出品：HR實(shí)名俱樂(lè)部(ID:hr_club)
小編：晶晶
作者：張磊
張磊，清華大學(xué)2016年度學(xué)生職業(yè)生涯教練。天津衛(wèi)視《非你莫屬》欄目HR專家。
曾任華為高級(jí)人力資源經(jīng)理，在負(fù)責(zé)高端人才招聘時(shí)，與國(guó)內(nèi)外超過(guò)20家頂尖人力資源咨詢公司溝通合作，對(duì)職業(yè)規(guī)劃、求職、跳槽的痛點(diǎn)認(rèn)識(shí)深刻。
嘉賓視野開(kāi)闊，觀點(diǎn)獨(dú)到，對(duì)于人力資源的種種痛點(diǎn)一針見(jiàn)血，在人力資源圈子中有相當(dāng)?shù)挠绊懥Α?/span>
人才盤(pán)點(diǎn)的價(jià)值和意義
首先是傳遞公司戰(zhàn)略過(guò)程，人才盤(pán)點(diǎn)其實(shí)是公司的戰(zhàn)略。人才盤(pán)點(diǎn)最后盤(pán)出的是組織健康度，是組織的拓展能力。
那組織到底是什么樣的形狀？比如說(shuō)金字塔形的，紡錘形的。
模型一最清楚，金字塔形大多數(shù)的組織架構(gòu)是這樣的模型，高速增長(zhǎng)，底座特別大，金字塔型。
模型二是一個(gè)直線形的，初創(chuàng)公司，一共沒(méi)幾個(gè)人。就是一根直線的。
模型三我們稱作紡錘型，中層人才積累相對(duì)較厚。這類(lèi)公司一般已經(jīng)進(jìn)入相對(duì)成熟階段，業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿Σ粫?huì)很大。
不同的組織業(yè)務(wù)，不同的公司業(yè)務(wù)是不一樣的，需要基于具體的模型，做對(duì)應(yīng)的人才盤(pán)點(diǎn)。希望人才是什么樣的，理論上說(shuō)已經(jīng)定了具體的基調(diào)，在管理層上要有共識(shí)。
人才盤(pán)點(diǎn)的維度
怎么用這張圖？如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)位置的人特別多，到底是好還是不好？怎么評(píng)價(jià)一個(gè)組織健康還是不健康。
通常情況下，無(wú)論是什么組織，都不允許出現(xiàn)人才在某個(gè)區(qū)域過(guò)分扎堆的情況。如果出現(xiàn)，應(yīng)該嘗試在平級(jí)部門(mén)之間做人員置換和流動(dòng)。
人才潛力與效能
潛力一般分幾個(gè)部分，
高潛力人群一般可以從變革敏銳力、結(jié)果敏銳力、人際敏銳力和思維敏銳力來(lái)識(shí)別。
變革敏銳度高的人，能夠積極引入新的觀點(diǎn)，喜歡創(chuàng)新，喜歡開(kāi)拓。思維敏銳度高的人，在工作中比較追求卓越，會(huì)產(chǎn)生很多靈動(dòng)性的方法。
結(jié)果敏銳力高的人，就是目標(biāo)導(dǎo)向和成就導(dǎo)向很強(qiáng)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)要求高。潛力和學(xué)習(xí)力實(shí)際上比較接近，這里推薦給大家一個(gè)潛力測(cè)試表格，方便大家對(duì)人才的潛力進(jìn)行評(píng)估和測(cè)度。
從思維、變革、結(jié)果、人際理解四個(gè)方面，分別做出五個(gè)維度的劃分，每個(gè)維度可以打1-5分。那么問(wèn)題來(lái)了？到底如何識(shí)別出高潛力人才呢？
九宮格也好，十六宮格也罷，這個(gè)工具大家都會(huì)用，也很實(shí)用。這里只提醒一下，九宮格的使用，定期盤(pán)點(diǎn)，年度組織。這種盤(pán)點(diǎn)，一定不要在一個(gè)小組織內(nèi)自己做，最好是統(tǒng)一組織一個(gè)時(shí)間，規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)和操作流程，一起操作。結(jié)果上報(bào)后，點(diǎn)審視績(jī)效貢獻(xiàn)和素質(zhì)評(píng)估，如果存在著組織之間人員配置的不平衡，就要找機(jī)會(huì)考慮做橫向的調(diào)整。
一般建議直接上級(jí)與下屬就評(píng)估結(jié)果進(jìn)行溝通。溝通的時(shí)候，需要注意，不要帶任何的標(biāo)簽和任命，但可以告訴他在組內(nèi)的排名，一般不要告知?dú)馑琶际钦l(shuí)，避免引起不必要的爭(zhēng)執(zhí)，破壞組織內(nèi)部團(tuán)結(jié)。識(shí)別結(jié)果應(yīng)用在績(jī)效考核、晉升、加薪的時(shí)候，需要隔層主管的審批。
第二個(gè)是我個(gè)人比較喜歡的工具，叫工作量的分析和效能提升表。
以一個(gè)招聘HR為例，每天要做招聘網(wǎng)站，面試，指導(dǎo)實(shí)習(xí)生，參加周會(huì)，要做勞務(wù)派遣，每天、每周用時(shí)是多少，占工作量的比例是多少。HR配合主管，根據(jù)工時(shí)的統(tǒng)計(jì)呈現(xiàn)結(jié)果，進(jìn)行分析調(diào)整，可以幫助員工管理時(shí)間，引導(dǎo)員工更關(guān)注關(guān)鍵路徑上的重點(diǎn)工作，聚焦工作重心。對(duì)于任何公司，在做人才管理和運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，最需要做好的就是人的效率的提升。
人才的買(mǎi)賣(mài)機(jī)制
這里我分享一個(gè)比較成功的案例，叫做內(nèi)部人才的買(mǎi)賣(mài)機(jī)制。某公司有ABCD四個(gè)業(yè)務(wù)部，每個(gè)業(yè)務(wù)部的崗位成員配置結(jié)構(gòu)基本類(lèi)似，但是由于業(yè)務(wù)差異，導(dǎo)致每個(gè)組織的不同崗位會(huì)有冗余，如何解決并快速在組織中發(fā)現(xiàn)人才呢？
第一，把可標(biāo)準(zhǔn)化的工作全部標(biāo)準(zhǔn)化，可平臺(tái)化的業(yè)務(wù)全部平臺(tái)化，并且提煉出標(biāo)準(zhǔn)，包括職級(jí)、用時(shí)、產(chǎn)出等等。
第二，允許部門(mén)與部門(mén)之間對(duì)人才進(jìn)行買(mǎi)賣(mài)和短期置換。
這里我舉個(gè)例子說(shuō)明，說(shuō)張三是A部門(mén)的，李四是B部門(mén)的，張三是個(gè)高級(jí)員工，李四也是一個(gè)高級(jí)員工，但是B部門(mén)覺(jué)得張三其實(shí)比李四厲害。他向A提要求說(shuō)要置換，或者是邀請(qǐng)張三過(guò)來(lái)，短期的勞動(dòng)關(guān)系都劃給B，所有成本由B來(lái)給張三買(mǎi)單。置換期結(jié)束進(jìn)行做結(jié)算，并統(tǒng)計(jì)后臺(tái)數(shù)據(jù)。
做了類(lèi)似的操作后，我們發(fā)現(xiàn)張三這個(gè)人被頻繁地借用。那么問(wèn)題來(lái)了，要么是張三有一種能力是整個(gè)公司不具備的，屬于稀缺技能；要么就是張三的相對(duì)能力，在這個(gè)層級(jí)極其優(yōu)秀，以致于用這個(gè)級(jí)別的成本雇傭張三，任何部門(mén)都覺(jué)得占了便宜。那么，張三就必須要被升級(jí)、被加薪，從而讓人才的非常規(guī)使用平靜下來(lái)。
通過(guò)類(lèi)似的操作方式，非常容易準(zhǔn)確識(shí)別出優(yōu)秀員工的價(jià)值，更可以幫助優(yōu)秀員工快速到達(dá)能力匹配的層級(jí)并獲得應(yīng)有的酬勞，也能充分識(shí)別高潛人才，為優(yōu)秀員工打開(kāi)綠色通道。
長(zhǎng)期進(jìn)行類(lèi)似作量的評(píng)估分析，可以幫助員工進(jìn)一步明確工作時(shí)間和工作內(nèi)容的分配，確定重點(diǎn)工作可能需要的資源，幫助員工找到提升的空間。
很多時(shí)候，這個(gè)表格其實(shí)更類(lèi)似于一個(gè)時(shí)間管理工具，是組織內(nèi)部在人才調(diào)整的時(shí)候一個(gè)很重要的參考。我個(gè)人認(rèn)為，時(shí)間管理不完全或者說(shuō)只有一小部分是員工的事兒，大部分是組織的事兒。很少有人會(huì)主動(dòng)花很多精力關(guān)注時(shí)間管理，很多時(shí)候員工都是不太清楚的。所以必須要組織來(lái)關(guān)注，做到極致可以類(lèi)似于對(duì)人的評(píng)估一樣，對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)模塊、單元，準(zhǔn)確地評(píng)估出具體需要多少人力時(shí)間、工作量的投入，才能更好地保證質(zhì)量和產(chǎn)出，進(jìn)而去約束一個(gè)人的工作量和工作時(shí)間投入。
用工作量化和時(shí)間管理，可以把很多員工的冗余工作量和不應(yīng)該產(chǎn)生的、附加的、不正常的工作量榨干，讓組織對(duì)人才的評(píng)估更趨于專業(yè)化和精準(zhǔn)化。
記得當(dāng)年有一次評(píng)審人力投入，一個(gè)總裁就直接指出某個(gè)業(yè)務(wù)模塊的人力投入過(guò)多。后來(lái)我和這位總裁交流，原來(lái)他當(dāng)年做過(guò)類(lèi)似業(yè)務(wù)，直覺(jué)上認(rèn)為不需要這么多人。后來(lái)二次評(píng)審，工作量減半，證明了這位總裁的敏感度，但是同時(shí)也促使HR進(jìn)一步思考如何利用工具，來(lái)幫助管理者和業(yè)務(wù)看清真實(shí)的人力需求，合理運(yùn)營(yíng)管控投入。
這個(gè)工具我強(qiáng)烈推薦，建議大家可以自己實(shí)驗(yàn)一下。
實(shí)用工具——崗位矩陣圖
這個(gè)工具我把它叫做崗位匹配度矩陣。
這個(gè)圖可以幫助主管明確各崗位的滿足度、匹配度、人員潛力，有力支撐組織人才的選用預(yù)留管。
里面信息量非常大，首先最上方是某某總監(jiān)，數(shù)字17/11，前者是部門(mén)的總編制，后者是現(xiàn)有的人員數(shù)量。這里面的2A2B，指的是過(guò)往四次的績(jī)效水平，此外還可以還包含工齡、司齡以及薪酬水平是否達(dá)標(biāo)，人員調(diào)動(dòng)或借用是否頻繁等信息。
如果經(jīng)常用這張表格，就可以很清晰的看到組織內(nèi)部的人才全貌，既有組織結(jié)構(gòu)、上下級(jí)關(guān)系，又有人員信息和人員狀態(tài)，各種情況一目了然。
對(duì)于一個(gè)主管管理一個(gè)部門(mén)，尤其是新主管管理陌生業(yè)務(wù)，或者是剛剛晉升的主管，管理一個(gè)部門(mén)的時(shí)候，他會(huì)迫切需要這種平面化的全信息呈現(xiàn)，幫助他快速了解每一個(gè)員工的情況。這個(gè)圖需要實(shí)時(shí)刷新，至少每個(gè)季度要review一次，確保信息的正確性和及時(shí)性。
這個(gè)工具大多數(shù)人如果用好的話，基本上可以滿足對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)部門(mén)的人才盤(pán)點(diǎn)和組織審視的要求。此工具尤其適用于管理層和人力資源的盤(pán)點(diǎn)。當(dāng)然具體人員情況，微觀上我還是建議HR最好可以有每個(gè)人的詳實(shí)信息，自己整理一個(gè)員工狀態(tài)跟蹤表，或者叫晴雨表，這樣會(huì)讓HR的工作更扎實(shí)，更能有力支撐整個(gè)部門(mén)的人才管理。
問(wèn)題一：案例中招聘人員時(shí)間優(yōu)化表格，具體的那個(gè)表格是由誰(shuí)來(lái)做？
張磊：這只是一個(gè)案例，其他部門(mén)也都可以做，但是一定是HR和業(yè)務(wù)主管合作做出來(lái)的，首先搜集數(shù)據(jù)，每個(gè)人都寫(xiě)他做什么事情，然后HR配合業(yè)務(wù)主管一起梳理出一套工作業(yè)務(wù)分類(lèi)方案，最后整理出對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)工作及用時(shí)標(biāo)準(zhǔn)。這件事一定是HR牽頭，拉著業(yè)務(wù)主管一起落地的。
問(wèn)題二：時(shí)間管理的落實(shí)怎么做？如何跟員工溝通，讓員工接受。
張磊：這個(gè)最好的管理模式是配合工時(shí)管理系統(tǒng)，每個(gè)人填工時(shí)，填了之后到對(duì)應(yīng)的主管那里去審批。如果沒(méi)有工時(shí)管理系統(tǒng)，Excel表格也可以的。每周把表格的管理數(shù)據(jù)整合分析，形成一個(gè)報(bào)表。每一周的時(shí)候，定向review就可以看出個(gè)人的差異。
問(wèn)題三：關(guān)于工時(shí)像很多職能體系的，很難衡量，怎么計(jì)算工時(shí)？比如行政
張磊：如果你這個(gè)崗位本身時(shí)薪已經(jīng)很低，其實(shí)做工時(shí)管理反而得不償失，不建議對(duì)所有的崗位都做類(lèi)似操作。
如果對(duì)時(shí)薪低的崗位也做類(lèi)似的事情，那么就需要目的清晰，作用根本就不是為了考核，而是提醒。建立工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)讓每一個(gè)人都會(huì)有緊張感。所做的的事情是要被度量的，會(huì)無(wú)形中提升員工效率。
問(wèn)題四：在考核績(jī)效的時(shí)候，職能崗位考核難衡量，比如一個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)不會(huì)因?yàn)楦鷨T工關(guān)系好，從而給他一個(gè)好的績(jī)效？高的層級(jí)評(píng)分？
張磊：這里涉及到一個(gè)概念，相對(duì)考核和絕對(duì)考核。大部分是相對(duì)考核，因?yàn)檫@個(gè)符合的杰克·韋爾奇活力曲線，績(jī)效向前推進(jìn)。相對(duì)考核有比例，A多少，B多少，C多少，D多少。而絕對(duì)考核，就不限制比例了，只要達(dá)到一個(gè)水平就是A。職能部門(mén)，如果說(shuō)是級(jí)別比較低的職能崗位，其實(shí)理論上是可以絕對(duì)考核的，我自己就從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)類(lèi)似問(wèn)題，因?yàn)楦星樵蚪o某個(gè)員工打個(gè)A。
但是如果到了一定的層級(jí)，必須做相關(guān)考核。職能部門(mén)的一考權(quán)在業(yè)務(wù)部門(mén)，考核指標(biāo)占業(yè)務(wù)部門(mén)的考核比例。二考審核權(quán)在對(duì)應(yīng)的行業(yè)管理部門(mén)，一般不做績(jī)效修改，除非有對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略影響較大的貢獻(xiàn)或紕漏。
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