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封圖來源：pixabay.com

導(dǎo)讀

四張地圖——業(yè)務(wù)地圖、組織地圖、人才地圖和氛圍地圖，為什么要組合在一起？為什么理解它們之間的關(guān)系對(duì)于管理者來說非常重要？它跟華為當(dāng)年花費(fèi)3000萬從IBM引進(jìn)的BLM模型之間又是怎樣一種關(guān)系？

本文作者對(duì)BLM模型相當(dāng)熟悉，在講述四張地圖的來歷以及它們之間的邏輯關(guān)系時(shí)，貫穿了若干簡(jiǎn)例，例子雖短，但串起來卻算得上很實(shí)用的操作指南，加之最后分享的書籍清單，值得深度閱讀。

作者 | 況陽

導(dǎo)讀 | 曾佳

編輯 | 張思涵

注：文章為作者授權(quán)本號(hào)原創(chuàng)刊發(fā)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)申請(qǐng)授權(quán)。

管理理論泛濫時(shí)代，管理者何所從？

在這管理書籍汗牛充棟的時(shí)代，作為管理者，你一定很迷茫。一會(huì)兒這位專家告訴你，沒有無用的員工，只有無用的主管，你需要學(xué)會(huì)用人所長(zhǎng)，發(fā)揮每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)；一會(huì)兒另外一位專家又告訴你，你需要雷厲風(fēng)行獎(jiǎng)懲嚴(yán)明，對(duì)不合格下屬實(shí)行殘酷的“愛”，堅(jiān)決清理不勝任者……那么，為什么知道了這么多道理，卻依然做不好管理？卻依然在手忙腳亂中看著業(yè)務(wù)交付舉步維艱？

也許，問題不在于你知道的不夠多，而在于你知道的不夠系統(tǒng)！你當(dāng)然知道，作為主管，你的首要任務(wù)是確保業(yè)務(wù)成功！你也一定明白“兵無常勢(shì)、水無常形”的道理，行軍打仗貴在因敵制宜因勢(shì)變化，因此，靈活的排兵布陣對(duì)一個(gè)組織來說是何等的重要！你肯定也清楚，團(tuán)隊(duì)成員的能力對(duì)你而言意味著什么！你或許還知道，一個(gè)積極向上的組織文化氛圍，能讓你少操多少心！

是的，它們都很重要，但單獨(dú)地看它們，它們充其量也就是一招半式，并沒有什么殺傷力！只有看透這些招式背后的心法，并將它們內(nèi)在關(guān)聯(lián)起來形成組合拳，才會(huì)成為真正的行家里手。

那么，管理的“組合拳”是什么？這就是本篇即將告訴你四張地圖！

四張地圖究竟是個(gè)什么鬼？

四張地圖指的就是業(yè)務(wù)地圖、組織地圖、人才地圖和氛圍地圖，其邏輯關(guān)系如下圖示：

業(yè)務(wù)地圖在四張地圖中處于核心地位，組織地圖、人才地圖和氛圍地圖必須服務(wù)于業(yè)務(wù)地圖的需要。有什么樣的業(yè)務(wù)，就需要什么樣的組織陣形、人才結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的組織氛圍去適配。脫離業(yè)務(wù)需要的組織設(shè)計(jì)、人才建設(shè)和氛圍建設(shè)是徒勞無益的。

同時(shí)，組織設(shè)計(jì)會(huì)極大地影響人才在其中的價(jià)值發(fā)揮。組織設(shè)計(jì)好比如來佛的手掌心，如果它不變，任憑孫悟空再能耐，也是翻不出去的。

組織中所有工作，最后都需要由人去完成，因此人才是現(xiàn)代組織中最為寶貴的資源，各個(gè)組織都在想盡一切可能去爭(zhēng)奪頂尖人才，得人才者得天下。

但對(duì)一個(gè)組織而言，人才并非越強(qiáng)越好，人才必須符合組織的戰(zhàn)略發(fā)展需要，還必須適配組織的文化氛圍，所謂“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳”，原因也在于此。

所以，四張地圖相互之間互為關(guān)系，互即互入，是一個(gè)整體的四個(gè)部分，不可分割！那么，接下來我們就來逐一探究一下這四張地圖吧！

業(yè)務(wù)地圖

業(yè)務(wù)地圖的核心要素是要回答這樣一個(gè)問題：即我們是誰？我們存在的價(jià)值是什么？也即要勾畫出業(yè)務(wù)的使命和愿景。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)之所以存在，是因?yàn)樗幸粋€(gè)共同的目標(biāo)要完成。如果沒有共同的目標(biāo)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)充其量只能叫做團(tuán)伙。而專業(yè)的研究表明，只有讓人們明確一個(gè)組織存在的價(jià)值和意義，才能更好地凝聚一批有識(shí)之士為之而奮斗直至成功。

微軟當(dāng)初的使命是：讓每一個(gè)家庭桌面上都配備一臺(tái)電腦。它做到了！

美國(guó)西南聯(lián)合航空的定位是：做全球票價(jià)最低的航空公司。它做到了！
Google的使命是：整合全球信息，使每個(gè)人都可以訪問并從中受益。它正在朝這個(gè)方向努力！

那么，你的使命呢？?jī)H僅是一年交付2個(gè)R版本、2個(gè)C版本？?jī)H僅是解決網(wǎng)上問題？別總埋怨你所處的組織層級(jí)不夠高，大團(tuán)隊(duì)有大使命，小團(tuán)隊(duì)也可以有自己的小使命，最怕的是沒使命。曾經(jīng)一個(gè)非常成功的團(tuán)隊(duì)主管告誡他的下屬：“如果你總以狹小的視野去看待你的工作，你可能永遠(yuǎn)只能做你那一桌的桌長(zhǎng)?！笔聦?shí)也的確如此，你必須要有夢(mèng)想，用夢(mèng)想去凝結(jié)你的團(tuán)隊(duì)，讓大家看到工作的意義，心中有教堂，而不僅僅是在日復(fù)一日地搬磚，打造你的夢(mèng)之隊(duì)！

一個(gè)好的使命應(yīng)當(dāng)具備如下幾個(gè)特質(zhì)：

a、使命要盡量聚焦，只需包含團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵訴求即可。使命不需要面面俱到，那樣反而會(huì)沖淡了你的主要關(guān)切點(diǎn)。因此，你必須要抵制住把各種事都做完美的沖動(dòng)，戰(zhàn)略學(xué)家早就說過，戰(zhàn)略其實(shí)就是有所為有所不為，二者必須并重，不可偏廢。

b、使命描述要盡量簡(jiǎn)潔，一句話表述完，這樣大家才能記住。沒人能記住的使命充其量只能是掛在墻上的標(biāo)語，除了為造紙業(yè)做出了些許貢獻(xiàn)外，別無價(jià)值可言。

c、使命要足夠的鼓舞人心。這是使命最重要、最為關(guān)鍵的一點(diǎn)。一定要讓你的使命極具感染力。Google前人力資源首席運(yùn)營(yíng)官Laszlo Bock在談到其使命時(shí)特別指出：“(Google)...的使命宣言不強(qiáng)調(diào)商業(yè)目標(biāo)，看重的是精神(Moral)層面，因此讓工作更有意義?！边@段話點(diǎn)出了使命的價(jià)值所在。

有一個(gè)朗朗上口、鼓舞人心的使命，僅僅是走向成功的第一步。接下來，你需要和你的團(tuán)隊(duì)成員一起分析，要在既定的期限內(nèi)達(dá)成這個(gè)夢(mèng)想，你們需要分幾步走？當(dāng)下最迫切需要達(dá)成的業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？在確定了當(dāng)期業(yè)務(wù)目標(biāo)之后，接著分析要達(dá)成該目標(biāo)還面臨哪些關(guān)鍵挑戰(zhàn)？以及如何應(yīng)對(duì)這些關(guān)鍵挑戰(zhàn)？在回答了這些問題之后，你的業(yè)務(wù)地圖才最終有效的構(gòu)建起來了。這樣，通過使命/愿景—業(yè)務(wù)目標(biāo)—關(guān)鍵挑戰(zhàn)&關(guān)鍵舉措三步曲，大家就都明白自己是誰、需要做什么，以及如何做了，剩下的事就是齊心協(xié)力往夢(mèng)之路推進(jìn)了。

所以，一個(gè)典型的業(yè)務(wù)地圖應(yīng)該是這樣的：

組織地圖

二十世紀(jì)最偉大CEO、通用汽車公司第八任總裁阿爾弗萊德·P·斯?。ˋlfred Pritchard Sloan）曾經(jīng)說過一段非常著名的話：“若拿走我的財(cái)產(chǎn)，但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就會(huì)卷土重來?！苯M織的重要性可見一斑。

組織理論與組織設(shè)計(jì)領(lǐng)域權(quán)威專家理查德·L·達(dá)夫特（Richard L. Daft）在給組織下的定義中，明確指出：作為一個(gè)實(shí)體，組織必須同時(shí)具備如下四個(gè)要素：

1) 有明確的目標(biāo)導(dǎo)向（Goal-Directed）；

2) 精心設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)（Structured）；

3) 有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)（Coordinated）；

4) 同外部環(huán)境保持密切聯(lián)系（Link to the external environment）。

第1) 條中提及的“有明確的目標(biāo)導(dǎo)向”，等價(jià)于我們?cè)跇I(yè)務(wù)地圖中描述的組織的愿景/使命。而第2) 條和第3) 條，實(shí)質(zhì)上指的都是組織內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系；第4) 條指的是組織同外部的協(xié)作關(guān)系。

歸結(jié)起來就是，組織地圖的核心是理順組織內(nèi)、外部的協(xié)作關(guān)系。它要回答這樣幾個(gè)問題：我們?nèi)绾巫?？我們通過什么樣的組織陣形去協(xié)同完成我們的使命/愿景？

組織協(xié)同是組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，基于不同的協(xié)同需要，會(huì)催生出不同的組織設(shè)計(jì)。管理大師明茨伯格曾系統(tǒng)研究了組織內(nèi)部的協(xié)作機(jī)理，認(rèn)為組織內(nèi)部團(tuán)隊(duì)成員間存在五種典型的協(xié)作關(guān)系：

但是，在梳理組織地圖時(shí)，你不能一下子陷入到組織內(nèi)部的細(xì)枝末節(jié)中，你需要首先跳出你的組織框圖，由外而內(nèi)陸去考慮“環(huán)境”問題，把你的團(tuán)隊(duì)放在更大的組織背景中去審視，始終問自己這樣一個(gè)問題：“我需要同其他團(tuán)隊(duì)如何協(xié)同才能更高效地完成組織的使命和愿景？”在搞清楚這個(gè)問題后，再來檢查你團(tuán)隊(duì)內(nèi)各個(gè)單元之間的協(xié)同關(guān)系是否合理？一般而言，組織設(shè)計(jì)也應(yīng)盡量遵從高內(nèi)聚低耦合的原則，將目標(biāo)一致、協(xié)作關(guān)系密切的團(tuán)隊(duì)成員整合至一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，以提高協(xié)同效率，減少部門墻效應(yīng)，但也未必盡然，我們?cè)诤竺娣治鼋M織陣形時(shí)會(huì)解釋為什么。

也即，在組織地圖環(huán)節(jié)，你需要輸出兩張子圖：外部協(xié)作關(guān)系圖和內(nèi)部協(xié)作關(guān)系圖。

1）外部協(xié)作關(guān)系圖

考慮你同上下游團(tuán)隊(duì)的協(xié)作關(guān)系如何，標(biāo)識(shí)出協(xié)作性較差的那些團(tuán)隊(duì)，并制定針對(duì)性的改進(jìn)措施。一個(gè)典型的外部協(xié)作關(guān)系圖如下圖示：

2）內(nèi)部協(xié)作關(guān)系圖

在梳理內(nèi)部協(xié)作關(guān)系圖時(shí)，請(qǐng)考慮你團(tuán)隊(duì)內(nèi)各個(gè)小團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作關(guān)系如何，是否存在協(xié)作不順暢的地方？原因是什么？你準(zhǔn)備如何應(yīng)對(duì)？一種可能的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)作關(guān)系圖如下圖示：

識(shí)別團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)作問題，僅僅是改進(jìn)的第一步。你需要從業(yè)務(wù)目標(biāo)去做更深層次的思考，組織陣形還可以怎么設(shè)計(jì)以變得更加有效？

如果你注重的是創(chuàng)新，那么你應(yīng)該減少管控、增加授權(quán)，容許團(tuán)隊(duì)成員在工作上存在一定冗余度，以支持他們利用這部分時(shí)間去自由探索和創(chuàng)新，正如Google的20%時(shí)間、3M的15%時(shí)間那樣；如果你追求的是效率至上，那么你應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化管控，裁剪掉團(tuán)隊(duì)里所有可能重疊的工作和冗余的人，不讓一分錢、一分鐘浪費(fèi)掉，一次性把事情做對(duì)，對(duì)錯(cuò)誤零容忍，實(shí)現(xiàn)人員效率的最大化。福特的流水線作業(yè)模式就曾是現(xiàn)代社會(huì)效率提升最為成功的一個(gè)案例。

海爾曾基于其發(fā)展需要，將其公司的正三角組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)為倒三角組織結(jié)構(gòu)，給聽得見炮火的人以更大的指揮權(quán)，以大幅縮短公司對(duì)用戶需求的反應(yīng)時(shí)間，讓公司所有資源更好地服務(wù)最終客戶。

類似地，由于未來的業(yè)務(wù)交付需要更加短平快，因此你可能需要將你的團(tuán)隊(duì)陣形重構(gòu)為全功能團(tuán)隊(duì)，即將同一項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試人員組成為一個(gè)單一團(tuán)隊(duì)，以減少部門墻效應(yīng)，提升客戶響應(yīng)速度，縮短產(chǎn)品交付周期，如下圖示：

或者，你團(tuán)隊(duì)人員的能力差異特別巨大，除少數(shù)核心技術(shù)人員能力特別強(qiáng)外，其他團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)驗(yàn)都比較欠缺，這時(shí)候你需要構(gòu)建的就是類似外科手術(shù)室團(tuán)隊(duì)那樣的專家領(lǐng)銜型組織陣形。在這種陣形中，少數(shù)能力強(qiáng)的“專家”負(fù)責(zé)完成團(tuán)隊(duì)的核心關(guān)鍵工作（如系統(tǒng)設(shè)計(jì)和關(guān)鍵模塊的編碼），其他能力不足的團(tuán)隊(duì)成員則負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的外圍輔助工作，從而充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，最大化團(tuán)隊(duì)成果。這種組織陣形如下圖示：

還有類似戚家軍鴛鴦陣、項(xiàng)目型組織、DevOps團(tuán)隊(duì)....等等這樣的組織陣形，所有這些陣形都成功地解決了某一類特定的團(tuán)隊(duì)問題，但卻不一定就適合你，因而你需要結(jié)合你的業(yè)務(wù)實(shí)際情況去深入思考和探索出適配你自己業(yè)務(wù)需求的陣形來。

人才地圖

人才地圖需要回答的核心問題是，基于你的業(yè)務(wù)交付需要和組織設(shè)計(jì)，你需要什么樣的能力？如何才能以最小代價(jià)打造出這樣的能力？

因此，這里實(shí)際上是要構(gòu)造一個(gè)二維矩陣：業(yè)務(wù)對(duì)能力項(xiàng)的需求是一個(gè)維度，團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)前具備的能力現(xiàn)狀是另外一個(gè)維度，這兩個(gè)維度共同構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)成員的能力矩陣：

基于上表，可以系統(tǒng)識(shí)別出團(tuán)隊(duì)的能力短板來，如下雷達(dá)圖所示：

可以看出，團(tuán)隊(duì)成員的JAVA編程能力是亟待提升的關(guān)鍵能力項(xiàng)，因此，在資源有限的情況下，應(yīng)優(yōu)先將資源朝這方面傾斜，去構(gòu)建和補(bǔ)足這個(gè)能力短板。更精細(xì)化地，因?yàn)槊總€(gè)團(tuán)隊(duì)成員的能力現(xiàn)狀均一覽無遺的呈現(xiàn)出來了，所以你可以差異化地為每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員提供能力提升建議，從而有效避免了大課堂式的培訓(xùn)所帶來的資源浪費(fèi)，提升了能力提升活動(dòng)的針對(duì)性和效率。

更一般地，識(shí)別出人才差距后，可以通過3B策略（Buy、Borrow、Build）有計(jì)劃地去補(bǔ)齊人才短板，做到防患于未然。

氛圍地圖

氛圍對(duì)組織而言，有如空氣對(duì)人一樣。有它時(shí)你覺得天經(jīng)地義，沒它時(shí)你感覺寸步難行。在四張地圖中，氛圍地圖是最柔性、最難以琢磨的，但同時(shí)也對(duì)組織的影響最為深遠(yuǎn)。現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾有句名言：“Culture eats strategy for breakfast.”翻譯成中文就是：“文化能把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃”，可見文化氛圍對(duì)組織的意義。

隨著時(shí)間的推移，每一個(gè)公司都最終會(huì)逐漸形成自己獨(dú)特的企業(yè)文化氛圍，同樣，任何一個(gè)小團(tuán)隊(duì)也會(huì)逐漸形成自己特有小環(huán)境下的團(tuán)隊(duì)氛圍。在企業(yè)文化較為強(qiáng)勢(shì)的組織里，各小團(tuán)隊(duì)之間的文化氛圍差異較小。但大多數(shù)情況下，企業(yè)只會(huì)構(gòu)建其核心價(jià)值觀基石，各團(tuán)隊(duì)可在該核心價(jià)值觀前提下，結(jié)合業(yè)務(wù)需要形成自己的組織氛圍。用一張圖來表示公司核心價(jià)值觀與各團(tuán)隊(duì)文化氛圍之間的關(guān)系如下圖示：

A、B、C三個(gè)團(tuán)隊(duì)都滿足公司的核心價(jià)值觀的基本要求，除此以外，基于各自面臨的外部環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，還衍生出了各自不同的文化氛圍。

那么，氛圍地圖如何構(gòu)建呢？這得首先回到業(yè)務(wù)需求上來，你業(yè)務(wù)面臨的長(zhǎng)期挑戰(zhàn)和短期挑戰(zhàn)分別是什么？你注重的是創(chuàng)新還是效率？還是兩者兼而有之？不同的業(yè)務(wù)定位需要構(gòu)建不同的文化氛圍。

一般而言，氛圍構(gòu)建的步驟是這樣的：

先有愿景/使命，然后結(jié)合你團(tuán)隊(duì)的愿景、使命，識(shí)別出你希望構(gòu)建的文化氛圍，一定要旗幟鮮明的提出你倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么。然后通過反復(fù)的溝通、宣傳、績(jī)效評(píng)價(jià)、薪酬激勵(lì)等措施去強(qiáng)化這種氛圍。同時(shí)，你應(yīng)當(dāng)有選擇性地在招聘環(huán)節(jié)篩選掉那些不符合團(tuán)隊(duì)文化氛圍的人，在入口處進(jìn)行過濾。

文化氛圍不應(yīng)當(dāng)只是抽象的文字描述，它應(yīng)當(dāng)有具體的案例故事去支撐，要通過鮮活的故事去幫助團(tuán)隊(duì)成員理解它們，只有這樣，氛圍才能生生不息代代相傳，有如經(jīng)久不衰的“精衛(wèi)填?！钡壬裨捁适滤N(yùn)含的民族氣質(zhì)一樣。

為什么是這四張地圖？

考慮到你可能會(huì)問這個(gè)問題，所以這里我們稍微花點(diǎn)篇幅來解釋一下：為什么卓有成效的管理，需要的是這四張地圖，而非三張地圖或別的其他地圖？

這是個(gè)好問題！事實(shí)上，這四張地圖衍生自IBM的BLM模型。那么問題來了：BLM又是什么？BLM即Business Leadership Model的英文縮略，它是一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。這套方法論是IBM在2003年同美國(guó)某商學(xué)院一起研發(fā)的。后來，這個(gè)方法論成為IBM全球從公司層面到各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同使用的統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。2009年，華為花費(fèi)3000萬從IBM引進(jìn)了該方法論并沿用至今。

BLM模型分為三部分：

a、最上面是領(lǐng)導(dǎo)力，公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展歸根結(jié)底在內(nèi)部是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力來驅(qū)動(dòng)。

b、中間兩部分被稱為戰(zhàn)略和執(zhí)行，一個(gè)好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)自然會(huì)包含兩部分，要有好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，同時(shí)要有非常強(qiáng)的執(zhí)行，沒有好的執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略也會(huì)落空，但執(zhí)行不是空談，執(zhí)行需要瞄準(zhǔn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來展開。

c、最下面是價(jià)值觀，價(jià)值觀是企業(yè)發(fā)展的基石，很大程度上決定著企業(yè)的戰(zhàn)略取舍。

你是否覺得BLM模型某些部分（中間右半部分）看起來特別的眼熟？是的，它實(shí)際上就是我們本篇所介紹的四張地圖。根據(jù)筆者的探究，該模型在學(xué)術(shù)界首先由納德勒（Nadler, D.）和圖什曼（Tushman）兩位權(quán)威專家提出，經(jīng)過多年的發(fā)展和應(yīng)用，他們?cè)?999年對(duì)該模型再次做出一些校正，其校正后模型和BLM模型的右半部分如出一轍，該模型已刊登在1999年組織動(dòng)力學(xué)（Organizational Dynamics）雜志上，詳情請(qǐng)參見“The Organization of the Future: Strategic Imperatives and Core competencies for the 21st Century'一文。

那么，為什么四張地圖省去了BLM模型中的領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值觀、市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖和創(chuàng)新焦點(diǎn)這幾部分呢？因?yàn)閷?duì)于大多數(shù)中基層管理者而言，要么公司有統(tǒng)一的要求，比如價(jià)值觀；要么其本身已融入右半部?；诰劢沟目紤]，最終就只剩下了業(yè)務(wù)、組織、人才和氛圍這四張地圖。特別需要指出的是，BLM模型中的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和關(guān)鍵任務(wù)兩個(gè)部分被整合到了業(yè)務(wù)地圖中，從而確保四張地圖既包含有戰(zhàn)略層面的遠(yuǎn)大構(gòu)想，又有詳細(xì)的執(zhí)行層面的充分展開，是確保業(yè)務(wù)從戰(zhàn)略到執(zhí)行全面落地的利器。

四張地圖于管理的價(jià)值

如果把四張地圖縮略在一張全景圖上，它看起來如下圖所示：

看到這，你或許已經(jīng)領(lǐng)會(huì)到了，四張地圖的本質(zhì)其實(shí)就是要系統(tǒng)的診斷問題并系統(tǒng)地解決問題，換言之，即組織診斷及優(yōu)化，這在英語世界里的通行表述為Organization Diagnosis & Optimization，縮寫為ODO。四張地圖是有生命的，如果把它形象地表述成一棵樹，那么這棵ODOTree應(yīng)該如下圖示：

業(yè)務(wù)有如這棵樹的主干，決定了這棵樹向何處生長(zhǎng)以及準(zhǔn)備長(zhǎng)多高；組織則好比樹的枝干，盡可能寬廣的伸展讓其能充分吸收充足的陽光；人才則好比樹葉，努力地進(jìn)行光合作用，讓樹茁壯成長(zhǎng)；而氛圍有如氣候，時(shí)刻影響著業(yè)務(wù)(樹干）、組織（枝干）和人才（樹葉）。

哈佛大學(xué)校長(zhǎng)薩默斯（Lawrence H.Summers）曾說：“當(dāng)今最成功的人，他們的特別之處不在于他們掌握了多少知識(shí)點(diǎn)，而在于他們思考問題的方式，以及把不同事物結(jié)合在一起的方式?！保▍⒁娝_默斯2002年北京大學(xué)演講）

同理，四張地圖的價(jià)值也不在于其任何單張地圖上，而在于將這四張地圖系統(tǒng)的結(jié)合到一起去綜合應(yīng)用。作為主管，你只有將組織、人才和氛圍都放在業(yè)務(wù)背景中去考慮，才能讓你所向披靡，帶來更大的業(yè)務(wù)成功。

同時(shí)，四張地圖還為你和你的管理團(tuán)隊(duì)提供了一種統(tǒng)一的管理語言，這樣從上至下都知道如何管理好各自的業(yè)務(wù)、組織、人才和氛圍，從而讓管理有章可循。某一天當(dāng)你突然高升時(shí)，你無需做漫長(zhǎng)的工作交接，就可讓你的管理團(tuán)隊(duì)成員順利地接棒你的工作，團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)一如往常毫發(fā)無損。

管理最高的境界不正是無為而治嗎？持之以恒地去應(yīng)用四張圖，管理，原來也可以如此容易!

參考文獻(xiàn)（閱讀地圖）

筆者曾實(shí)際開展過多年的組織診斷，在相關(guān)書海里浸泡了很長(zhǎng)一段時(shí)間，對(duì)組織、人才和氛圍均進(jìn)行過一些研究，特將所知道的組織、人才、氛圍相關(guān)的經(jīng)典書籍羅列如下，供大家進(jìn)一步深入研究時(shí)參考。

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工作室出品

作者：布萊恩·貝克爾等

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