德魯克說(shuō)過(guò)：大企業(yè)和小企業(yè)都需要管理，特別是小企業(yè)尤其需要管理，因?yàn)榇笃髽I(yè)在管理決策失誤的時(shí)候，它的資金流能夠支撐它調(diào)整的機(jī)會(huì)，而小企業(yè)決策失誤了就什么都沒(méi)了。所以說(shuō)，小企業(yè)比大企業(yè)更需要管理。筆者最近與兩位HR負(fù)責(zé)人交流，而在他們身上卻發(fā)現(xiàn)大家對(duì)管理的理解過(guò)于經(jīng)驗(yàn)化，導(dǎo)致這樣的決策非常僵化。
比如一位上市公司的HRVP會(huì)說(shuō)：阿里的體量非常大，規(guī)范程度很高，所以阿里的方法是無(wú)法運(yùn)用到我們企業(yè)的。（很多企業(yè)HR管理者都畏懼借鑒，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這其中有太多的不可知。）難道上市公司的體量就不大了嗎（雖然確實(shí)沒(méi)有阿里大）？難道當(dāng)年阿里學(xué)習(xí)通用GE管理方式的時(shí)候，阿里就和通用GE的規(guī)模和規(guī)范化就差不多了嗎？
另一位是一家100多人創(chuàng)業(yè)公司的CEO，因?yàn)楣境闪⒁丫?，CEO什么都不放心，所以HR也是他事無(wú)巨細(xì)地在管理。（其實(shí)，大多數(shù)企業(yè)管理者從小老板做起后都難以轉(zhuǎn)向規(guī)范化管理，他們會(huì)覺(jué)得很多事情他們看不到、決策不到會(huì)失控。）他就會(huì)說(shuō)：我不想要了解華為在做什么，他們是怎么做的，我想知道的是和我公司差不多大的企業(yè)做的好的，最佳實(shí)踐是什么？在中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)，小公司的最佳實(shí)踐是否夠優(yōu)秀，他們是否很快也會(huì)產(chǎn)生變化？既然與華為有著相似的業(yè)務(wù)，為什么會(huì)為的管理不能借鑒呢？
回過(guò)頭來(lái)，我們需要知道，到底什么是管理？簡(jiǎn)單地說(shuō)，管理就是管人和管業(yè)務(wù)，我們是不是在每個(gè)崗位上都用對(duì)了人？我們的業(yè)務(wù)方向和做事方法是否正確？而管理的核心又是人，所以在管理界有這樣一個(gè)共識(shí)：企業(yè)內(nèi)一切管理問(wèn)題歸根結(jié)底都是人的問(wèn)題。
而從管理的工作來(lái)說(shuō)，我們可以用道、法、術(shù)的結(jié)構(gòu)來(lái)加以理解（關(guān)于管理中的道法術(shù)具體可參見(jiàn)筆者的文章：《HR不是做得越細(xì)越專(zhuān)業(yè)》），在這里我們簡(jiǎn)單的說(shuō)，道就是“正確的理念”，例如，“企業(yè)內(nèi)薪資不可公開(kāi)”就是一種理念，為了防范不公平性的發(fā)生，我們經(jīng)常在企業(yè)中采用薪資保密措施，尤其是阿里，對(duì)于這條原則屬于紅線(xiàn)，一旦觸碰了紅線(xiàn)，阿里便會(huì)讓這名員工離開(kāi)。但是阿里18萬(wàn)有員工，難道真有人相信他們的薪資一點(diǎn)都沒(méi)泄露？不可能！但是正常來(lái)說(shuō)我們只要將這件事控制在一定的范圍內(nèi)即可。
對(duì)于小企業(yè)也是這樣的，很多公司的薪酬保密制度做得非常差，幾乎每個(gè)部門(mén)內(nèi)都知道對(duì)方的薪資，并且新員工一入職老員工就主動(dòng)套薪資。同樣，在道的層面上，很多企業(yè)能夠達(dá)成一致——員工之間不能互相知道薪資?？墒窃谛g(shù)的層面，也就是在具體措施上，很多企業(yè)就表現(xiàn)得束手束腳。不是因?yàn)榻獬龁T工就找不到人，就是因?yàn)楣颈Ｃ苓@件事是不可能做到的，所以就不做了。最后導(dǎo)致的結(jié)果就是很多優(yōu)秀的老員工因?yàn)樾劫Y不滿(mǎn)而離職。哪怕只是一個(gè)勝任的員工，由此造成的離職企業(yè)也將損失一大筆培養(yǎng)費(fèi)用。
所以，筆者想要強(qiáng)調(diào)的是大企業(yè)、小企業(yè)都需要管理，并且很多時(shí)候使用的“道”和“法”是相同的，最多只是在“術(shù)”的層次上有略微的不同。接下來(lái)，筆者就從企業(yè)選、育、用、留的角度來(lái)詮釋大企業(yè)與小企業(yè)的管理。
首先，我們來(lái)看在管理中人員的選人。
在大企業(yè)，選人首先需要標(biāo)尺，例如，阿里的標(biāo)尺就是價(jià)值觀，也有企業(yè)制作勝任力素質(zhì)模型或是崗位資格。在有了標(biāo)尺之后，大企業(yè)開(kāi)始甄選人才，既然是甄選，方法就是多種多樣，常規(guī)的面試必不可少（特別是結(jié)構(gòu)化面試），很多大企業(yè)還采用了測(cè)試的手段，例如，筆試、上機(jī)題等，更有甚者，筆者曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)一上市公司花重金100萬(wàn)讓咨詢(xún)公司幫助其從三個(gè)候選人中挑選一名CEO，該咨詢(xún)公司使用評(píng)價(jià)中心技術(shù)將每位候選人分別架設(shè)3臺(tái)攝像機(jī)360度錄制1天，然后根據(jù)視頻觀察結(jié)果撰寫(xiě)了近100頁(yè)的測(cè)評(píng)報(bào)告，最后選出了一名CEO。
在小企業(yè)，雖有沒(méi)有那么多的資金可以請(qǐng)咨詢(xún)公司幫忙，但選人之初標(biāo)尺還是必不可少。根據(jù)標(biāo)尺經(jīng)過(guò)3-4輪的結(jié)構(gòu)化面試，最后，所有的面試官聚集在一起討論該候選人是否可以錄用。采用的“術(shù)”雖然少了一點(diǎn)，但是“道”還是一樣的，就是要找到符合標(biāo)尺的候選人，也就是我們所謂“合適”的人，讓其在崗位上做出貢獻(xiàn)，支撐組織發(fā)展以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
其次，我們來(lái)看在管理中人員的育人。
在大企業(yè)，育人除了每位用人主管針對(duì)人才的個(gè)性化培養(yǎng)外，大企業(yè)還以重金邀請(qǐng)咨詢(xún)公司來(lái)搭建培訓(xùn)項(xiàng)目，或是以重金邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)著名的講師來(lái)授課，又或是邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)知名高管來(lái)?yè)?dān)任公司內(nèi)部管理者的導(dǎo)師等等。例如，騰訊的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目曾經(jīng)斬獲ATD三項(xiàng)大獎(jiǎng)：“人才發(fā)展創(chuàng)新獎(jiǎng)”、“卓越實(shí)踐獎(jiǎng)”、“卓越實(shí)踐獎(jiǎng)提名獎(jiǎng)”。ATD總部位于美國(guó)的國(guó)際人才發(fā)展協(xié)會(huì)成立于1943年，是全球最大的專(zhuān)注于人才發(fā)展領(lǐng)域?qū)I(yè)人士的協(xié)會(huì)，擁有來(lái)自120多個(gè)國(guó)家的超過(guò)41000名會(huì)員，是人才發(fā)展業(yè)內(nèi)最著名的協(xié)會(huì)。其中，人才創(chuàng)新獎(jiǎng)（每年全球只有1名獲此獎(jiǎng)）是一年一度的ATD獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)選被公認(rèn)為代表世界培訓(xùn)行業(yè)的最高水平，被譽(yù)為“全球培訓(xùn)業(yè)奧斯卡獎(jiǎng)”。
在小企業(yè)，育人的工作主要是由用人主管來(lái)完成，用人主管根據(jù)其對(duì)下轄員工的了解結(jié)合員工自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為期定制工作任務(wù)和學(xué)習(xí)內(nèi)容。除此之外，人力資源部開(kāi)展更多的是領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和輪崗培養(yǎng)的組織安排，無(wú)非就是判斷需求，設(shè)計(jì)培訓(xùn)的內(nèi)容、方式、方法，采用的“術(shù)”雖然少了一點(diǎn)，但是“道”還是一樣的，必須在培養(yǎng)員工的過(guò)程中，結(jié)合員工的個(gè)人意愿，并與組織意愿達(dá)成一致，這樣讓員工學(xué)有所用，用有所成，而學(xué)員創(chuàng)造的業(yè)績(jī)必定和企業(yè)需要的績(jī)效是正相關(guān)的。
接著，我們來(lái)看在管理中人員的用人。
在大企業(yè)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)種類(lèi)復(fù)雜，業(yè)務(wù)形式較多，所以經(jīng)常會(huì)以項(xiàng)目的形式獨(dú)立于部門(mén)外運(yùn)作，這就給工作有余力的員工或是喜歡挑戰(zhàn)性的員工更多機(jī)會(huì)去嘗試不同任務(wù)以得到提升和自我滿(mǎn)足。同時(shí)，大企業(yè)的人才管理體系比較完善，他們可以通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)將每位員工的績(jī)效與潛力呈現(xiàn)出來(lái)，再輔以針對(duì)式的工作任務(wù)和IDP。
在小企業(yè)，用人方面的工作大多通過(guò)績(jī)效管理來(lái)落實(shí)，首先管理者會(huì)設(shè)定相對(duì)有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)，在過(guò)程中給予員工輔導(dǎo)和支持。雖然工作中還是存在員工愿意做的和不愿意做的，但是一定績(jī)效目標(biāo)設(shè)定，員工還是會(huì)盡力完成，采用的“術(shù)”雖然少了一點(diǎn)，但是“道”還是一樣的，任何一家有愿景的公司都不會(huì)幫員工當(dāng)成機(jī)器（具體可參見(jiàn)筆者的文章：《把員工當(dāng)機(jī)器是現(xiàn)代組織的最大惡行》），他們會(huì)考慮員工職業(yè)發(fā)展意愿的基礎(chǔ)上，更好地與員工設(shè)定工作目標(biāo)并達(dá)成一致，而在用人的過(guò)程中如何匹配員工的動(dòng)機(jī)，以及如何幫助員工提升才是核心。
最后，我們來(lái)看在管理中人員的留人。
不管在大企業(yè)還是小企業(yè)，留人的過(guò)程中幾乎運(yùn)用的都是馬斯洛需求五層次理論，無(wú)非就是大企業(yè)因?yàn)楣芾韻徫挥邢?，員工過(guò)多（人才也很多），所以大企業(yè)相對(duì)于馬斯洛更高層次的需求更愿意以豐厚的薪酬來(lái)留住員工，例如，騰訊的福利——目前騰訊在做的事情就是消減福利，因?yàn)閷?shí)在太多了，需要把一些員工滿(mǎn)意度不高的福利刪去（這里面的福利包括馬斯洛的生理需求和安全需求）。而小企業(yè)因?yàn)閷?shí)際資金有限，但因?yàn)樾∑髽I(yè)隨著發(fā)展會(huì)產(chǎn)生大量的管理和專(zhuān)家崗位，所以對(duì)于馬斯洛的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求會(huì)更有利。
總的來(lái)說(shuō)，其實(shí)并不存在大企業(yè)與小企業(yè)管理的區(qū)別，管理需要實(shí)現(xiàn)的“道”是一樣的。迄今為止，強(qiáng)調(diào)大企業(yè)和小企業(yè)管理不一樣的一般為經(jīng)驗(yàn)主義的管理者居多，他們的特質(zhì)更多傾向于了解自己做過(guò)的或看過(guò)的，但是實(shí)際上管理的“道”就在那邊，如果不能通過(guò)學(xué)習(xí)、理解和思考的話(huà)，我們將永遠(yuǎn)做所謂的“自己的管理”。
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