CEO必須明確在人才升級里，員工和組織的關(guān)系已經(jīng)不是過去單一的雇傭關(guān)系。
分 享 | 湯小潔 匯豐銀行前人力資源經(jīng)理，知名人力資源管理專家、顧問
整 理 | 司 歡
現(xiàn)在都在談消費(fèi)升級，實(shí)際上在消費(fèi)升級的連鎖反應(yīng)下，會有這樣的升級：第一是產(chǎn)業(yè)升級，產(chǎn)業(yè)升級完之后是組織升級，組織升級完之后產(chǎn)品升級，產(chǎn)品升級以后是客戶營銷管理升級，客戶營銷管理升級之后，才是人才升級。
在學(xué)習(xí)人力資源的過程當(dāng)中，創(chuàng)始人首先要弄清楚你的組織所處的階段，不要隨便把成功公司的管理模式照搬過來，谷歌阿里實(shí)行彈性工作制，它們的員工還能在辦公室待22個(gè)小時(shí)，而你的公司一實(shí)行就出問題，原因也在于這里。其次，你必須在創(chuàng)業(yè)的過程當(dāng)中坦誠地認(rèn)知到組織隨著發(fā)展，你的人員一定會不斷的調(diào)整，最后跟你沖上去敲鐘的不一定是當(dāng)時(shí)的那個(gè)人。第三，初創(chuàng)企業(yè)在發(fā)展的過程中，創(chuàng)始人一定要認(rèn)清自己的品位和個(gè)性特點(diǎn)，因?yàn)樗鼈儧Q定了你的組織的特點(diǎn)。
為什么在座的同學(xué)是CEO？其中一點(diǎn)是因?yàn)槟汩_始是個(gè)體優(yōu)秀。個(gè)體優(yōu)秀之后是團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀，團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀的更高境界是組織優(yōu)秀。那么組織優(yōu)秀和團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀有什么區(qū)別？
第一，團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀講究執(zhí)行力，組織優(yōu)秀講究領(lǐng)導(dǎo)力；第二，團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀靠人制，組織優(yōu)秀靠制度制或者標(biāo)準(zhǔn)化；最后也是最重要的一點(diǎn)，組織優(yōu)秀是能夠保證可持續(xù)發(fā)展，業(yè)績可持續(xù)提升，但是團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀很容易出現(xiàn)業(yè)績的天花板。
管理其實(shí)是這樣的一句話：從一個(gè)人做業(yè)績變成帶領(lǐng)一群人做業(yè)績。CEO的兩大職責(zé)就是經(jīng)營和管理，然后把團(tuán)隊(duì)做小，把客戶做大，于是你們要把公司的員工打造成為超級個(gè)體，他們成為超級個(gè)體，公司的團(tuán)隊(duì)自然而然就會變小。
管理是向內(nèi)，要效能；經(jīng)營是向外，要效益。CEO關(guān)注經(jīng)營其實(shí)就靠三大內(nèi)容，一，產(chǎn)品或服務(wù)；二，市場或客戶；三，渠道。在當(dāng)今這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，作為CEO，應(yīng)該把市場或客戶排第一，然后再想產(chǎn)品或服務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，應(yīng)該先思考市場或客戶，再想產(chǎn)品或服務(wù)，最后才想渠道。為什么？現(xiàn)在的大趨勢是工業(yè)4.0，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這個(gè)時(shí)代里資源過于豐富，特別是產(chǎn)品，就變成了買方有話語權(quán)，因此，這個(gè)時(shí)代必須以客戶為中心。
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1
CEO第一大任務(wù)：明確組織思維，
從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心
這個(gè)時(shí)代，公司的業(yè)績問誰要？產(chǎn)品，員工還是客戶？
一定是問客戶要。這個(gè)邏輯是作為創(chuàng)業(yè)人士，我們的業(yè)績目標(biāo)是股東定，我們拿到業(yè)績目標(biāo)后分給各個(gè)門店或者各個(gè)加盟店，加盟店店長分給銷售，銷售分給客戶，于是你就會發(fā)現(xiàn)這里面的邏輯是股東、你、店長和員工在同一規(guī)則底下，他們可以去遵守，但是員工和客戶之間是沒有規(guī)則限制的。這就解釋了為什么整個(gè)團(tuán)隊(duì)里流失率最高的一定是員工。
所以從現(xiàn)在開始，打破你們的傳統(tǒng)思維模式，不要再問員工要業(yè)績，問客戶要。這是一個(gè)業(yè)績邏輯圖，也就是你們想做一家公司，想要業(yè)績的時(shí)候，首先需要有正確的思維模式，思維決定行為，行為決定習(xí)慣之后就出了結(jié)果，這個(gè)結(jié)果就是你們耳熟能詳?shù)氖孢m區(qū)。
所以CEO的第一大任務(wù)是明確組織思維，從以產(chǎn)品為中心升級到以客戶為中心。組織從現(xiàn)在開始，言必談客戶，基于客戶再去配產(chǎn)品、服務(wù)，然后配人員和團(tuán)隊(duì)。精準(zhǔn)定位你公司的客戶和客群，明確用戶畫像之后，你就會發(fā)現(xiàn)你的業(yè)績出發(fā)點(diǎn)其實(shí)發(fā)生了變化。
在客戶時(shí)代，你需要知道馬斯洛需求的五原則。這個(gè)時(shí)候再也不能用單一產(chǎn)品滿足客戶，必須要用產(chǎn)品包和服務(wù)包把客戶綁定起來，服務(wù)包其實(shí)就是客戶在你身邊的附加值。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代思維的變化就是從產(chǎn)品思維過渡到客戶思維，最終要發(fā)生行為的變化。而標(biāo)準(zhǔn)化是行為改變的助推劑，在組織變革的過程當(dāng)中，你們定的標(biāo)準(zhǔn)化不要過多，先做有助于員工提升銷售效率和業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)化，對讓公司看起來更加高大上的東西做減法。
過去產(chǎn)品時(shí)代，用戶是知道我、咨詢我，就到購買我，現(xiàn)在客戶時(shí)代則是知道我、體驗(yàn)我、咨詢我，信任我，才會購買我。你會發(fā)現(xiàn)以前的銷售是三步，現(xiàn)在的銷售變成五步，所以你要關(guān)注過程。組織內(nèi)部為什么要講標(biāo)準(zhǔn)化？是因?yàn)樾袨閷α耍Y(jié)果就對了。所以在組織管理里，作為管理者要不斷的產(chǎn)生標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容。
客戶時(shí)代，業(yè)績來源于用戶池乘以轉(zhuǎn)化率，還要乘以復(fù)購數(shù)。所以從現(xiàn)在開始，在你的組織里面養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣：客戶黏性高與否，衡量標(biāo)準(zhǔn)不是復(fù)購數(shù)，是你公司的產(chǎn)品持有數(shù)，一個(gè)客戶在你這里持有的產(chǎn)品越多，他對你的黏性將會越強(qiáng)。
當(dāng)我們定好了目標(biāo)之后，下一一步就是想執(zhí)行，其實(shí)就是想路徑。
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CEO第二大任務(wù)：
明確組織管理標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)組織升級
一個(gè)組織生存的目的其實(shí)就是創(chuàng)造價(jià)值以及創(chuàng)造利潤。想好目標(biāo)客戶之后，下一步必須想產(chǎn)品。所以第一個(gè)應(yīng)該有研發(fā)部，研發(fā)完生產(chǎn)，生產(chǎn)完之后開始做市場，市場下一步想銷售，銷售之后售后，售后客戶滿意了就到財(cái)務(wù)了，再是人力資源和行政。這就是我們在管理學(xué)上經(jīng)常說的價(jià)值鏈。
價(jià)值鏈上的兩個(gè)核心競爭力的點(diǎn)連起來稱為微笑曲線。價(jià)值鏈一樣的企業(yè)，有時(shí)呈現(xiàn)出的狀態(tài)不一樣，在于它們的核心競爭力不一樣，比如一家企業(yè)強(qiáng)在市場和銷售，另一家厲害在研發(fā)和售后。后者的發(fā)展?fàn)顩r會比前者好，因?yàn)樗奈⑿η€更長。兩個(gè)核心競爭力之間的環(huán)節(jié)稱之為節(jié)點(diǎn)，經(jīng)過節(jié)點(diǎn)的分配，對下一個(gè)節(jié)點(diǎn)的影響力會衰減，也就是比如研發(fā)出問題的時(shí)候，對售后的影響力會被中間環(huán)節(jié)層層分擔(dān)下來，但如果市場有問題，立馬就售后有問題。
所以在座的各位創(chuàng)業(yè)CEO你們回去先畫自己的價(jià)值鏈，價(jià)值鏈上找你的微笑曲線，然后看微笑曲線的距離。創(chuàng)業(yè)公司最low的是畫不出自己的價(jià)值鏈。第二個(gè)是畫出了價(jià)值鏈，沒有微笑點(diǎn)。第三個(gè)是有微笑點(diǎn)，但沒有微笑曲線。第四個(gè)是有微笑曲線，但是微笑曲線的距離不夠長，不夠?qū)挕?/p>
為什么一定要把價(jià)值鏈畫清楚？價(jià)值鏈決定了公司的流程，公司的流程就決定了公司的組織結(jié)構(gòu)圖，價(jià)值鏈上的微笑曲線決定了組織的核心競爭。
再以房地產(chǎn)企業(yè)為例，一個(gè)房地產(chǎn)公司的價(jià)值鏈包括拿地、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、市場、銷售、財(cái)務(wù)、HR和行政這些環(huán)節(jié)。組織的發(fā)展一定要把價(jià)值鏈的微笑曲線的兩個(gè)點(diǎn)盡量拉長，你的業(yè)績就會提升。當(dāng)達(dá)到最大限度時(shí)，怎么辦？
增加節(jié)點(diǎn)。就是打通上游或下游。房地產(chǎn)企業(yè)可以在在下游增加物業(yè)。所以組織發(fā)展的邏輯以及組織發(fā)展的流程是首先必須有價(jià)值鏈，接著有你的微笑點(diǎn)，微笑點(diǎn)之后就到微笑曲線，曲線的距離一開始的時(shí)候必須是近，隨著組織不斷的發(fā)展，可以把微笑曲線給拉長，拉到整個(gè)價(jià)值鏈的最長點(diǎn)之后，再去吃通上下游。
組織有三級流程。以HR部門為例，HR部門的下一級流程包括規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)等等，再看招聘流程。
第一步，確認(rèn)需求。這里有BU（業(yè)務(wù)部門），有HR，S是HR主管，A是HR助理，確認(rèn)需求由BU和S來完成，發(fā)布信息、篩選簡歷、邀約面試，都是A來做；面試甄選S來做；接著體檢、背調(diào)、發(fā)offer、入職，都是A。把所有歸屬于A的全部提取出來就是他的崗位職責(zé)說明書，再加一句話就是完成上級領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)。知道你們公司的崗位職責(zé)說明書為什么那么多的問題？流程出問題了。所以如果要寫崗位職責(zé)說明書，首先一點(diǎn)，你必須要清楚的知道你們公司的流程。
再來見證神奇的時(shí)候，A的工作有七個(gè)主要任務(wù)，我們只關(guān)注三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，篩選簡歷，邀約面試，背景調(diào)查，這個(gè)員工的KPI也出來了。把三個(gè)點(diǎn)寫上去，再加上兩個(gè)公司需要的通用能力，比如你們公司的核心價(jià)值觀，于是就成為這個(gè)員工的崗位畫像。
因此組織的邏輯就這么出來了，目標(biāo)變成任務(wù)，任務(wù)演化成為一個(gè)又一個(gè)的價(jià)值鏈上的點(diǎn)，這些點(diǎn)就決定了流程，流程決定了組織結(jié)構(gòu)圖和崗位職責(zé)，崗位職責(zé)一定好，人員的編制就出來了。再要記住，人員編制出來之后，必須有獎懲機(jī)制，如果沒有獎懲機(jī)制，是有問題的。
再者，當(dāng)今的趨勢是從經(jīng)營產(chǎn)品變?yōu)榻?jīng)營客戶，這種變化對組織結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生什么影響？企業(yè)CEO這時(shí)的任務(wù)會切成兩大部分，第一大部分是挖掘需求，第二大部分是滿足需求。挖掘需求的部門可以是門店，門店里的人對接客戶，客戶訂單來了再到滿足需求的部門。也就是說，當(dāng)今時(shí)代挖掘客戶需求的部門最有話語權(quán)，因?yàn)樗侵苯訉涌蛻簟?/p>
這時(shí)，組織從過去的多層級組織變成了小組織，小組織就是一家又一家的門店，因?yàn)榭蛻舻拇嬖凇Ｔ谶@種情況下，總經(jīng)理下面就是項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理下面就是項(xiàng)目A、項(xiàng)目B。所以理想的一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該有N個(gè)目標(biāo)，一個(gè)CEO下面應(yīng)該有N個(gè)1，N個(gè)1就是一個(gè)目標(biāo)，一個(gè)客群，一個(gè)產(chǎn)品包，一個(gè)服務(wù)包，一個(gè)項(xiàng)目，最后一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)激勵(lì)，這是組織的健康狀態(tài)。
品牌連鎖店其實(shí)站在風(fēng)口上，因?yàn)樗苯訉涌蛻簦私饪蛻舻男枨?。教育行業(yè)對企業(yè)需要做的一點(diǎn)是挖掘客戶的需求。你們的門店最值錢的不是員工，而是客戶群體，因?yàn)榭腿荷砩系男枨笫嵌鄻拥摹?/p>
同時(shí)，你們對門店店長的培養(yǎng)勢在必行，如果不把他們培養(yǎng)成為去做客群營銷的人，將來你的客戶的流失會非常大。理想的店長最好能帶領(lǐng)N個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果有N個(gè)團(tuán)隊(duì)，你的店長就很值錢了。
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CEO第三大任務(wù)：
明確組織人才標(biāo)準(zhǔn)，升級組織人才
首先，CEO必須明確在人才升級里，員工和組織的關(guān)系已經(jīng)不是過去單一的雇傭關(guān)系。
現(xiàn)在的90后、95后這代人再也不會為一家企業(yè)從一而終，對于這一代人是很難談忠誠度的；同時(shí)，他們的崗位厭倦期已經(jīng)從過去的三年、兩年縮到只有七個(gè)月；他們現(xiàn)在在工作中所用的僅有20%是前期知識儲備，80%是后續(xù)再學(xué)習(xí)和工作中持續(xù)的學(xué)習(xí)。對于這代人如何激勵(lì)？你要知道這群人的特點(diǎn)。第一，我所做的事情是否是我喜歡和愿意做的；第二，我做的事是否讓我有成就感。為什么阿里、騰訊現(xiàn)在在進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)？內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的是為了讓這群優(yōu)秀的人有成就感。所以他們的組織現(xiàn)在其實(shí)是變成了一個(gè)生態(tài)圈，不再是層級結(jié)構(gòu)。
這代人已經(jīng)越來越難以為企業(yè)做奉獻(xiàn)了，如果想讓他們奉獻(xiàn)，就要把他們打造成為你的虛擬合伙人或者合作者。當(dāng)你們有合伙人的時(shí)候就快速解決了員工不加班的問題。
第二，基于組織之間的關(guān)系，員工的薪酬結(jié)構(gòu)也已經(jīng)發(fā)生了變化。管理不分類就等于沒管理。員工管理里面其實(shí)就是薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和發(fā)展路徑的設(shè)計(jì)。薪酬方面分成兩部分，一部分是固薪，一部就是浮動薪酬。浮動薪酬會分成不同的階段，一個(gè)是短期，一個(gè)是中期，一個(gè)是長期。短期是提成和月度績效；中期包括年度獎金和遞延發(fā)放DCI；長期包括虛擬股權(quán)、期權(quán)和股份。
把你們的員工分成三類，第一類雇傭者，第二類優(yōu)秀合作者，第三類合作人。雇傭者給提成和績效，到年度獎金給優(yōu)秀合作者，第二年他持續(xù)優(yōu)秀時(shí)，給DCI；持續(xù)優(yōu)秀兩年了，給虛擬股權(quán)，以此類推。所有一個(gè)員工的薪酬計(jì)算是隨著時(shí)間和持續(xù)優(yōu)秀程度越來越復(fù)雜。
最后員工的能力也發(fā)生了變化。一定要把你的員工打造成為超級個(gè)體。CEO的兩大職責(zé)是經(jīng)營和管理，所有門店店長都應(yīng)該是一個(gè)CEO，必須同時(shí)具備經(jīng)營和管理的能力，未來在你的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖中，店長是你的核心競爭力。
本文由本刊編輯跟據(jù)湯小潔在教育成長匯第六期福州站上的分享摘編而成。
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