一、全面風(fēng)險管理(ERM)的實施背景及意義
自2001年北美非壽險精算師協(xié)會(CAS)提出全面風(fēng)險管理(Enterprise Risk Management或Enterprise-wide Risk Manage-ment，國內(nèi)也譯作“企業(yè)風(fēng)險管理”，以下簡稱ERM)以來，這一理論在西方國家得到了快速的發(fā)展。ERM的核心思想是：企業(yè)的風(fēng)險來自很多方面，最終對企業(yè)產(chǎn)生影響的不是某一種風(fēng)險，而是所有風(fēng)險聯(lián)合作用的結(jié)果，所以只有從企業(yè)整體角度進行的風(fēng)險管理才是最有效的。全美反舞弊性財務(wù)報告委員會發(fā)起組織fCommittee Of Sponsoring Orga-nizations of the Treadway Com-mission，簡稱COSO委員會(于2004年發(fā)布的《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》(以下簡稱《COSO-ERM框架》)強調(diào)ERM是一個過程，受企業(yè)董事會、管理層和其他員工的影響，其包括內(nèi)部控制及其戰(zhàn)略和整個公司的應(yīng)用，旨在為實現(xiàn)經(jīng)營的效率和效果、財務(wù)報告的可靠性以及法規(guī)的遵循提供合理保證。我國國資委于2006年頒布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》(以下簡稱《指引》)也明確提出全面風(fēng)險管理，即企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。
ERM能正確識別與評估企業(yè)面臨的所有風(fēng)險，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供基本依據(jù)；幫助企業(yè)避免財務(wù)危機，保障企業(yè)健康穩(wěn)定地發(fā)展；降低重大風(fēng)險發(fā)生的可能性，并減輕風(fēng)險事件造成的損害，大大減少企業(yè)風(fēng)險支出；提高風(fēng)險管理效率，降低風(fēng)險管理成本；提高企業(yè)信譽，降低融資成本等。通過以上途徑，ERM能夠顯著增加企業(yè)價值，幫助企業(yè)成長，并增強企業(yè)競爭力。但是，不同行業(yè)之間、不同企業(yè)之間實施ERM的程度差異很大，具體到我國建筑行業(yè)，企業(yè)的ERM建設(shè)還相對比較落后，需要進一步的研究和更多的實踐。
二、建筑企業(yè)的全面風(fēng)險管理問題
以建設(shè)項目為推動力的建筑企業(yè)具有以下特點：一是大型建筑企業(yè)業(yè)務(wù)范圍很廣，包括融資、設(shè)計、建設(shè)和運營等；二是建筑產(chǎn)品價值運轉(zhuǎn)具有投資大、周期長、單件性的特點，并且項目最終盈虧不確定性程度高；三是經(jīng)營業(yè)務(wù)的參與各方關(guān)系復(fù)雜；四是大型建筑企業(yè)國際化程度高；五是受外部因素的影響很大。結(jié)合上述特點，建筑企業(yè)面臨的主要風(fēng)險可分為：經(jīng)營風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、資本風(fēng)險、法律風(fēng)險、市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、政治風(fēng)險、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)險、人力資源風(fēng)險等。
中航油新加坡公司期貨交易出現(xiàn)巨虧后，國資委開始重視央企的風(fēng)險管理并于2006年頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》；金融危機爆發(fā)后，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會和保監(jiān)會又于2008年聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，許多大型建筑企業(yè)為了遵循合規(guī)，在ERM建設(shè)中做出了較大的努力，但由于缺乏對ERM的深入認識，仍然難以脫離項目風(fēng)險管理為主的風(fēng)險管理理念，尚未形成完整的、涵蓋企業(yè)各部門、各層級的全面風(fēng)險管理，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
(一)對建筑企業(yè)的風(fēng)險管理研究主要集中在項目級的風(fēng)險管理上。
從COSO和《指引》的定義來看，ERM的內(nèi)容已超出了項目風(fēng)險管理的范圍，并且突出了風(fēng)險管理以增加企業(yè)價值為最終目標(biāo)，而項目風(fēng)險管理只關(guān)注某個項目本身的目標(biāo)。局限于建設(shè)項目風(fēng)險管理，忽視企業(yè)級的全面風(fēng)險管理第一會導(dǎo)致不同項目的管理者不同的決策依據(jù)使得項目風(fēng)險管理難以完全符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；第二是分散而沒有組織的風(fēng)險管理模式阻礙了企業(yè)高層對項目風(fēng)險的總體了解，并且不利于企業(yè)資源的分配；第三是不利于風(fēng)險管理信息的積累。
(二)對ERM在企業(yè)發(fā)展中的地位認識不足。
企業(yè)普遍認為風(fēng)險管理會增加企業(yè)運營成本，沒有從積極的角度來將全面風(fēng)險管理作為一個改善企業(yè)績效的契機。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者對ERM的不重視或者只是將風(fēng)險管理看作是內(nèi)部控制的一部分，這導(dǎo)致ERM不能得到應(yīng)有的戰(zhàn)略地位，難以在我國建筑企業(yè)內(nèi)得到認可和推廣。
(三)ERM不能與企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)結(jié)合，管理制度有漏洞。
一些企業(yè)和部門只注重ERM制度設(shè)計，而忽視制度的執(zhí)行。ERM制度在執(zhí)行過程中存在較大的偏差，有的甚至成為一紙空文。這使得ERM流程與企業(yè)經(jīng)營相脫離，與企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等相脫離，過于依賴個人的管理能力，風(fēng)險管理流程仍舊不完整，多數(shù)情況下只對風(fēng)險事件進行事后處理，缺乏風(fēng)險管理整體策略。
(四)風(fēng)險管理組織機構(gòu)建設(shè)不完全。
良好的風(fēng)險管理文化是實施ERM的基礎(chǔ)和推動力。建筑企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和普通員工對風(fēng)險管理的理解還比較片面，全面風(fēng)險管理意識不強，沒有意識到企業(yè)的風(fēng)險管理需要全員參與、全員負責(zé)，而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)、審計或財務(wù)人員的工作。許多企業(yè)沒有統(tǒng)一的風(fēng)險管理語言，忽視對風(fēng)險管理人才的培養(yǎng)，沒有建立良好的風(fēng)險文化氛圍。
三、案例分析
一個良好的適合本企業(yè)的ERM框架應(yīng)達成以下目標(biāo)：將風(fēng)險偏好與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系；確保風(fēng)險管理戰(zhàn)略同組織的發(fā)展戰(zhàn)略和股東的價值相一致；提供鑒別和評估風(fēng)險的工具，以利于鑒別和評估組織所面臨的風(fēng)險；提供對風(fēng)險進行科學(xué)歸類的工具，利用風(fēng)險最優(yōu)化的概念，以組合觀為基礎(chǔ)來探討風(fēng)險議題；將企業(yè)風(fēng)險管理與基本的經(jīng)營活動相整合，避免額外的成本支出。
(一)控制環(huán)境
1 發(fā)展目標(biāo)
按照企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，以及與之配套的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)性目標(biāo)，制定ERM體系建設(shè)的總目標(biāo)和年度目標(biāo)。A公司制定的建設(shè)ERM的總目標(biāo)為：立足公司整體協(xié)調(diào)發(fā)展，以源頭治理和過程控制為核心，以防范風(fēng)險和提高效率為重點，建立以風(fēng)險管理為主要內(nèi)容，涵蓋經(jīng)營管理各領(lǐng)域，較為完善和有效運行的內(nèi)控體系，促進公司實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。
2 管理理念與企業(yè)文化
風(fēng)險文化的缺失已經(jīng)成為企業(yè)建立ERM體系最大的阻礙之一，培育建筑企業(yè)的風(fēng)險文化刻不容緩。確立全面風(fēng)險管理理念，體現(xiàn)企業(yè)認知經(jīng)營管理風(fēng)險所共有的信念和態(tài)度。將風(fēng)險管理文化融入企業(yè)文化建設(shè)全過程，樹立和傳播正確的風(fēng)險管理理念，增強守法意識和誠信意識，將風(fēng)險管理意識轉(zhuǎn)化為員工的共同認識和自覺行動，提高全員風(fēng)險意識。A公司提出在繼承發(fā)揚風(fēng)險管理文化中，高級管理人員應(yīng)發(fā)揮表率作用，中層管理人員應(yīng)發(fā)揮骨干作用。
3 風(fēng)險管理策略
企業(yè)應(yīng)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，首先確定風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度，體現(xiàn)全面風(fēng)險管理的總體策略，并據(jù)此制定風(fēng)險應(yīng)對方案。這其中，風(fēng)險偏好體現(xiàn)企業(yè)在戰(zhàn)略制定與實施過程中愿意承受的風(fēng)險范圍和風(fēng)險水平；風(fēng)險承受度體現(xiàn)企業(yè)在實現(xiàn)特定目標(biāo)過程中對風(fēng)險的可接受程度。確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度，要正確認識和把握風(fēng)險與收益的平衡，防止忽視風(fēng)險，片面追求收益或者單純?yōu)橐?guī)避風(fēng)險而放棄發(fā)展機遇。風(fēng)險承受度與風(fēng)險偏好要保持一致。
4 ERM組織結(jié)構(gòu)
不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況，設(shè)置專門的風(fēng)險管理機構(gòu)或相應(yīng)的崗位負責(zé)風(fēng)險管理日常工作，形成決策機構(gòu)、管理機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)四位一體的ERM組織體系。企業(yè)風(fēng)險管理工作應(yīng)與其他管理工作、業(yè)務(wù)工作緊密結(jié)合，把ERM融入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中，同時應(yīng)注意做到權(quán)責(zé)分明。
例如，A公司成立的由總經(jīng)理擔(dān)任主任的內(nèi)控體系建設(shè)委員會是ERM建設(shè)工作的決策機構(gòu)。內(nèi)控辦公室是ERM建設(shè)的日常管理部門和委員會的辦事機構(gòu)，對風(fēng)險業(yè)務(wù)實施歸口管理。公司總部各部門、各單位作為執(zhí)行機構(gòu)，按照內(nèi)部控制和風(fēng)險管理體系的統(tǒng)一要求，具體組織落實。審計、監(jiān)察部門則行使監(jiān)督職能，負責(zé)對ERM體系運行狀況實施測試監(jiān)督。
5 人力資源政策與措施
建立完善的公司各級領(lǐng)導(dǎo)人員和各級各類人才選拔任用、管理考核和激勵監(jiān)督等方面的政策。通過對企業(yè)員工的培養(yǎng)，可以塑造一批既精通建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程，又懂得風(fēng)險管理方法的全面人才，幫助企業(yè)提高競爭力。
(二)風(fēng)險評估
風(fēng)險評估是識別及分析影響經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險的過程，是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。在風(fēng)險評估中，既要識別和分析對實現(xiàn)目標(biāo)具有阻礙作用的風(fēng)險，也要發(fā)現(xiàn)對實現(xiàn)目標(biāo)具有積極影響的機遇。A公司通過風(fēng)險識別并編制風(fēng)險對照表(包括企業(yè)層面的風(fēng)險和業(yè)務(wù)活動層面的風(fēng)險)、風(fēng)險評價、選擇風(fēng)險應(yīng)對方案，完成對企業(yè)面臨的所有風(fēng)險的評估工作。
(三)控制活動
控制活動是確保管理層關(guān)于風(fēng)險應(yīng)對方案得以貫徹執(zhí)行的政策和程序。企業(yè)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險管理策略，針對各類風(fēng)險或每一項重大風(fēng)險制定相關(guān)的規(guī)章制度、控制政策和控制措施?！禖OSO-ERM框架》指出，每個企業(yè)都應(yīng)建立適合自身的ERM制度。ERM制度、流程和方法應(yīng)在建筑企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)確定風(fēng)險管理目標(biāo)、風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度的前提下，由風(fēng)險管理機構(gòu)負責(zé)設(shè)計，由企業(yè)全體員工共同執(zhí)行。ERM制度應(yīng)當(dāng)是一份細化的、易于理解和便于執(zhí)行的風(fēng)險管理策略體系，并制作風(fēng)險管理手冊，這其中應(yīng)該包括項目風(fēng)險管理、企業(yè)級財務(wù)風(fēng)險管理、市場風(fēng)險管理、法律風(fēng)險管理等內(nèi)容。需要強調(diào)的是，制度本身沒有控制風(fēng)險的能力，只有將其貫徹實施，才能發(fā)揮制度的作用。
A公司在描述業(yè)務(wù)流程并繪制流程圖、對業(yè)務(wù)流程進行風(fēng)險控制分析并編制風(fēng)險控制文檔(RCD)的基礎(chǔ)上，落實關(guān)鍵風(fēng)險控制點，使得全面風(fēng)險管理流程有章可循、有跡可循。
(四)信息與溝通
ERM是一個動態(tài)的、持續(xù)改進的管理過程，監(jiān)督即是對ERM體系有效性進行評估的持續(xù)過程。包括持續(xù)監(jiān)督、獨立評估和缺陷報告等。企業(yè)應(yīng)以重大風(fēng)險、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點，對ERM體系的有效性實施監(jiān)督。
四、結(jié)語
全面風(fēng)險管理(ERM)是風(fēng)險管理的最新趨勢，也是建筑企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實需要，建筑企業(yè)只有在科學(xué)的理論指導(dǎo)下建立符合自身情況的ERM體系，才能有效地管理風(fēng)險，從而立足于競爭激烈的工程市場。目前，ERM在建筑企業(yè)中的應(yīng)用還存在很多問題：首先，缺乏對建筑全面風(fēng)險管理行為和過程的理解，現(xiàn)有ERM體系模型的通用性有待改進，應(yīng)充分考慮國內(nèi)建筑行業(yè)和企業(yè)的風(fēng)險管理現(xiàn)狀以及所面臨的獨特的經(jīng)濟、金融和監(jiān)管環(huán)境，ERM實施的流程和體系還有待優(yōu)化。其次，缺乏ERM對企業(yè)績效影響的過程與機制研究，目前ERM的實施意義和價值還不明確，國內(nèi)目前還沒有研究嘗試分析該體系與績效評價之間長期、穩(wěn)定、緊密的聯(lián)系和相互作用的機制。這導(dǎo)致許多建筑企業(yè)的ERM體系建設(shè)沒有得到真正的重視，停留在形式上。
