上周，來自美國的會員制倉儲超市Costco中國大陸首店落戶上海，開業(yè)當天便制造出“開門1小時，東西全搶光，停車3小時，結賬2小時”的瘋狂景象。中歐國際工商學院市場營銷學教授方二多年來一直跟蹤研究Costco案例，不僅曾與Costco美國團隊深度交流，也與Costco中國團隊長期接觸。他認為，當前很多報道對Costco的解讀存在一定誤區(qū)，Costco的本質是“零售即服務”和“為消費者服務”。圍繞Costco的本質，方教授進一步對Costco為什么能在中國一夜爆紅，它的模式在中國是否可行，以及中國企業(yè)可以向Costco學習什么等核心問題進行了解讀。
Costco為什么在中國一夜爆紅？
Costco比沃爾瑪晚成立20年，現(xiàn)在已經是僅次于沃爾瑪?shù)娜虻诙罅闶凵獭Ｋ侨绾巫龅降模?/p>
不少報道對Costco的理解有一定誤區(qū)。我想用兩句話來澄清Costco的本質：第一，零售即服務。Costco讓零售真正回歸到服務本質，為用戶提供產品選擇服務；第二，為消費者而非品牌商服務。
Costco的服務對象是中產階級，這也是它此時來到中國的原因：抓住中國不斷壯大的中產階級群體。雖然美國和中國的中產階級群體在收入、定義上有所區(qū)別，但他們在需求上還是比較接近的。中產階級消費者需要什么？他們的時間成本相對較高，因而在購物時對商品數(shù)量的要求較低，對商品質量的要求更高，往往會在品類里選擇主打品牌。
Costco能為中產階級帶來哪些價值？分析一家零售商能為用戶提供何種價值時，可從4個維度來判斷：多、快、好、省。如果說沃爾瑪抓住的是“多”和“省”，美國的高端零售商全食（Whole Foods Market）抓住的是“好”和“多”，那么Costco強調的就是“好”和“省”。簡單來說，它給中產階級用戶帶來的價值就是提供極致高性價比的商品。
Costco如何實現(xiàn)極致的高性價比？
第一，降低采購成本。沃爾瑪擁有超過8萬件SKU，而Costco只有4000件左右，每個品類精挑細選出兩三種爆款。首席執(zhí)行官吉姆·辛內加爾（Jim Sinegal）曾說，“我們店里不會有市場上最便宜的太陽眼鏡，但是會有最便宜的雷朋眼鏡?！逼奉惿伲M者的購買非常集中，因而Costco面對上游供應商時的議價能力很強，要求供應商給到最低價格。
第二，壓縮買賣價差。Costco的商品非常便宜，其盡量將價值讓渡給消費者，買賣價差極小，造成了其毛利率極低。根據2018年年報，Costco毛利率僅為11.04%，相比而言，沃爾瑪2018年的毛利率達到了24.7%。在Costco，如果以高于14%的利潤比例銷售商品，必須經過辛內加爾許可。不過公司內流傳著這樣一則笑話：“那樣的許可永遠不可能發(fā)生?！?/p>
第三，減少運營成本。Costco是倉儲式超市，商品基本都是原包裝箱陳列，幾乎不需要上貨整理。同時，沉淀的會員數(shù)據可用于銷售預測，從而降低商品的庫存壓力。
第四，節(jié)約營銷成本。Costco在美國的續(xù)費率超過90%，且新會員基本靠老會員介紹，沒有廣告和營銷支出。
Costco為用戶提供高性價比商品的策略為其帶來了豐厚的回報。2019財年前三季度報告顯示，Costco凈利潤高達25.62億美元。
會員制為什么重要？
如果觀察Costco的凈利潤構成，會發(fā)現(xiàn)與其他零售商不同，Costco的主要利潤并不來源于商品銷售，而是來自會員費。2019財年前三季度25.62億美元的凈利潤，會員費收入為23.02億美元，占凈利潤的近90%。
為什么Costco要收取會員費？前面提到，Costco是“零售即服務”，所以會員費可視為其幫助顧客選擇產品的“服務費”。更重要的是，收取服務費還具有其他重要作用。
首先，篩選高凈值人群。在美國，Costco會員分兩種，即60美元年費的普通會員和120美元年費的高級會員。低頻次的消費者例如單身人士通常不會成為會員。在上海店同樣如此，收取299元的年費后，能迅速地將人群一分為二，篩選出高頻次消費人群。
其次，構建競爭壁壘。消費者在Costco花錢辦理會員卡后，他們再去競爭對手那里購物的可能性便降低了。
最后，打造了解用戶數(shù)據的抓手。掌握會員數(shù)據，有助于降低運營成本和營銷成本。
問題是，只是依靠大包裝、少SKU的零售模式，以及收取會員費的做法，實際上是不容易建立消費者忠誠度的， Costco還要解決如何經營用戶、增加用戶黏度的問題。
它做的最重要事情是推出自有品牌Kirkland Signature，旗下基本都是雞蛋、牛奶這樣的高頻率消費產品，既提高了用戶的消費頻次，又增強了它和第三方品牌的議價能力，確保采購時能享受更低的價格。
除了打造自有品牌，Costco在改善用戶服務和體驗上也不斷探索，譬如消費者使用Costco會員卡可以購買價格低廉的汽油和保險，店鋪內有大量的糖果、比薩試吃活動。同時，它還為用戶打造店鋪“尋寶體驗”，一些隱藏的打折產品不容易被發(fā)掘，只有經常逛的深度用戶才能找到。
這么做卓有成效。Costco2018年財報顯示，它的全球會員續(xù)費率高達88%。很多零售企業(yè)和電商也打造會員制，卻無法像Costco這樣讓用戶感到物有所值。Costco真正做到了“利人利己”，它將極致的價值帶給用戶，以此帶來企業(yè)利潤的最大化。
Costco模式在中國可行嗎？
Costco開業(yè)后的火爆，讓很多人對其有了較高期待。但我認為，對Costco在中國的前景做出判斷還為時尚早，因為Costco落地中國后將面臨重重挑戰(zhàn)。
首先，它能否把握中國中產階級的消費習慣，精準了解他們的需求？目前，Costco上海店由臺灣團隊運作，很考驗他們的本土化能力。
不僅如此，與美國統(tǒng)一的市場環(huán)境不同，中國區(qū)域之間的差異非常大，在上海的店鋪經驗復制到北京后不一定成功，一線城市的經驗也未必適用于二、三線城市。一城一店可能會成功，但是如何規(guī)?；?，達到百城百店，對Costco來說是巨大的挑戰(zhàn)。
除此以外，Costco模式之所以在美國能成功，得益于一個非常重要的核心能力：選品。進入中國市場后，哪些產品可全球采購，哪些產品可當?shù)夭少?，這需要它對中國用戶和市場競爭環(huán)境有非常精準的理解，這需要比較長的學習過程。
更大的困難是，它在選品時還將面臨供應鏈的挑戰(zhàn)。對很多志在進入Costco的品牌商來說，現(xiàn)在應該是喜憂參半，Costco一般會要求品牌給到最低采購價格，但國內的零售商眾多，品牌商會面臨Costco競爭對手的渠道壓力。
Costco在中國市場面臨的競爭是白熱化的。中國零售業(yè)的變化非常迅速，20多年前，家樂福、麥德龍相繼進入中國，現(xiàn)在都兵敗麥城，家樂福中國作價48億元出售80%股權給蘇寧易購，麥德龍也不時傳出“賣身”消息。美國消費者已經形成了對零售商品牌忠誠的習慣，他們對渠道足夠信任，比如進了Costco后閉著眼睛買。但中國消費者還停留在對品牌忠誠的階段，比如購買索尼的電視機，哪里便宜就去哪買，并沒有形成對零售商的忠誠度，這要看Costco能否在中國扭轉這一點。
不僅如此，美國和中國消費者還有一個消費習慣上的巨大差異：超過70%的中國中產階級是在到店后才做出消費決策的，而在美國，超過一半的消費者到店前就已經做出決策。因此，美國零售商之間的競爭相對溫和，主要是品牌之間的競爭，而中國零售商之間的競爭是非常慘烈的。并且中國本土競爭對手的學習能力非常強，Costco如何樹立壁壘，同時持續(xù)創(chuàng)新，對公司來說是一個長期的挑戰(zhàn)。
總而言之，Costco的確在開業(yè)第一天爆紅，但是否可持續(xù)，還需要再觀察1-2年。
中國企業(yè)可以向Costco學習什么？
Costco給我們最重要的啟示是企業(yè)要真正做到用戶中心觀。只有將用戶放在企業(yè)的核心位置，才可以做到企業(yè)的長期收益最大化。這印證了管理大師彼得·德魯克所說的話：企業(yè)的終極目的就是創(chuàng)造消費者。
更重要的是，中國企業(yè)需要逐步從產品思維走向服務思維。零售商只是Costco的表象，它實際上是為用戶提供產品選擇服務的“中介”。對中國企業(yè)來說，產品是土壤，科技是肥料，但未來的企業(yè)形態(tài)要在產品的基礎上開出一朵朵服務的鮮花。
需要強調的是，企業(yè)在經營管理的過程中，思考的范圍不應該只是一個點，而應該是一個體系。Costco的每個點看起來都不難學，會員制、精選SKU、打造自有品牌，很多企業(yè)都在做，但它們沒有將其形成一個完備的商業(yè)體系，而這正是Costco的競爭壁壘所在。在打造體系時，企業(yè)要相信數(shù)據作為核心抓手的力量，如果Costco沒有用戶行為數(shù)據，它是很難成為一個極致高性價比的零售商的。
文| 王憶萬
