辭舊迎新的時節(jié)固然振奮人心，但這也是個令很多公司老板或管理者頭痛的時段——員工紛紛離職或跳槽，部門人手緊缺，新員工尚未到位，項目找不到熟手……其實早在員工提出離開之前，已有種種跡象需要我們警惕，我們?yōu)槟憧偨Y(jié)了以下幾種情況： ① 工作不積極 ▼ 原來一絲不茍的人，突然變得不積極，事不關(guān)己高高掛起，工作都是無所謂了、沒關(guān)系啦、就這樣吧..... ② 不再抱怨了 ▼ 本來辦公室氛圍挺和諧的，某一天就突然不說話了，安安靜靜地敲擊著鍵盤，面無表情。 ③ 頻繁請長假 ▼ 原本活潑健康的同事們總是說身體勞累、精神萎靡，需要休假… 分析其原因，我們發(fā)現(xiàn)，對于絕大多數(shù)成年人來說，在某個組織（機構(gòu)）中與他人共事是一種無法逃避的基本生存狀態(tài)。這些組織（機構(gòu)）是社會經(jīng)濟(jì)增長的引擎，是收入的源泉，通常也是人們在清醒狀態(tài)下待得最久的地方。然而，大多數(shù)組織（機構(gòu)）都沒有正確看待“社交”這個問題。這些組織（機構(gòu)）不像家庭，也不愿意在人們的社交圈中發(fā)揮積極作用。
今天，小歐為你精心準(zhǔn)備了管理者都需要的員工激勵法則，除了人們傳統(tǒng)意義上認(rèn)為的獎金、工資等物質(zhì)上的，其實真正能發(fā)揮巨大能量的其實是……
如果你管理著一個公司或部門，你肯定希望所有員工都能準(zhǔn)時上班、努力工作，而且不會隨時辭職。為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，一個許多人都嘗試過且真的有效的方法是：給你的員工加工資。
就像經(jīng)濟(jì)學(xué)家科林·凱莫勒（Colin Camerer）所寫的：“經(jīng)濟(jì)學(xué)家假設(shè)，【人們】不會無償為你工作。只有在工作業(yè)績越高收入就越高的條件下，他們才會更加努力、更加長久、更加高效地工作。”當(dāng)然，賺更多的錢其實并不一定能讓人更快樂，但是，人們卻相信更多的金錢會讓他們更快樂。因此，只要生產(chǎn)效率更高，就能賺到更多的錢，這種機制應(yīng)該能夠激勵人們努力工作。
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也正因為如此，這種激勵機制才日益大行其道：你想獲得更高的工資或獎金嗎？沒問題，只要你的工作業(yè)績足夠好。從直覺上看，績效工資似乎是一個好主意。當(dāng)談到怎樣才能提高生產(chǎn)效率時，許多人都不假思索地認(rèn)定它是唯一有效的方法。
但是事實上，更高的薪水往往是一種非常糟糕的投資策略。當(dāng)然，在某些情況下，金錢獎勵確實能夠改善績效；但在更多的時候，金錢反而會帶來負(fù)面作用。總體而言，績效工資通常只能帶來非常有限的績效改進(jìn)，甚至根本不能帶來績效改進(jìn)。
然而悖謬的是，盡管如此，在商業(yè)世界里，績效工資仍然是一種占主導(dǎo)地位的工資模式，許多人仍然相信它能夠提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。確實，當(dāng)你手里只有一把錘子的時候，你就會看什么都像是釘子。當(dāng)你認(rèn)定金錢以及金錢可以買到的物質(zhì)享受是能夠激勵員工的唯一因素時，你就會相信績效工資是解決一切與工作有關(guān)的問題的靈丹妙藥。
神經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)力研究所（NeuroLeadership Institute）主任大衛(wèi)·洛克（David Rock）花了差不多10年的時間說服企業(yè)界，一定要關(guān)心工作場所中的“社會”問題。他指出，如果把“社會”因素很好地納入工作場所中，就能夠創(chuàng)造出一個更好的工作環(huán)境，員工的敬業(yè)精神和工作效率也會出現(xiàn)飛躍性的提升。
大衛(wèi)·洛克還提出了一個“圍巾”模型（SCARF），由以下5個單詞的首字母組成：地位（status）、確定性（certainty）、自主性（autonomy）、關(guān)聯(lián)性（relatedness）以及公平（fairness），它們共同構(gòu)成了行為的非金錢動力，或者，用洛克的話來說，它們是“內(nèi)在動機的原色”。
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試著想象一下，當(dāng)一位《財富》500強企業(yè)的CEO聽到我們的建議——為了激勵員工，他應(yīng)該集中關(guān)注他們的地位、關(guān)聯(lián)性和公平，較少關(guān)注與金錢有關(guān)的激勵措施時，他的臉上會有什么表情。他很可能會露出不屑一顧的輕蔑表情，也可能會表示困惑不解：為什么你會提出如此荒唐可笑的建議呢？他可能還會提出這樣的問題：“社會連接怎么可能帶來與美元同樣的效果呢？”
答案很簡單：我們花了數(shù)百萬年的時間，才最終進(jìn)化成為現(xiàn)在這個高度社會化的物種。這就意味著，在某些有效的激勵機制下，我們更容易對那些被群體接收的信號做出積極的反應(yīng)；也意味著，我們有動機為心底里認(rèn)同的群體努力工作。
在試圖說服這些大企業(yè)的CEO時，不妨從最簡單的非貨幣激勵手段——地位講起。這是因為CEO們很可能會說：“對于地位，我也有所了解?！钡牵麄儗τ诘匚坏目捶ê芸赡苁清e誤的。他們認(rèn)為，人們之所以追求更高的社會地位，是因為它是標(biāo)志著更多的錢會隨之而來的信號。不錯，在一定意義上，地位是實現(xiàn)目標(biāo)的手段。但也有大量證據(jù)表明，地位本身也是目的。我們之所以渴望一定的社會地位，是因為它意味著別人看重我們，我們在群體中占據(jù)了重要位置。
金星計劃
最近的一項研究結(jié)果表明，人們確實非?？释谧约旱墓ぷ鲌鏊@得一定的地位、得到他人的認(rèn)可，即使這些并不一定給人帶來現(xiàn)實的回報。
研究：某公司采取一項特別的激勵制度，能夠把他人的認(rèn)可與獎金清晰地區(qū)分開來。這家公司對年終銷售業(yè)績排名前10%的員工表示認(rèn)可的方法是，讓他們成為“總裁俱樂部”的成員，不過，這只是一種榮譽，并不會帶來多少實實在在的好處。但是該公司CEO會向全體員工群發(fā)郵件，讓大家知道這些“先進(jìn)人物”都是誰，并在他們的名字和辦公文具上印有一顆金色的星星，然后再組織他們一起到某個美麗的小島上度假（假期總共三天，市場價值為2,000美元）。
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根據(jù)這家公司的規(guī)定，有機會進(jìn)入業(yè)績榜前10%的銷售人員在每年的最后一兩個月都會面臨一個兩難抉擇。如果他們將所有在手交易都在本年度內(nèi)完成，那么他們進(jìn)去“總裁俱樂部”的機會就大大增加。但是，這樣做代價不菲——他們能夠獲得的傭金（提成）可能會少很多。該公司設(shè)定了一個累進(jìn)型的傭金提取規(guī)則：銷售人員當(dāng)季銷售業(yè)績越高，傭金率越高。例如，在市場清淡的某個季度，由于總銷售額很低，傭金率可能只有銷售額的2%；而在市場火熱的另一個季度，傭金率可能高達(dá)24%；因此，同樣一樁交易，在淡季確認(rèn)銷售收入與在旺季確認(rèn)銷售收入，銷售人員可以獲得的傭金大不相同。
這樣一來，在淡季行將結(jié)束時，擁有一批在手訂單的銷售人員的明智做法是，延遲確認(rèn)銷售收入，等到下一個季度再把這些銷售收入與該季度的正常銷售收入合在一起，那么他們最終就能得到更高的傭金。事實上，那些沒有多大機會進(jìn)入“總裁俱樂部”的銷售人員正是這樣做的。但是，這也就意味著又機會進(jìn)入“總裁俱樂部”、獲得“金星”榮譽的銷售人員面臨著一個兩難選擇：是在本季度完成所有銷售并獲得公司上下的認(rèn)可和尊敬，還是將銷售推遲到下一季度完成并賺得更多的錢？
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真實數(shù)據(jù)是，在面對這一兩難選擇時，68%的人選擇立即確認(rèn)銷售收入，以確保自己能夠進(jìn)入“總裁俱樂部”。但是，這樣做意味著他們放棄了大約27,000美元的傭金收入（這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了三天假期的價值）。這些銷售人員的年薪與傭金收入的總和的平均值大約為15萬美元。換句話說，為了獲得一個榮譽稱號，這些銷售人員愿意付出總薪金中約20%的收入。后續(xù)跟蹤研究發(fā)現(xiàn)，這些銷售人員并不能得到補償，比如更有利的促銷條款、升職機會等。他們能夠獲得的就是認(rèn)可。
面對這種結(jié)果，大部分銷售人員都覺得自己做出了正確的選擇，其中一位銷售人員是這樣說的：“為了得到那顆金星，我付出了20,000美元，但它是值得的?！?/p>
難道大企業(yè)的CEO不應(yīng)該考慮一下在自己的公司里實施類似的“金星計劃”嗎？這項研究表明，認(rèn)可是一種完全免費且可再生的資源。我無法想象，為什么很多大企業(yè)的CEO寧愿發(fā)放巨額獎金，而不愿意給予員工應(yīng)得的認(rèn)可。在“金星計劃”這項研究中，那些銷售人員放棄的27,000美元并不會憑空消失，這些錢直接變成了公司的利潤。
當(dāng)你在某個機構(gòu)里承擔(dān)了某個項目時，大多數(shù)情況下，你都不可能一個人單槍匹馬地完成它。你通常需要與一個團(tuán)隊合作，或者聯(lián)系其他一些人幫助你完成某些方面的工作。有的人雖然非常聰明且干勁十足，但卻無法與他人建立連接，他們在我的實驗室里是無法脫穎而出的。另一些人雖然能夠發(fā)揮自己的聰明才智，工作也非常勤奮，但是卻不能運用身邊的集體智慧和專業(yè)知識。從這個角度來看，社會連接也是一種重要的資源，正如集體智慧和因特網(wǎng)也是一種資源一樣，它們都能幫助我們完成必須完成的事情。
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長期以來，經(jīng)濟(jì)學(xué)家一直在研究人力資本，它被認(rèn)為是生產(chǎn)效率提高的驅(qū)動力。人力資本是一個人所擁有的智慧、經(jīng)驗和教育的總和。因此毫不奇怪，擁有更多人力資本的公司往往更加出色。然而，許多關(guān)于人力資本的研究都忽略了社會資本——在這里，社會資本是指一個組織的員工的社會連接和社會網(wǎng)絡(luò)。人力資本僅憑自身就能帶來生產(chǎn)效率的提高嗎？或者，只有當(dāng)社會資本發(fā)揮重要的催化作用時，才能使人力資本的產(chǎn)出達(dá)到最佳？
為了找到上述問題的答案，經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿倫特·格雷夫（Arent Greve）研究了三家意大利咨詢公司。他測量了這些公司的員工的人力資本和社會資本，然后考察它們與每個員工在一年內(nèi)完成的項目數(shù)（這是衡量每個人的生產(chǎn)效率的指標(biāo)）之間的相關(guān)性。
結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在其中兩家咨詢公司中，人力資本確實有一定影響，但是它能發(fā)揮作用的前提條件是，擁有強大的人力資本的員工同樣也擁有強大的社會資本。
過去人們通常假設(shè)，員工的生產(chǎn)效率只取決于他的聰明才智和努力程度，這種假設(shè)掩蓋了如下事實，即只有在一個人能夠通過自己與群體內(nèi)的其他人之間的社會連接強化自己的聰明才智時，他的智慧才能得到充分發(fā)揮。
從根本上說，社會連接就是互聯(lián)網(wǎng)的原型，可以把不同人的智慧連接起來，完成單憑個人智慧不可能完成的工作。在小微企業(yè)和專門致力于創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)公司中，情況尤其如此。
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即使是像公平這種看似毫不相關(guān)的社會因素，也會對工作績效、缺勤率、離職率和組織公民行為（organizational citizenship）產(chǎn)生顯著的影響。對于出現(xiàn)在工作場所中的各種決定，員工是否覺得公平這一條件能夠解釋20%的員工生產(chǎn)效率差異，但我不知道金錢激勵措施能不能產(chǎn)生類似的影響。公平（感）看似是一種相當(dāng)含糊的驅(qū)動力，但是不要忘記，公平在我們的大腦中激活的神經(jīng)回路恰恰與“贏錢”相同。
地位、社會連接和公平，這些因素都會對組織的績效產(chǎn)生顯而易見的影響。但奇怪的是，和少有人認(rèn)真地考慮這些因素。增強這些因素的成本很低，但對提高工作績效卻非常有效。無論員工們是否明確意識到了這一點，他們都天生會因為被所屬的群體認(rèn)可和重視而受到莫大的激勵。
社交天性：人類社交的三大驅(qū)動力
作者：（美）利伯曼
