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通用電氣：“末位淘汰”前要設(shè)置緩沖期

2016.10.06

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文/楊志平

末位淘汰法則就是企業(yè)為滿足競爭的需要，通過科學(xué)的評價(jià)手段，對員工進(jìn)行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進(jìn)在崗者激發(fā)工作潛力，為企業(yè)獲得競爭力。如何正確使用“末位淘汰制”使其有效發(fā)揮作用？

著名的通用電氣公司是如此施行“末位淘汰制”的：他們將員工按能力排序，處于最后10% 的員工要么在90 天之內(nèi)提高自身技能以適應(yīng)公司內(nèi)另一新的崗位，要么就得離開公司。也正因?yàn)橥ㄓ秒姎庵匾晹M裁員工的再培訓(xùn)，被裁員工得以在其他公司迅速找到工作，因此解除勞動(dòng)關(guān)系對員工和公司都沒有太多的負(fù)面影響。

企業(yè)速讀

企業(yè)名稱：通用電氣公司

企業(yè)年齡：123歲

員工人數(shù)：逾31萬名

經(jīng)營范圍：器材、航空、商業(yè)等

主人公：管理者、團(tuán)隊(duì)、員工等

關(guān)鍵詞：末位淘汰、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、精簡人員、提高效益等

問題：我曾經(jīng)帶過一個(gè)6 人團(tuán)隊(duì)，大家各司其職，互相幫助，業(yè)務(wù)上沒沖突，每個(gè)人也各有所長，堪稱完美。后來公司引入評級制度，要求每個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)行末位淘汰。我們團(tuán)隊(duì)在辭退誰的問題上耗了很久，最終還是有人妥協(xié)走了。后來，新伙伴加入，又要重新磨合，重新分工。留下的人迫于考核壓力，默默競爭，時(shí)至今日，團(tuán)隊(duì)默契不再，人心渙散。作為中層管理者，該如何在這種考核制度下激發(fā)成員潛力并創(chuàng)造良好的合作氛圍？

分析：末位淘汰適合單兵作戰(zhàn)、強(qiáng)調(diào)激勵(lì)的崗位，目的是精簡人員，刺激他人。但前提是，不影響團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)行。案例中提到的6 人團(tuán)隊(duì)顯然不太適用這種模式。淘汰掉一人后，還需要引進(jìn)新人，沒有達(dá)到精簡的目的；引進(jìn)新人后，也不能保證好過前任，反倒把團(tuán)隊(duì)拖累了。這種團(tuán)隊(duì)，更適合制定團(tuán)隊(duì)的考核目標(biāo)。

支持：我所在的公司也使用末位淘汰制，作為一名中層管理者，我參與了制度的制定和執(zhí)行。我們要求每個(gè)團(tuán)隊(duì)制定自身的關(guān)鍵績效指標(biāo)，形成明確的績效責(zé)任書，部門負(fù)責(zé)人是第一責(zé)任人?？己酥芷诮Y(jié)束時(shí)，按照績效責(zé)任書對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效考核，對于績效達(dá)成或者績效卓越的團(tuán)隊(duì)，不執(zhí)行末位淘汰。否則不僅要末位淘汰，而且負(fù)責(zé)人也會(huì)被降薪、降級或調(diào)崗。

對于考核排名最后的員工，應(yīng)當(dāng)先讓其下崗培訓(xùn)，再到企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場競爭上崗，調(diào)整到合適的崗位工作。如果競爭不到合適崗位，再終止勞動(dòng)關(guān)系。這樣既不違法，也可以引入競爭機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

另外，業(yè)績不好的員工很可能不是能力不行，而是與崗位不匹配。企業(yè)招聘和培養(yǎng)一個(gè)員工是非常不容易的，設(shè)置緩沖期，也能有效地降低企業(yè)成本。

“

運(yùn)用“末位淘汰”的使用建議：

1.員工人數(shù)足夠多。兩個(gè)人中淘汰一個(gè)人，和200 人中淘汰一個(gè)人，效果是完全不同的，前者無異于生死對決。

2.優(yōu)劣的比例。“優(yōu)”的比例絕不能低于“劣”的比例，而且如果整體是積極健康和不斷進(jìn)步的，不妨減少“劣”的比例。

3.“汰”的措施。千萬不能一上來就解聘或逼迫員工辭職，而應(yīng)該分析“劣”的原因：能力不足的培訓(xùn)輔導(dǎo)；不適崗的內(nèi)部調(diào)遷再給機(jī)會(huì)；態(tài)度不積極的更要具體分析，是什么事件引起的，等等。

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