當(dāng)工業(yè)革命時期所適用的績效考評制度不再適用于創(chuàng)新驅(qū)動時代的公司治理時，許多科技企業(yè)陸續(xù)宣布廢除KPI，轉(zhuǎn)而采用OKR，（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，這一方法被證明對促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新能力更加有效。與此同時，OKR也對企業(yè)的組織管理提出挑戰(zhàn)。
作為最早將OKR著作翻譯并介紹到中國來的人，況陽深度參與了華為公司的OKR轉(zhuǎn)型，這也是中國企業(yè)實踐OKR的樣本。
——編者
文章導(dǎo)覽
華為管理層提出的三個問題
華為到底要不要績效管理？要不要個人績效？要不要組織績效？Hello，OKR
傳統(tǒng)KPI的核心是達(dá)成目標(biāo)，得到相應(yīng)回報，即價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配。但OKR強調(diào)如何盡可能促進(jìn)員工的自主性，在過程中進(jìn)行管理，而不是根據(jù)既定目標(biāo)和完成率進(jìn)行考核。華為的OKR實踐
OKR背后的理論基礎(chǔ)是內(nèi)在動機，它是一種實操性很強的目標(biāo)管理方法。企業(yè)是否能夠激發(fā)員工的內(nèi)在動機，反過來也說明OKR促進(jìn)了企業(yè)的創(chuàng)新。
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文 / 況陽
華為13年從業(yè)經(jīng)驗，2015-2018年主導(dǎo)設(shè)計和開發(fā)華為OKR方法論及OKR IT原型系統(tǒng)；譯著有《OKR：源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》，著有《績效使能：超越OKR》
華為做OKR的原因來自于內(nèi)部和外部。當(dāng)時，華為內(nèi)部讓員工反饋公司存在的主要管理問題，分析之后發(fā)現(xiàn)，反饋的問題中績效管理占了四分之一，這是內(nèi)部的觸動點。
外部原因則來自于許多企業(yè)逐漸廢除績效評級，例如2012年，Adobe公司率先宣布廢除績效評級，隨后，曾經(jīng)以實施強制排名績效考核的公司通用電氣（GE）也在2015年宣布正式廢除績效評級，GE在內(nèi)部還開發(fā)了一個績效管理APP——PD@GE，鼓勵主管和員工之間的績效反饋和溝通。
最讓華為觸動的事情是IBM公司在2016年2月，一封給內(nèi)部員工的郵件中寫道：“Goodbye PBC，Hello Checkpoint”。宣布廢除一年一度的績效評級機制，改從5個維度評估員工的工作表現(xiàn)：業(yè)務(wù)結(jié)果、客戶成功的影響力、創(chuàng)新、對他人的責(zé)任感、技能。
IBM公司績效管理的變動，讓當(dāng)時以其績效管理為師的華為感受到壓力，華為的高管開始思變——華為的績效管理到底朝著什么方向走？
我從2005年在華為工作，完整感受到華為公司從早年的不鼓勵創(chuàng)新到現(xiàn)在要求客戶和創(chuàng)新雙輪驅(qū)動。早年，華為的策略是客戶只要提出需求，不管研發(fā)能否跟上，都必須做到。
但現(xiàn)在，單靠客戶驅(qū)動已經(jīng)無法讓企業(yè)再向前發(fā)展，福特汽車的創(chuàng)始人福特先生說，你到大街上問市民，他們可能告訴你需要一輛跑得更快的馬車，不會告訴你他們想要汽車，這就是單純客戶驅(qū)動企業(yè)的問題。喬布斯的觀念是，他不會去做市場調(diào)查，因為真正的大創(chuàng)新，不是市場調(diào)研出來的。
普通的用戶或許自己也不知道需要什么，企業(yè)要做的，是去觸動群眾的隱性需求。找到創(chuàng)新點，開發(fā)新的產(chǎn)品，然后引領(lǐng)市場，這是中國很多企業(yè)面臨的困境，這需要不斷的嘗試，將創(chuàng)新孵化出來，而單純的KPI考核不利于這種創(chuàng)新的嘗試和孵化。
問題提出來之后，高管們到硅谷進(jìn)行拜訪，學(xué)習(xí)科技企業(yè)的管理經(jīng)驗。
2015年，谷歌前CEO施密特，寫了《重新定義公司》一書，在與施密特取得一些聯(lián)系和交流之后，華為高管們認(rèn)為這樣的方式可以實踐，就讓我們?nèi)プ鲆恍┭芯糠治觥?/p>
KPI不再適用于如今的華為，但需要采用什么樣的管理方式？
這需要非常謹(jǐn)慎。華為的高管提出了3個問題，華為到底要不要績效管理？要不要個人績效？要不要組織績效？
在提出這三個問題之后，我們就在頂級咨詢公司里招標(biāo)，希望咨詢公司能夠解答這三個問題。有兩家國外咨詢公司表示他們無法完全回答這些問題。后來接手的三家咨詢機構(gòu)最后輸出的結(jié)果我們都不是特別滿意。
咨詢公司所熟悉和遵循的，還是工業(yè)時代的那套管理方法，對于創(chuàng)新時代的管理，它們不擅長，也不熟悉。咨詢機構(gòu)并沒有點明OKR的本質(zhì)，也沒有回答能夠給我們帶來什么結(jié)果，背后的理念是什么，只回答了谷歌怎么做，GE怎么做，這些都是我們已知的內(nèi)容，于是我們干脆開始自己來回答管理層提出的三個問題。
2015年10月，我們開始做研究和分析，我將谷歌的整個人力資源體系作了分析。
2012年之后，當(dāng)華為開始專注創(chuàng)新時，原有的考核方式已經(jīng)不利于創(chuàng)新的激發(fā)。以研發(fā)團(tuán)隊來說，今年要朝哪幾個方向創(chuàng)新，研究人員比管理層更清楚。
傳統(tǒng)KPI的核心是達(dá)成目標(biāo)，得到相應(yīng)的回報，即價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配。但OKR不同，OKR強調(diào)如何盡可能促進(jìn)員工的自主性，在過程中進(jìn)行管理，而不是根據(jù)既定目標(biāo)和完成率進(jìn)行考核。
華為早年，處于跟隨到階段，前面有思科、愛立信等等，當(dāng)時并沒有什么創(chuàng)新，甚至并不鼓勵創(chuàng)新，因為早年，大環(huán)境認(rèn)為“領(lǐng)先三步是先烈”，鼓勵一些小的改進(jìn)，不需要大的創(chuàng)新，只需要跟隨前人就可以了。
但這幾年，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入技術(shù)無人區(qū)和深水區(qū)，許多企業(yè)強調(diào)創(chuàng)新驅(qū)動，華為需要自己做創(chuàng)新。
華為內(nèi)部的研究機構(gòu)，有一些在探尋未來5-10年甚至更長遠(yuǎn)的技術(shù)，短期內(nèi)很難說能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生什么價值，但從長遠(yuǎn)看一定是有價值的。這種大創(chuàng)新，很難用短期的考核去束縛它，這個時候OKR就能夠派上用場。
曾經(jīng)，德博拉斯·克朗（Deborath F.Crown）和約瑟夫·羅斯（Joseph G.Rose）做過一個實驗來驗證各種條件下團(tuán)隊的表現(xiàn)，最后發(fā)現(xiàn)“團(tuán)隊為中心的個體目標(biāo)和團(tuán)隊目標(biāo)”的組合能夠?qū)崿F(xiàn)團(tuán)隊績效的最大化。
拉法圖斯和拉森指出，“決定團(tuán)隊能否成功的唯一重要因素就是這個團(tuán)隊是否有一個明確的、令人振奮的目標(biāo)?！?/p>
傳統(tǒng)的績效管理中，團(tuán)隊目標(biāo)是逐層自上而下分解的，基層員工需要無條件接受并執(zhí)行，這不利于激發(fā)員工的內(nèi)在動機。OKR在制定團(tuán)隊目標(biāo)時，采用自下而上的方式，主管召集團(tuán)隊成員共同商議，眾籌出團(tuán)隊的OKR。
答案也是肯定的。因為只有團(tuán)隊目標(biāo)或者個人目標(biāo)都不利于使團(tuán)隊達(dá)到最佳狀態(tài)。
個人OKR的制定，依循團(tuán)隊OKR的方向，員工結(jié)合團(tuán)隊OKR和個人興趣，思考自己可以在哪些方面為團(tuán)隊OKR做貢獻(xiàn)，將自己的OKR錄入到公共的OKR IT平臺上，邀請主管和團(tuán)隊成員對自己的OKR進(jìn)行評論，并結(jié)合意見刷新個人的OKR。
這樣的方式，其實也避免了“干活干得好，不如PPT寫得好”的誤區(qū)，因為OKR是公開的，所以信息相互之間就能夠看到。主管要了解工作的時候，就能自己調(diào)出來，能夠緩解“PPT現(xiàn)象”。
OKR在中國的實踐，無法照搬西方的模式，在中國企業(yè)內(nèi)部推廣OKR，需要將OKR放到整個人力資源體系里看。
如果企業(yè)的員工本身就習(xí)慣于被管控，領(lǐng)導(dǎo)也習(xí)慣于強管理的做法，企業(yè)本身的業(yè)務(wù)又沒有太多創(chuàng)新程度，這個時候你會發(fā)現(xiàn)OKR搬進(jìn)來對企業(yè)可能沒有多大用處，甚至無法落地。
因此在華為推廣OKR期間，我們并不是一個很強的行政指令，而是承擔(dān)一個咨詢部門的角色，在企業(yè)內(nèi)部給要做OKR的部門提供支撐和服務(wù)。
其次，中國開展OKR，IT平臺越發(fā)重要。
不論是華為還是今日頭條，其背后都有一個OKR的IT平臺驅(qū)動企業(yè)做這件事，并且這些IT平臺都是企業(yè)內(nèi)部自建的。
還有一點中外不同，是文化層面，中國在開展OKR的時候，最核心的是促進(jìn)整個公司文化的轉(zhuǎn)變。對應(yīng)到中國企業(yè)，許多企業(yè)的創(chuàng)始人基本都是終身制，創(chuàng)始人的烙印非常重，這個影響會一直存在。
因此在推進(jìn)OKR的時候，需要跟企業(yè)的文化做一個平衡，例如OKR強調(diào)的是激發(fā)員工的自主性，但真正到華為體系下實踐時就發(fā)現(xiàn)，可能沒有辦法把整個華為的文化都變成自我驅(qū)動，所以需要尋求一個平衡。
這時候，華為的OKR所走的路徑就和谷歌不同了。
例如，如果谷歌說，我們團(tuán)隊今年要做幾件事，團(tuán)隊成員自己提出。
華為則是組織規(guī)定要做10件事，員工可以自主選擇，是滿足組織需要的情況下發(fā)揮員工的自主性。
今日頭條則是規(guī)定我們今年要做一個產(chǎn)品，但具體做什么沒有想好，員工可以自己發(fā)揮自主性，如果做出來就能繼續(xù)，自主的元素更加徹底，每家企業(yè)的OKR實踐都是不同的。
研究分析之后，我們最終決定先在內(nèi)部開展試點。
OKR在華為的推進(jìn)并非一帆風(fēng)順，首先大家的理念和認(rèn)知不同。
華為的KPI從2008年自IBM公司引進(jìn)之后至2015年，已經(jīng)過了7年，2008年，華為只有5-6萬人左右。到了2015年，華為大概有17萬人，這意味著大概有約12萬人是在KPI的體系下成長起來，管理上的固化非常嚴(yán)重。
對于領(lǐng)導(dǎo)來說，就會擔(dān)心這樣的考核方式如何激發(fā)員工的動力？
OKR有4個特征：透明公開、敏捷開放、自下而上以及目標(biāo)和評價解耦。公開透明，圍觀及承諾，又由于OKR不用做考核，使得員工更能放下包袱，做一些突破性創(chuàng)新。
華為有個優(yōu)勢是，一旦某一個優(yōu)秀的實踐得到論證，就能夠在內(nèi)部得到快速傳播。
啟動試點到2016年5月份，部分團(tuán)隊效果已經(jīng)顯現(xiàn)。之前用KPI進(jìn)行考核時，大家想對比較保守，不太可能會定一個具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。但采用OKR之后，團(tuán)隊里的一些員工敢于定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，更加愿意嘗試。
2016年，華為OKR推進(jìn)得非?？?，我?guī)ьI(lǐng)一個團(tuán)隊，把OKR的做法固化到IT系統(tǒng)里，將OKR所有的指標(biāo)在這個平臺公開，便于規(guī)?；拈_展。
但到了2017年4月份，當(dāng)OKR準(zhǔn)備在企業(yè)的更大范圍內(nèi)開展時，高管層面出現(xiàn)了動搖。假如在全公司范圍內(nèi)開展OKR，是否會存在很大風(fēng)險？OKR這個時候是否應(yīng)該緩一下？
于是，OKR在華為的推動，經(jīng)歷了從2016年10月至2016年年底的“高歌猛進(jìn)”，到2017年4月份至2018年5月份出現(xiàn)一個“低迷期”。
2018年5月份，華為的OKR推進(jìn)迎來一個關(guān)鍵點，新任人力資源總裁上任，他個人非常支持OKR，于是從2018年4月份之后，我們開始在華為的全研發(fā)體系大約8萬人里推進(jìn)OKR。
為了保證能夠持續(xù)激發(fā)員工的內(nèi)在驅(qū)動力，華為的一個團(tuán)隊在實踐OKR中，制定了該團(tuán)隊OKR的10大信條：
“始終思考我的目標(biāo)對客戶的價值；主動承擔(dān)，為團(tuán)隊做更大貢獻(xiàn)；目標(biāo)認(rèn)定后堅定執(zhí)行，相關(guān)變更即時知會周邊成員；在聚焦自己目標(biāo)的基礎(chǔ)上盡力幫助別人；精益求精，堅持對技術(shù)的執(zhí)著追求；合理規(guī)劃工作，核心時間聚焦核心工作；面臨壓力仍然堅持質(zhì)量；求助他人前，確保我已經(jīng)做過深入思考；勇于挑戰(zhàn)新領(lǐng)域；我的成長我做主。”
當(dāng)然，我們針對每個部門的不同情況進(jìn)行評估，在一些非創(chuàng)新驅(qū)動部門，并沒有急于去推進(jìn)OKR，例如在市場營銷部門，KPI仍然保有其優(yōu)勢，雖然OKR其實是兼容KPI的，同樣也能夠達(dá)到KPI那樣的考核目標(biāo)，但我希望是分兩條線走。
同時，OKR的推進(jìn)，與企業(yè)的人才招聘也有關(guān)。
早年，華為招聘員工是“一貧如洗，但胸懷天下的人”，因為一貧如洗就表明對于物質(zhì)有很強烈的渴望，那么這時候選擇工作，并不是因為興趣，而是因為解決了現(xiàn)實的迫切需求。在這樣的假設(shè)前提下，選的人一定不是自主性驅(qū)動的。
隨著華為公司的龐大，原有管理模式的問題逐漸暴露。
有趣的一點是，華為的招聘先行于OKR，所以到后來發(fā)現(xiàn)，華為后面幾年招聘的員工，和早年的員工在思維上有明顯不同。
早年，當(dāng)管理者問員工對管理層對建議，大家都說，主管太忙，希望能多管一點。但后面進(jìn)來的員工則會說，覺得主管管得太多了。
但事實上，從管理者的角度，已經(jīng)比過去自由的多。如果從這一點來看，人才結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了變化。
在實行OKR的過程中，一些新員工對于OKR的接受程度更高，甚至能夠制定一些有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并能夠完成，但老員工在開始時還處于觀望態(tài)度。
不過，整體來看，中國企業(yè)對OKR的實踐程度還處于初級階段，還有很長的路要走，我們和一些企業(yè)進(jìn)行交流，但發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)無法說明白OKR背后的本質(zhì)是什么？跟KPI到底有什么區(qū)別？能夠給企業(yè)帶來什么？這個過程中如何去運營？
OKR的核心理念和本質(zhì)，其實就是一個工具和框架。OKR背后的理論基礎(chǔ)是內(nèi)在動機，它是一種實操性很強的目標(biāo)管理方法。企業(yè)是否能夠激發(fā)員工的內(nèi)在動機，反過來也說明OKR促進(jìn)了企業(yè)的創(chuàng)新。
