某互聯(lián)網(wǎng)公司，新招前端妹子，2年工作經(jīng)驗，薪水13k，公司1位老員工同樣工作年限，負責(zé)多個項目，技術(shù)也高于該新人妹子，薪水10k。老板看在眼里，答應(yīng)給老員工漲工資但遲遲沒有結(jié)果……
最近這個熱帖，引起了超過300萬人關(guān)注，10萬多人跟帖評論。其實，不僅僅互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這種老員工工資低，新員工工資高的“倒掛”現(xiàn)象，在傳統(tǒng)企業(yè)也非常普遍。新招來的人還沒有開始干活，他的高工資，已經(jīng)讓老員工受不了了，有的直接向老板提出加薪要求，有的就是一紙辭職信放在老板的面前。
正所謂“存在即是合理的”，凡是存在利益的地方，就會存在博弈！
馬云曾說過：員工離職主要就是三個原因，一是掙不到錢（錢），二是看不到未來（前），三是心里委屈了（煎）。老板要學(xué)會替員工著想，員工才會為老板分憂！
加工資是技術(shù)活，加多了老板不開心，加少了員工撂挑子！
誠信是經(jīng)營之本。即使發(fā)多了發(fā)錯了，只要承諾就要想辦法兌現(xiàn)！
老板獨贏的時代已經(jīng)過去了，員工掙不到錢，老板也就走到頭了！
其實不是員工身體累了，而是心底頭累了！不知道老板聽明白了嗎。
員工有效激勵的出發(fā)點：應(yīng)該源于人的心理需求，落腳點也應(yīng)該是人的需求的滿足程度，只有把人的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，組織或個人的目標(biāo)才會實現(xiàn)。
“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵。它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)?！?/p>
看順豐總裁王衛(wèi)談員工管理：人性需要什么，你就給員工什么。
他說：回歸到人性上管理員工。
快遞員是順豐的核心資產(chǎn)，也是最可愛的人，他們?nèi)諒?fù)一日地送包裹鑄就順豐物流帝國。所以我們要對快遞員保持尊重。
要管好20多萬員工的方法，我是用一種“土鱉式“的管理方法，即回歸到人性上進行管理。
人性需要什么，你就給員工什么。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你要幫他算得清清楚楚。
尊重、照顧和發(fā)展機會都要給到他。不過，這樣的給予要有底線，如同父母不能過度寵愛孩子，有時也要“狠心”。
我并不是百分之百的贊同用刻板的機制管理員工，我覺得自己平時舍得下，也有一股狠勁兒。
人性需要什么，你就給員工什么！
增加可能出現(xiàn)的偷竊成本，是順豐抑制員工盜竊行為的方法之一。然而一旦出現(xiàn)非黑即白的事件，我們也是“打得狠狠的”——順豐內(nèi)部用“獎金獵人”的方式調(diào)查員工是否有偷竊的行為。
人就是這個樣子，追求快樂、逃避痛苦。你只要掌握人性，以人性化的思維設(shè)計管理方法，其實并不是特別了不起的事情。
不論是21萬人還是40萬人，只要按照人性化的方法去管理，就不會存在問題。員工的命運并不掌握在他的上級手里，也并不掌握在某一個人手里，而是由整個組織的機制決定的。
外功、心法和信仰一脈相承、尤為重要。有了心法，可以為員工一舍再舍，把公司利潤一降再降。這些都是順豐打造穩(wěn)定團隊、保證服務(wù)質(zhì)量的前提。
把一切都回歸到面臨什么、需要什么的本質(zhì)問題上就是我的管理方法。
在王衛(wèi)看來，生命的本質(zhì)是一種修行，而修行中最大的敵人恰恰是自己。人是過不了自己的心魔的，在這個意義上，任何一個競爭對手，都是我修行、修煉提升的對象。
1、提高二線員工工作積極性責(zé)任心，不再是死氣沉沉，一潭死水。
2、提高對基層操作員工的管控力度，不讓組長變山大王，要接受公司管控，愿意加班。
3、提高產(chǎn)量，和全公司的人效。
有對應(yīng)的激勵機制，而不是拿死工資，接受寬帶薪酬可以提高收入，有業(yè)余文化活動。
而這一切問題的根源，就在于他們實行的薪酬模式——固定薪酬。
1、業(yè)績分階梯進行提成
很多老板為了提高員工的積極性都會用這種方法：月營業(yè)額做到100萬，提成為3%；做到150萬，提成為4%，做到200萬，提成為5%。
這種方式會讓員工之間形成小群體，私底下進行暗箱操作。所以請慎用！
2、同級同薪酬
比如同樣是經(jīng)理級的職位：人事行政經(jīng)理，財務(wù)經(jīng)理，銷售經(jīng)理，采購經(jīng)理，同樣級別的都是一樣薪酬。這樣的方式只會讓有能力優(yōu)秀的人才離你而去，留下的只是那些平庸無作為的員工。
解決方式：增強工資的幅度，讓有能力的人賺的更多，從而形成良性的學(xué)習(xí)進步氛圍。
3、只給管理者發(fā)團隊獎
例如：業(yè)務(wù)員的提成是15%，管理者只負責(zé)帶團隊，然后下屬的業(yè)績中提取5%作為自己的提成。這樣算起來，很多管理者都不會愿意擔(dān)任這樣的崗位職務(wù)。
4、固定直接轉(zhuǎn)績效制
從整體工資中拿出10%-30%作為績效工資，很多員工都認為是老板變相克扣工資，降工資的方法。這無疑會讓績效走進死胡同里。
5、完全固定薪酬制
即是沒有提成，激發(fā)不了員工的積極性，是大鍋飯的形式只會把員工培養(yǎng)成懶人，最后成為企業(yè)的負擔(dān)。
6、工齡工資制
每年固定的給員工100元作為工齡工資，假如工作到50歲了，這時候，無論從生產(chǎn)力、創(chuàng)造力都不及年輕的新員工，但工資反而比他們高，很明顯是不合理的。
第一種情況：為招人而設(shè)計。因為這幾年薪酬的市場波動比較大，企業(yè)及時調(diào)整薪酬政策，以滿足人才吸引的需要。但卻忽視了留人與激勵人——薪酬主動、持續(xù)增長機制，缺乏激勵人、彈性薪酬與多元化獎勵制度。
第二種情況：為能力而設(shè)計。重視能力標(biāo)準(zhǔn)的判定，為能力設(shè)置不同的區(qū)間，按能力核定薪酬范圍等，卻迷失了企業(yè)真正的需要——價值、結(jié)果。
第三種情況：為懶人而設(shè)計。一次定薪，長年有效，簡單易設(shè)，卻滅世了薪酬與價值的匹配。
KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)，它不會分走企業(yè)既有的利潤，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來效益的？
第二步：提取指標(biāo)（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)時間等。
第三步：指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵方式）
每一個指標(biāo)，都配置對應(yīng)的績效工資。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史數(shù)據(jù)
過去一年里，營業(yè)額是多少？每月營業(yè)額？平均營業(yè)額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業(yè)和員工最能接受的平衡點，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。
第六步：測算、套算
依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。
合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，一起經(jīng)營公司，分享公司利潤成果的模式。
在某種程度來說，合伙人是以協(xié)議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權(quán)，但是卻擁有分紅權(quán)，在某種程度上，激發(fā)了員工的斗志，讓其以老板的角度去思考，去經(jīng)營企業(yè)。
定量：確定參與持股載體，或者參與人的個人持股數(shù)量，老板要確定拿出多少虛擬股份和員工分享？
定人：確定哪些人可以參與合伙人計劃？一般合伙人模式，公司60%-80%的人都可以參與。
定份：確定持股載體和計劃參與人的認購價格。
定時：確定合伙人時間節(jié)點，何時開始，合適可以退出？
定條件：什么人可以參與？或者達到什么樣的條件的人可以參與？
定權(quán)力：合伙人擁有哪些特權(quán)？
定稿：合伙人簽署合同協(xié)議。
公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風(fēng)險，并且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；
合伙人的分紅，收益要按時按量按約定發(fā)放，一分都不能少；
合伙人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結(jié)合而定，避免合伙人只是出錢坐享其成。
合伙人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態(tài)變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態(tài)是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創(chuàng)造最大價值。
企業(yè)員工短期激勵和長期激勵的偏離現(xiàn)象較為嚴(yán)重，大多數(shù)企業(yè)只能提供物質(zhì)激勵或簡單的精神激勵，很少有事業(yè)激勵和文化激勵，更談不上什么股權(quán)（合伙人）激勵。員工激勵的長效機制有助于解決企業(yè)長遠發(fā)展內(nèi)在動力不足、流失等的問題，這一點應(yīng)引起更多企業(yè)的重視。
企業(yè)真的為了員工好，你的所有管理機制就應(yīng)該轉(zhuǎn)變成激勵管理，如何做好激勵，有以下幾點思維需要轉(zhuǎn)換：
1、七分勵三分管：對員工要少做減法，多做加法；
2、分錢比考核重要：沒有利益的驅(qū)動就沒有思維的統(tǒng)一；
3、做增量分配：找到和員工共贏分配的平衡點，平衡點以上就是分錢；
4、方法轉(zhuǎn)換：把“考核指標(biāo)”轉(zhuǎn)化為“激勵指標(biāo)”，把“打分方式”轉(zhuǎn)化為直接“獎勵或少發(fā)”
