王占剛 原華為白俄羅斯COO、中亞地區(qū)部流程質(zhì)量部部長
摘要：
“流程型組織最大的挑戰(zhàn)，不在外部在內(nèi)部。構(gòu)建流程型組織的障礙，其實主要是對人性的挑戰(zhàn)?！?/span>
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華為公司為什么會成功？
大家一般比較認(rèn)同的是：優(yōu)秀的企業(yè)文化成就了今天的華為。這個文化就是以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗。
不過我也遇到一些企業(yè)管理者的追問，說除了企業(yè)文化以外，更進(jìn)一步的差異化優(yōu)勢是什么？
我的答案是：流程型組織，矩陣式管理，授權(quán)和行權(quán)監(jiān)管的權(quán)利分配機(jī)制。
華為構(gòu)建流程型組織是有原因的，今天結(jié)合三個具體問題來講一下流程型組織構(gòu)建的原因。
一、流程型組織是怎么來的？能夠解決什么問題？
我認(rèn)為華為的成功是管理體系的成功，是規(guī)則制度戰(zhàn)勝了人制的成功，是從權(quán)謀型公司治理向西方法制化治理轉(zhuǎn)型的成功。
1.矩陣式管理的由來
華為從草根企業(yè)經(jīng)過一系列演變，走過了直線職能型的組織模式。但是隨著公司的快速發(fā)展、組織規(guī)模的擴(kuò)張，如何更好地管控公司呢？
任總也彷徨過。任總曾經(jīng)對公司的管理干部講過，你們不要以為自己管理了幾百個人就沾沾自喜、不可一世，你能混到我這個位置，管理幾萬個人試試？大家長是不好當(dāng)?shù)摹?/span>
當(dāng)時有一個姓黃的專家給任總建議：華為可以參照GE，采用事業(yè)部制。因為GE采用事業(yè)部制發(fā)展的也挺成功的，我們比較省力的做法就是學(xué)習(xí)人家。在管理學(xué)中有一個名詞，叫做定標(biāo)比超（將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動方法，以彌補(bǔ)自身的不足）。
任總在仔細(xì)研究了事業(yè)部制的管控模式以后，把這個建議否決了。
因為他覺得事業(yè)部制就像古代的諸侯分封制一樣，每個人都有自己的小家，都會打自己的小算盤，外部沒亂，自己內(nèi)部先亂了。遠(yuǎn)在漢朝初年，就出現(xiàn)過七國之亂；近一點看，明朝永樂興亂。
放在企業(yè)來看，事業(yè)部制讓公司在大的戰(zhàn)略方向上，做不到力出一孔。所以華為選用了矩陣式管理的公司管控模式。
2.矩陣式管理的優(yōu)勢
矩陣式管理，不是華為獨創(chuàng)。但是采用矩陣式管理并取得成功的，目前還沒有哪一家企業(yè)能超過華為。
矩陣式管理的優(yōu)點很突出，就是強(qiáng)大的中央集權(quán)的控制模式，以及與之匹配的超強(qiáng)的執(zhí)行力。
華為在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，采用半軍事化的管理。令人印象比較深刻的就是以前的市場部大會，包括深圳的體育館，革命歌曲萬人大合唱，拉歌，熱血澎湃，這個場面很熱烈，這跟老板的軍人出身有點關(guān)系。
對市場體系感觸比較深的，就是它特別強(qiáng)調(diào)服從性，不講條件，不找借口。市場就是在打仗，即使我們裝備很簡陋，腰里就兩個手榴彈。那么前方有個敵方的碉堡，你沖還是不沖？還是我們改天再來？這是沒辦法的事。
所以我們對于市場各級管理者的要求，就是你理解的要執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行。打仗的時候，你是不能講民主的。關(guān)鍵的時候如果掉鏈子的話，那別的兄弟部隊怎么辦？
華為早期市場卓越的表現(xiàn)，跟它的超強(qiáng)執(zhí)行力是分不開的。
3.矩陣式管理的弊端
由于華為早期的管理能力非常薄弱，付出了很多慘痛的代價。在這個過程當(dāng)中，也暴露了矩陣式管理一個非常明顯的弊端——管理層級過多。
以華為市場體系為例，分為市場部、代表部、地區(qū)部、片聯(lián)等，往上還有。機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低，推諉扯皮，各級管理者不作為，這些問題慢慢的都爆發(fā)出來了。
這也是很多企業(yè)矩陣式管理不能取得理想效果的一個重要原因。
那華為是如何來破除這個魔咒的呢？
4.克服弊端，流程型組織應(yīng)運(yùn)而生
華為的流程型組織是為了克服矩陣式管理的弊端才出現(xiàn)的。流程型組織構(gòu)建的一個依賴條件，就是公司的執(zhí)行力要夠強(qiáng)。而這恰恰是矩陣式管理的優(yōu)勢，所以它們是互補(bǔ)的。
這也是很多事業(yè)部制的公司，構(gòu)建流程型組織非常困難的一個重要原因。
流程型組織究竟牛在哪里呢？它的強(qiáng)大之處，就在于把公司粗放的管理，逐步的清晰化。管理能力細(xì)化到一個個具體的項目當(dāng)中，而項目是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，也是業(yè)務(wù)管理的最小單元。
研發(fā)部門的產(chǎn)品開發(fā)是一個個的項目，我們的市場訂單也是一個個的項目，訂單的后端交付也是一個個的交付項目。所以大家可以發(fā)現(xiàn)，對于生產(chǎn)銷售型的公司而言，項目是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。
企業(yè)所有的活動、組織，應(yīng)該直接或間接的為項目服務(wù)。項目對應(yīng)的就是一個個具體的客戶，這也就明確了企業(yè)是以客戶為中心來開展活動的。
當(dāng)大家能夠理解這個觀點，那么如何構(gòu)建流程型組織也就清楚了。
用一個形象的術(shù)語來描述，我們過去的組織和運(yùn)作機(jī)制是推的機(jī)制，現(xiàn)在我們要逐步轉(zhuǎn)換到拉的機(jī)制上去，或者是推拉結(jié)合、以拉為主的機(jī)制。
推的時候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動機(jī)在推。一些無用的流程、不出工的崗位，你是看不清的。但是沿著項目拉動企業(yè)活動的時候，看到哪一根繩子不受力，那就把它給剪去。連帶這根繩子上的部門、人員，一并的剪去，那么組織效率就會有比較大的提升。
所以，在流程型組織的拉動下面，矩陣式管理體系由原來的管理職能向服務(wù)職能發(fā)生了轉(zhuǎn)變。組織定位發(fā)生了根本性的變化，由管理部門轉(zhuǎn)變?yōu)榱速Y源部門。后方變成了系統(tǒng)支撐力量，必須及時有效的提供支撐與服務(wù)，以及分析與監(jiān)控。
矩陣式管理的層級過多是一種客觀存在的現(xiàn)實，想要保持流程型組織的靈活性，支持公司全流程運(yùn)營，就必須構(gòu)建授權(quán)行權(quán)監(jiān)管的分層授權(quán)體系，這個是非常難的。
沒有強(qiáng)大的公司管理平臺、數(shù)據(jù)支撐平臺、審計與監(jiān)控體系，那這個事情就根本做不了，就會陷入一收就死，一放就亂的尷尬局面當(dāng)中。而華為現(xiàn)在的管理能力能做到五級授權(quán)，這也是一個管理能力差異的體現(xiàn)。
二、華為的一級流程是怎么構(gòu)建的？
華為是一個全流程型的公司，把企業(yè)所有的活動納入到了十五個一級流程里面，構(gòu)建了企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行的堤壩。這個主要是由企業(yè)的規(guī)模決定，無法依賴人來管控這么大體量的公司。
所以華為必須走向規(guī)則治理，用確定的管理規(guī)則來應(yīng)對不確定的市場管理。
1.流程的構(gòu)建史，也是一部斗爭史
要確保黑天鵝不會威脅到公司的長治久安，讓黑天鵝在咖啡杯中跳舞，這一點其實很難做到。即使到了今天，我認(rèn)為華為應(yīng)該也只是部分的實現(xiàn)了這一點。
一個企業(yè)所包含的所有業(yè)務(wù)，應(yīng)該都可以納入到這十五個一級流程
流程型組織最大的挑戰(zhàn)，不在外部在內(nèi)部。構(gòu)建流程型組織的障礙，其實主要是對人性的挑戰(zhàn)。
管理體系的構(gòu)建是基于人性的，它管理的是人的動機(jī)。而構(gòu)建流程型組織帶來的挑戰(zhàn)之一，是人性的一個弱點——喜歡標(biāo)新立異。
在華為的時候，包括我自己和一些同事，有一段時期很多精力是花在寫PPT上的。我們那個時候戲稱為膠片公司，絞盡腦汁的在找管理亮點。
在這方面，公司和個人的訴求會有差異。
在公司的角度看，希望構(gòu)建一個穩(wěn)定的依據(jù)規(guī)則治理的運(yùn)作體系，靜水潛流；但是作為個體，每個人都會有自己的小心思，如果別人怎么干我也怎么干，那怎么能體現(xiàn)出我的能力呢？那么領(lǐng)導(dǎo)又怎么會看到我，并且提拉我呢？
這是現(xiàn)實中會存在的問題。所以很多人，特別是一些有能力的人，會試圖挑戰(zhàn)規(guī)則，來證明自己的能力。
我們現(xiàn)在看到的流程，不一定是最優(yōu)的，有可能是各個體系妥協(xié)的結(jié)果，構(gòu)建了一個組織內(nèi)的平衡。
在很長一段時間內(nèi)，任總一直強(qiáng)調(diào)管理灰度。所謂“耳不聾，眼不瞎，不能當(dāng)家”，管理要有一定的灰度，不能事事較真兒，那樣會被氣死的。特別是當(dāng)企業(yè)管理體系還很弱小的時候，必要的妥協(xié)也是沒有辦法的。
2.華為流程的具體分類
華為把流程分為了三類，業(yè)務(wù)流程、職能流程和支撐流程。
業(yè)務(wù)流程
也叫價值創(chuàng)造流程，有四個，包括集成產(chǎn)品開發(fā)，從市場到線索，從線索到回款，從問題到解決，屬于客戶界面的流程。
職能流程
是支撐業(yè)務(wù)流程的成功的，包括我們看到的戰(zhàn)略、交付、供應(yīng)、采購這些能力，它能夠強(qiáng)化價值創(chuàng)造的效果。
支撐流程
屬于平臺類的流程，比如包括人力資源、財經(jīng)等，是提供企業(yè)公共服務(wù)的，這也是屬于不可或缺的基本能力。
2.流程之間的業(yè)務(wù)該如何劃分？
這應(yīng)該是困擾很多企業(yè)的問題。流程再造這幾年很熱門，很多企業(yè)都在做變革，做流程再造。其實很多企業(yè)心里是沒譜的。
我也經(jīng)常會被企業(yè)邀請，去看看他們構(gòu)建的流程到底對不對。
首先我會問他們：為什么流程應(yīng)該是這個樣子？
一般的回答是：這是我們各個業(yè)務(wù)部門一起討論出來的。
這個回答很有趣。如果是這一波人討論出來的流程是這個樣子，那么我們換一波人，討論出來的流程很可能跟這個完全不一樣。那這樣還怎么進(jìn)行流程管理呢？
流程管理解決的是業(yè)務(wù)認(rèn)知的一致性，它有通用的業(yè)務(wù)構(gòu)建方法。按照這套方法梳理出來的流程，它的邏輯架構(gòu)應(yīng)該是類似的。
4.流程構(gòu)建的方法是怎么樣的？
首先我們要引入一個概念：泳道。就好像游泳池里面的那種有浮標(biāo)分隔的。
我們首先把企業(yè)業(yè)務(wù)放到不同的泳道里面，完成初步的職責(zé)劃分。每個泳道有且只有一個主人。華為十五個一級流程，分別屬于不同的一級部門所有，他們承擔(dān)流程建設(shè)、流程運(yùn)營、流程優(yōu)化的職責(zé)。
為什么要這么做？這么做有什么好處？
我給很多企業(yè)檢查流程，發(fā)現(xiàn)在一個流程里面，包含了不同一級部門的活動，那么這個流程構(gòu)建出來一定會失敗。
因為流程構(gòu)建的目的是沿著業(yè)務(wù)拉通組織活動，從而打通部門墻。但是部門墻是天然存在的，就好比動物世界，每個動物都會劃分自己的勢力范圍。
部門本身也是一種勢力范圍，如果一個流程當(dāng)中定義了多個一級部門的活動，一旦發(fā)生爭議的時候，就需要各個體系的老大出面協(xié)商。如果級別一樣，那到底該該聽誰的？
很多人會說，我為什么要聽你的？這種思想活動有時候已經(jīng)超出了事情本身，成為了一種情緒上的反映。如果將流程這樣構(gòu)建，在實際業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)中，就會出現(xiàn)諸多的問題。特別是遇到一些突發(fā)情況的時候，推諉扯皮就會特別多。
所以，一級流程構(gòu)建的所有業(yè)務(wù)活動有一個原則，就是必須在一個一級部門的權(quán)利管轄范圍之內(nèi)，都是自己的事情，那么推動、解決、優(yōu)化，就容易的多。
5.華為是如何通過流程集成的方式，來協(xié)同解決問題的？
這里大家一定會困惑：一個項目的完成，需要多個業(yè)務(wù)部門的協(xié)同。不但包含了銷售過程，還包含了采購、生產(chǎn)、交付等諸多活動。如果不在流程中明確，這個業(yè)務(wù)是沒辦法完成的。
這些活動也是要構(gòu)建流程支撐的，只是他們屬于跟銷售不同的其它流程。這些業(yè)務(wù)應(yīng)該在其它的泳道中定義，他們也有自己的一級流程。
這些流程在不同的業(yè)務(wù)階段需要進(jìn)行業(yè)務(wù)的集成。而這個集成，是為了滿足以客戶為中心的企業(yè)訴求。
舉一個簡單的例子，華為對于交付的訴求是構(gòu)建按合同履約的能力。而實際在相當(dāng)長的時間內(nèi)，華為是沒有做到這一點的。
我們在早期合同的交付當(dāng)中，承諾了很多不能交付的條件。比如工期、功能，公司為此付出了大量的成本，侵蝕利潤，也損害了客戶關(guān)系。
如何解決這個問題呢？通過流程集成去解決。
交付的流程叫SD流程，為了實現(xiàn)按合同履約的能力，交付流程先增了一個階段，叫做預(yù)投入。讓交付人員提前介入項目，那么在銷售項目的印象中增加了一個角色，叫交付經(jīng)理。
這樣的交付體系，就能夠提前了解項目運(yùn)作的全過程，并且可以把后端的一些風(fēng)險帶到前面去解決，比如交付成本、合同禁止條款這些。
當(dāng)交付修改了自己的流程以后，銷售流程的相應(yīng)階段也發(fā)生了一些改變。比如在銷售流程的項目立項環(huán)節(jié)，就把這個交付經(jīng)理的角色加了進(jìn)去，并且明確了交付經(jīng)理在整個銷售過程當(dāng)中的職責(zé)。
這就是兩個流程之間通過流程集成的方式，來協(xié)同解決問題的一個方法。但是他們所做的活動，都分別屬于不同一級部門之間的活動。他們有交集，但是又各有側(cè)重。
三、流程構(gòu)建需要關(guān)注哪些重要的方面？
以營銷流程為例，來說明這個流程構(gòu)建最重要的兩個概念——流程的分層和組件化。
營銷體系的業(yè)務(wù)在于前端，它的核心就是前端，所以它的流程構(gòu)建是放在大的CRM流程變革里面去實現(xiàn)，也是如何正確理解以客戶為中心的業(yè)務(wù)實現(xiàn)方式。
我們可以從四個方面去思考：
1.如何選擇正確的客戶
理論上花錢買我們東西的，都是我們的客戶，但是事實上并非如此。
公司是一個商業(yè)機(jī)構(gòu)，所以追求資源價值的最大化是很重要的。一個企業(yè)不可能服務(wù)所有的客戶。
在現(xiàn)有的公司資源條件下，我們應(yīng)該如何選擇我們的客戶？
如果客戶給我們的訂單高于我們定義的人均銷售貢獻(xiàn)，這一類客戶就是公司的目標(biāo)客戶。所以對于企業(yè)而言，應(yīng)該針對不同的客戶，確定不同的等級。聚焦資源，服務(wù)好高價值客戶。
企業(yè)追求的是有效增長，所以在不同發(fā)展階段，選擇不同的客戶是必需的。要把資源持續(xù)投放到現(xiàn)在或者未來的高價值客戶上面，企業(yè)未來的增長才有保障。
2.學(xué)習(xí)正確的做事方法
在完成了客戶選擇以后，用什么樣的方法去服務(wù)客戶，是營銷和服務(wù)體系流程需要解決的問題。在后文詳細(xì)展開。
3.找到正確做事的人
所謂事在人為，人不對，事情就對不了。關(guān)于人的話題，華為叫做鐵三角組織。（請參考：華為“鐵三角”本質(zhì)是三種角色，而非三個崗位！）
4.構(gòu)建企業(yè)提供解決方案的能力
它是需要作為能力模塊專門去構(gòu)建的，并且在項目中發(fā)揮出商業(yè)價值。
企業(yè)要從滿足客戶需求的價格適配，向引領(lǐng)客戶需求的價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)身。未來從來都不是自然而然發(fā)生的，它是一系列力量疊加的結(jié)果。
基于第二點，如何構(gòu)建一線呼喚炮火的銷售流程？
銷售體系一直都是很難管的，因為有業(yè)務(wù)共性才比較容易管理，通過管理來強(qiáng)化業(yè)務(wù)的一致性。
但是銷售的難點就是沒有兩個項目是完全一樣的。我們梳理不出來業(yè)務(wù)的共性在哪里，所以不知道要管什么、應(yīng)該怎么管，這是很多企業(yè)的通病。
對于銷售體系的管理，大部分企業(yè)依賴于主管的個人經(jīng)驗與理解。你換了一個主管，管理方式、管理重點都可能發(fā)生變化，沒有辦法形成有效的管理積累。
而在這個方面，華為經(jīng)過長期的市場探索，逐漸形成了一套完整的管理體系，并且形成了有效的理論與方法的指導(dǎo)。
華為的早期市場拓展依賴于個人能力去運(yùn)作項目，公司在這個方面沒有太多的能力去指導(dǎo)。
這里要提到一個特殊的部門，在華為叫做銷售管理部。這個部門在市場體系的知識平臺建設(shè)、經(jīng)驗傳承共享、業(yè)務(wù)規(guī)則遵從這方面，發(fā)揮的作用不小。
華為在早期階段，形成了一些知識的積累。比如鐵三角的決策認(rèn)知，大客戶的銷售技巧，九招制勝等等。針對個人技能或者小團(tuán)隊技能之類的知識積累，直到今天，這些知識仍然有很多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在傳授，可見這個生命力有多么的強(qiáng)大。
華為如何解決各自為政，以項目為核心展開工作協(xié)同？
在銷售體系具備了基本的知識技能以后，銷售過程當(dāng)中面臨的突出問題就是協(xié)同性的問題。
華為在2004年就開發(fā)了以鐵三角運(yùn)作為核心的重大項目運(yùn)作管理，也就是用項目管理的方法，來管理銷售過程。在具體項目運(yùn)作層面，確實掌握了比較有效的方法，包括相應(yīng)的工具支撐。
但是這套方法在一線應(yīng)用的時候，仍然會遇到很多問題。在不同的區(qū)域，不同的團(tuán)隊，用一樣的方法，項目運(yùn)作的效果會參差不齊。當(dāng)項目出現(xiàn)問題以后，我們又很難定位出問題的根因。
是客戶方的問題還是我們項目團(tuán)隊的問題？是項目經(jīng)理的指揮問題還是項目組員的能力問題？對于這些問題，我們也沒有很好的發(fā)現(xiàn)和解決的手段。
到了2008年的時候，華為在CRM變革當(dāng)中，與埃森哲啟動了從線索到回款的流程建設(shè)。希望把華為的優(yōu)秀業(yè)務(wù)實踐與埃森哲的質(zhì)量管理方法結(jié)合起來，構(gòu)建銷售體系的質(zhì)量管理系統(tǒng)。這樣我們對于銷售業(yè)務(wù)的管理，就既有了理論支撐，也有了工具與方法的指導(dǎo)。
因此我們可以嘗試用理論完成對銷售業(yè)務(wù)的解讀。
首先銷售是基于一個個的項目，所以構(gòu)建的銷售流程方法是圍繞著項目來展開的。我們可以從四個方面去看：
看流程；
看角色和部門；
看管理體系；
看IT支撐。
銷售流程的構(gòu)建
1）流程分層
流程構(gòu)建的第一個核心概念，要理解流程是分層的，不是實體上的物理分層，而是一種分析問題的業(yè)務(wù)邏輯方法。
分層是為了把事情看得更清楚，說的更清楚。比如我們做一個產(chǎn)品開發(fā)，那么我們要先完成它的系統(tǒng)設(shè)計，也就是業(yè)務(wù)的頂層設(shè)計。把系統(tǒng)自身跟周邊的依賴關(guān)系考慮清楚，然后延伸到概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計。這樣自上而下，逐層的細(xì)化展開。
流程分層取決于業(yè)務(wù)的復(fù)雜度，那么銷售體系是比較復(fù)雜的。流程分層可以延展到六層；很多不復(fù)雜的流程，比如說客戶關(guān)系管理流程，分到三層就足夠了。
在華為三層以上的流程是公司統(tǒng)一的，不允許變。各地區(qū)部僅允許在四層流程上做本級業(yè)務(wù)適配，但是必須報公司批準(zhǔn)。各代表處僅能做五六層方面的流程適配工作，流程的變化是嚴(yán)格受控的。
2）組件化
流程構(gòu)建要定義業(yè)務(wù)的最佳路徑，但是很多企業(yè)，它只定義了最佳路徑。到底是不是最佳路徑，還很難說。
但這是不夠的，流程構(gòu)建的目的是要在流程中實現(xiàn)質(zhì)量、成本、效率的平衡。
所以一個完整的流程構(gòu)建，除了定義業(yè)務(wù)最佳路徑以外，還要包括實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低成本等業(yè)務(wù)目標(biāo)所需要的相關(guān)能力。
從線索到回款這個流程來看，一級流程就叫做從線索到回款；
到了二級流程就涵蓋了四種能力，包含了戰(zhàn)略流程，執(zhí)行流程、管理流程和使能流程；
執(zhí)行流程上的管理線索、管理機(jī)會點、管理合同執(zhí)行，反映的是業(yè)務(wù)最佳路徑的理解；
而管理流程當(dāng)中的管理項目，管理項目群，管理授權(quán)與行權(quán)，是為了保證業(yè)務(wù)最佳路徑的順利實施。
這就在各個流程當(dāng)中，形成了不同的組件。
這么做的好處就是為了便于我們?nèi)ザㄎ粯I(yè)務(wù)中的問題。在問題修復(fù)的時候，又不會對周邊的流程模塊產(chǎn)生影響。
我看過很多企業(yè)構(gòu)建的流程，它沒有流程分層的概念，也沒有模塊的概念。這樣業(yè)務(wù)邏輯不清楚，構(gòu)建的流程他們自己也看不懂。
