面對突發(fā)性公共危機，道歉是挽回公眾信任的常見方式。
道歉“會為他們購買一次機會，不過，一旦沒能抓住機會，他們往往會陷入真正的困境。
道歉有什么用？
道歉藝術(shù)是對于危機管理和沖突解決的一種重要的語藝修辭取向。赫瑞特的《道歉式危機管理》和拉澤爾的《道歉》等多部著作探討了這一取向的重要性，以及如何對需要道歉的情境做出有效的回應(yīng)。
那些自認為是某些人言與行受害者的人，會覺得需要一個道歉。
正如美國馬薩諸塞大學(xué)醫(yī)學(xué)院院長拉澤爾所指出的，道歉“是一種由冒犯方做出的改變其言行的持續(xù)性保證。它是有別于就孰大孰好進行爭辯的、一個特定的沖突解決方式。它也是一種大力度、建設(shè)性的沖突解決形式”。
他認為，“人類最深遠的一種互動方式就是做出和接受道歉。道歉具有消解恥辱和怨恨、排除復(fù)仇欲望的力量，也會使受冒犯方產(chǎn)生諒解”。這意味著，道歉是對具有倫理性質(zhì)的情境做出的一種回應(yīng)。赫瑞特在書中探討了個人、組織和機構(gòu)如何回應(yīng)具有倫理性質(zhì)的批評與指責(zé)。
凱勒曼在發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的《領(lǐng)導(dǎo)者何時應(yīng)該道歉及何時不應(yīng)道歉？》一文中指出，做出道歉不僅變得可以接受，而且也成為一種常規(guī)：“道歉是領(lǐng)導(dǎo)者不時運用的一種策略，以圖以最小的代價跨越過失面向未來?！?/p>
達特茅斯學(xué)院管理學(xué)教授朗格則認為，道歉“會為他們購買一次機會。一旦沒能抓住，那么他們就會陷入某種真正嚴(yán)重的困難”。
抑或如赫瑞特所指出的，“一次好的道歉終結(jié)一種循環(huán)……這如同一出道德劇的第三幕——邪惡受到懲罰。它絕對是個強有力的劇場”。
當(dāng)日本乳品企業(yè)雪印公司（Snow Brand）生產(chǎn)了一批導(dǎo)致14 000多名消費者患病的牛奶時，公司派出2000名員工到受害者家中，面對面地鞠躬、表達歉意并向每位受害者支付現(xiàn)金補償。
案例1：道歉僅是語言策略？
美國捷藍航空（JetBlue）展現(xiàn)了一次道歉的全部策略。
2007年情人節(jié)當(dāng)天，乘客由于在跑道上苦等10個小時而被該公司激怒。一場冬季暴風(fēng)雪嚴(yán)重影響了美國東北部地區(qū)的空中交通，該公司在紐約肯尼迪國際機場的服務(wù)受到首當(dāng)其沖的運營壓力。
捷藍航空曾構(gòu)建了“把人性化帶回空中旅程”的文化，并向乘客提供首尾一貫的關(guān)照?，F(xiàn)如今其聲譽掃地。盡管存在天氣方面的原因，采取防御型戰(zhàn)略已絕無可能。更讓人頭疼的是，該公司的乘客被滯留在機場跑道上。
公司首席執(zhí)行官尼勒曼運用了道歉戰(zhàn)略并表示：“我們非常抱歉并甚感難堪。但首先是，我們深感歉疚……我們給我們的消費者造成了不可接受的延遲、航班取消、行李丟失和其他不便……對于我們所造成的焦慮、沮喪和不便，很難用語言來表達我們此刻有多么的歉疚。”
這些道歉語言本身是較為充分的，但對比其自身文化，捷藍航空需要做出更多。尼勒曼列出了一些即刻要落實的措施，以重獲消費者的信心。
然而，其最具意義的行動是，印制了一份新的捷藍航空消費者權(quán)利法案——其官方的處置未來業(yè)務(wù)中斷事務(wù)的承諾書，包括有關(guān)補償?shù)木唧w細節(jié)。
更進一步的行動是尼勒曼本人應(yīng)辭任首席執(zhí)行官，他本人當(dāng)時表示不會這樣做。但四個月后，他辭職了；接任者是來自另一家航空企業(yè)的巴格爾。
案例2：是否應(yīng)該道歉？
2008年金融危機發(fā)生后，英國大眾媒介上開始出現(xiàn)銀行家是否應(yīng)被建議去道歉的問題。羅素在報紙發(fā)表的文章中指出：“鑒于大眾對銀行家血液的胃口，他們知道他們的露面可能既會有失臉面，也會對自身在金融危機中的作用做出解釋。”
英國國會議員弗倫也贊同這一觀點：“我們當(dāng)然希望從他們身上看到更多的謙遜。”該文章指出，向公眾道歉在英國并不普遍。
一個著名的例外發(fā)生于2008年，面對當(dāng)時希思羅機場第五航站樓啟用第一周的混亂狀況，英國航空公司首席執(zhí)行官威爾士站出來正式道歉，并就所出現(xiàn)的麻煩承擔(dān)責(zé)任。
對于道歉，英國的專家會怎么說呢？英國資深的公共關(guān)系專家帕汀格爾指出：“政客和商人有一個共同點：他們不喜歡道歉。因為這會顯示出弱點?！?/p>
律師伯克利認為：“為了有實際意義，道歉必須基于責(zé)任感。有時，即便是情感宣泄，表達出對于人們的同情和真實的悲傷情緒是非常重要的，但更需要做的是承擔(dān)責(zé)任?！?/p>
曾服務(wù)于英國數(shù)家大企業(yè)的績效心理學(xué)家莫里斯指出，如果使用得當(dāng)，一次道歉可以挽救事業(yè)和聲譽。
“它應(yīng)該是一個具體的道歉，針對的是一個我們稱之為顯而易見的紕漏。你需要做的是去說：‘在這件事上我做錯了’，而不是說：‘我真沒用。我不適合干這事兒?！c之相反的是，如果有人不愿承認紕漏，每個人都會認為他是愚蠢的”。
事實上，接受過緊急財政援助的皇家蘇格蘭銀行（RBS）和哈里法克斯銀行（HBOS）的前老板在英國財政部特別委員會（TSC）國會議員面前，給出了他們“影響深遠的”道歉。
他們辯解到，他們誤判了兩家銀行所遭受的金融亂局的程度。不過，隨之而來的行動使可能已博得的任何同情蕩然無存。在那次會議后不久，RBS宣布要裁掉其106000名英國員工的2%。并且，據(jù)媒介報道，HBOS的前主席斯蒂芬森勛爵和前首席執(zhí)行官霍姆貝，連同另外兩名銀行家，一年被支付了760萬英鎊的薪酬。
《每日星報》的一名專欄作家對此的批評尤其嚴(yán)厲，他的文章標(biāo)題顯示：“抱歉……但我們在維持我們的金錢并解雇2300人?！?/p>
金錢指的就是支付給出席會議的4名銀行家的760萬英鎊費用。對此的建議是，他們的高薪酬是不適當(dāng)?shù)?，原因在于，這些銀行家承認自己并沒有銀行業(yè)的從業(yè)資格。
在英國這樣一個仍存在階層制度的社會里，公眾態(tài)度可能會由于這些銀行高層擁有皇家身份這一事實而被蒙上某種色彩：RBS的老板是古德文爵士、RBS的前首席執(zhí)行官是麥克基勒普爵士、HBOS的前主席是斯蒂芬森以及第四名銀行家克羅斯貝爵士。
本文節(jié)選自《逆境領(lǐng)導(dǎo)力（第二版）》，有改動
