第五單元
組織結(jié)構(gòu)：活動與職權(quán)相互關(guān)系的系統(tǒng)
一些具有明顯任務(wù)的人，為了實現(xiàn)共同的目標，就構(gòu)成了組織機構(gòu)。組織圖僅僅是組織結(jié)構(gòu)的生組織圖是一種規(guī)范的文獻，它表現(xiàn)了組織機構(gòu)應(yīng)該如何活動，但沒有表明組織機構(gòu)實際上是如何起作用的。因此，組織結(jié)構(gòu)僅僅是一套組織機構(gòu)中各種不同的職位和層次之間人為規(guī)定的關(guān)系。那么，組織被認為是把組織機構(gòu)的全部活動劃分成各種任務(wù)和明確這些任務(wù)之間關(guān)系的過程。作為一名管理人員在行使組織職能任務(wù)中，需要解決以下一些問題：
①誰將要做些什么(限制)?
②誰將要向誰匯報工作(職權(quán)關(guān)系)?
③如何使人們和各種活動聯(lián)系起來(歸類分組)?
④如何通過任務(wù)分配和職權(quán)委派來確定上級與下屬的關(guān)系(正規(guī)的溝通和匯報關(guān)系)?
組織包括四個基本步驟：
確定組織的目標 → 確定各項活動(順序、時間等) → 把各種活動按邏輯進行歸類分組 → 分派職責和職權(quán)
組織的最終結(jié)果是要形成組織結(jié)構(gòu)——活動與職權(quán)相互關(guān)系的系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)是歸類各種活動和委派職權(quán)緊密結(jié)合的一個系統(tǒng)。因此，進行組織，基本上分為兩個步驟或者屬于一種二步的過程：歸類各種活動和委派職權(quán)。
歸類各種活動 + 委派職權(quán) = 組織的結(jié)構(gòu)
管理人員與組織職能
組織職能有四個要點：
1 組織職能是每一個管理人員的職責
因為組織是所有組織機構(gòu)的一個絕對基礎(chǔ)的職能，所以，各層次的管理人員都要不同程度地實施組織的過程。當然，組織職責的范圍將隨著管理層次的不同而變化。雖然，重大的改組計劃是高層管理部門的獨有特權(quán)，但是中層和下層的管理人員要負責他們直接管轄的部門或單位的組織計劃的實施。
2 任何管理層次上的管理人員都不能隨意以他喜歡的方式進行組織活動
其實質(zhì)是說，不能以自己希望的方式去隨意設(shè)計部門的結(jié)構(gòu)。事實上，沒有一個管理人員可以例外。一個組織機構(gòu)必須在一系列內(nèi)部的和外部的限制因素下工作，如預(yù)算、技術(shù)、內(nèi)部技術(shù)實力、才能、弱點、控制、檢查和程序、管理目標、宗旨、重點、市場和經(jīng)濟力量、政治和政府規(guī)章，等等。這些約束力和限制因素，對有效地行使組織職能的能力都產(chǎn)生要求和影響。
3 組織的最終產(chǎn)物之一是產(chǎn)生職位或工作
組織過程的最終結(jié)果是產(chǎn)生一個具有行政層次、部門、關(guān)系和職權(quán)與職責系統(tǒng)的正式組織結(jié)構(gòu)。組織過程的核心產(chǎn)物就是以某些方式把各項活動進行歸類，并且產(chǎn)生由組織機構(gòu)的潛在成員來充實的各種職位。
4 組織不是一個一次性的過程
由于組織結(jié)構(gòu)是為了實現(xiàn)某特定的目標而貫徹執(zhí)行計劃的手段，所以組織是一個不斷進行的過程。既然結(jié)構(gòu)在很大程度上是由組織機構(gòu)的目標所確定，它是隨著上述的內(nèi)外部限制因素的變化而不斷變化，那么組織過程實際上就是一個連續(xù)不斷的過程。
職權(quán)與職責的平衡
職責是指實施指派任務(wù)的責任。當給下屬人員委派職權(quán)時，必須同時委派給他職責。那么，下屬人員的職責就是實施指派給他的責任和同他的職位相符的職能。職權(quán)與職責的平衡原則是一個重要的理論概念。這個原則的實質(zhì)，就是要有效地委派和授予下屬人員職權(quán)，同時，必須相應(yīng)地確定職責。這種原則認識到委派職權(quán)的需要，并且強調(diào)委派職權(quán)時應(yīng)留有充分的余地，以便可以完成指定的職責。
從根本上講，組織機構(gòu)是一種實現(xiàn)目標的工具，所以必須先于組織機構(gòu)的開發(fā)而系統(tǒng)地提出一整套目標。明確規(guī)定的各項目標，會使組織機構(gòu)有一種明確的方向感，以便指導(dǎo)工作的實施和促進全面管理過程。如果沒有明確的目標，不僅將使組織機構(gòu)的工作盲目進行，而且也將喪失組織機構(gòu)存在的理由。
經(jīng)理化解與下屬矛盾的心理學(xué)原則和技巧
(1)疏導(dǎo)的原則。對于下屬的矛盾焦點，不能堵，不能壓，要堅持又疏又導(dǎo)，在疏能中引導(dǎo)，在引導(dǎo)中疏通。既要廣開言路、暢所欲言，又要循循善誘、說服教育，提高下屬的覺悟，讓其實事求是地分析和認識問題，把思想引導(dǎo)到正確的方向上來。
(2)發(fā)泄的原則。下屬有怨氣，要采取一定的方式讓他們“出氣”，有多少出多少，出錯了也不要緊，就是一些過火、“走板”的話，也要讓人家講完，然后選拔適當?shù)臅r機和方式，進行引導(dǎo)和教育。這種發(fā)泄，實際上是一種“安全閥效應(yīng)”。
(3)升華的原則。對于下屬的某些需求(很可能是正當?shù)?、合理的，然而又是一時解決不了的)，要通過強有力的思想政治工作，使其認識到，限于某些條件，這些需求無法實現(xiàn)或者無法全部實現(xiàn)，應(yīng)當用一個新的、有一定社會價值的目標來代替原來的需要，借以減輕心理痛苦，化解矛盾。
(4)轉(zhuǎn)移的原則。當著下屬十分激動，任何說教都已無濟于事，矛盾沖突已經(jīng)發(fā)生的時候，應(yīng)當設(shè)法轉(zhuǎn)移下屬的注意力，弱化乃至減輕矛盾。
(5)自我控制的原則。這是指領(lǐng)導(dǎo)者在解決下屬的問題和困難，化解矛盾、處理上訪等事情時，必須善于控制自己的情緒、語言和行為，設(shè)法避開焦點，防止正面沖突。這樣才能有效地控制事態(tài)向沖突以至惡化方面發(fā)展。
□ 控制的幅度
根據(jù)定義，控制的幅度(有時稱作管理的制度)是指直接向一個管理人員匯報工作的人員多少。管理人員控制幅度的大小顯然影響著組織單位或部門的數(shù)量與分布，以及組織機構(gòu)內(nèi)行政層次的數(shù)量。因此，部門的結(jié)構(gòu)影響著組織機構(gòu)內(nèi)信息溝通路線的長度，因為信息必須沿著指揮系統(tǒng)向上或向下通過若干組織層次，而通過組織層次的數(shù)量就體現(xiàn)了溝通路線的長度。
在一個特定的組織機構(gòu)中一個管理人員控制的幅度越大，管理的層次越少和溝通的路線就越短。相反，控制的幅度越小，管理的層次越多，溝通的路線越長。因為管理人員擁有的知識、能力和時間都是有限的，所以他可以有效地監(jiān)督人們的數(shù)量將有一個極點。若超出了這個極點，那監(jiān)督的質(zhì)量，以及其它種種事情的質(zhì)量必將下降。
事實上，并沒有“理想的”控制幅度。那么，怎樣來確定控制幅度的大小呢?經(jīng)驗表明，管理人員在可以有效地監(jiān)督多少人員方面有著相當大的差別。一些管理人員可以監(jiān)督10~15人(或更多一些)；另一些管理人員則只能監(jiān)督5~8人；而還有一些管理人員連1個人也不能監(jiān)督，他們只能勉勉強強地管理自己!
雖然，控制幅度過窄將會導(dǎo)致龐大的組織結(jié)構(gòu)(具有多層次)，但是，這樣確實有助于更快和更有效地解決問題與集聚成績。然而，嚴密的監(jiān)督，易使組織成員變成“看上級眼色行事的人”。另一方面，控制幅度太大將導(dǎo)致一個松散的組織結(jié)構(gòu)。這種類型的組織結(jié)構(gòu)有助于發(fā)揮個人的積極主動性和承擔對自己工作應(yīng)負的職責。
在特定情況下，控制幅度取決于以下各種因素：
(1)監(jiān)督才能(能力)；
(2)下屬人員的才能(能力與技巧)；
(3)被監(jiān)督活動的復(fù)雜性(活動越復(fù)雜，控制的幅度就越窄)；
(4)活動合并的程度；
(5)管理人員必須履行的非管理性義務(wù)的范圍；
(6)人們和單位對個人時間的要求；
(7)工作標準的適度；
(8)授予職權(quán)的大?。?/span>
(9)可利用的輔助援助；
(10)組織機構(gòu)內(nèi)標準化程序的程度；
(11)管理人員所處的管理層次(一個人在組織機構(gòu)中的地位層次越高，他的控制范
圍就越窄)；
(12)組織機構(gòu)的財政能力(控制幅度越窄就意味著管理人員越多和代價越高)。
分工與專業(yè)化的分權(quán)與集權(quán)
分權(quán)就是把制定決策的職權(quán)，分散到整個組織單位。在集權(quán)制的組織機構(gòu)中，所有的決策都是盡可能地由最高管理層作出。在分權(quán)結(jié)構(gòu)的組織機構(gòu)中，制定決策的職權(quán)被委派到下層組織單位的管理人員。那么，集權(quán)結(jié)構(gòu)與分權(quán)結(jié)構(gòu)的組織機構(gòu)的區(qū)分標準，就是制定決策的職權(quán)由哪一組織層次所掌握，即實際上是由哪一組織層次制定的。
值得注意的是，在所有組織機構(gòu)中都存在著不同程度的集權(quán)與分權(quán)情況。因此，集權(quán)與分權(quán)的情況并不是一種非此即彼的情況。分權(quán)的概念是一個具有相對性的概念。一個組織機構(gòu)是不會完全集權(quán)化，也不會完全分權(quán)化的。一個組織機構(gòu)內(nèi)授予職權(quán)的程度是一種衡量該組織機構(gòu)職權(quán)分散程度的標準。同樣，一個組織機構(gòu)的分權(quán)或集權(quán)的程度取決于該組織機構(gòu)所涉及的職能與活動的性質(zhì)。集權(quán)的有利因素和不利因素同表642所提出的分權(quán)情況完全相反。要在這兩種情況之間進行一種選擇，一定要估量和評價這兩種情況的優(yōu)劣。
有利因素 不利因素
1 對工作環(huán)境和局部條件的變化可作出迅速的反應(yīng)
2 決策是由最熟悉局部情況的人制定的
3 使上層管理部門從日常的監(jiān)督職責中解放出來，使其可以注重于制定組織機構(gòu)的重大計劃和決策
4 給下層管理人員及其下屬人員機會，讓他們參與制定決策和解決問題，以開發(fā)他們的技巧和才能
5 鼓勵個人的積極主動性和責任心，從而，使他們得到更大的滿足
1 可能導(dǎo)致交迭和重復(fù)活動
2 分散制定決策的權(quán)力可能阻礙創(chuàng)新的采用
3 失去控制
4 成本的考慮5 可能鼓勵各部門之間的競爭和增加沖突
分工與專業(yè)化的工作設(shè)計和任務(wù)專業(yè)化 組織中下屬之間發(fā)生矛盾沖突的原因 解決組織中下屬成員間沖突的方法 產(chǎn)生部門矛盾的原因 群體沖突理論與沖突解決方法 經(jīng)理處理部門之間矛盾的方法
要把組織機構(gòu)的全部任務(wù)(或其任何部門的全部任務(wù))劃分成許多專業(yè)性的任務(wù)是一個重要的組織原則。當然，任務(wù)的專業(yè)化程度或一般化程度取決于許多因素，如所要實施的活動性質(zhì)、技術(shù)、工作人員的背景和成本考慮等。
任務(wù)專業(yè)化是一種分工的重要形式。因為專業(yè)化是當今世界的一種特征。組織機構(gòu)要實現(xiàn)其未來的職能，越來越依賴于技術(shù)和具有專門技巧的輔助工作專家。就科學(xué)技術(shù)界來說，這種情況比其它任何領(lǐng)域都更為顯著。任務(wù)的專業(yè)化是一個重大的組織原則，特別是在工程技術(shù)和研究與發(fā)展工作領(lǐng)域，這種情況更為重要。這樣，管理任務(wù)需要管理人員成為一個多面手。
(1)由于認識上正確與錯誤、先進與落后、創(chuàng)新與守舊等因素造成的沖突。
(2)由于個人價值觀的不同造成的沖突。價值觀反映一個人對事物的是非、善惡、好壞的評價。評價不同，當然難免發(fā)生沖突。
(3) 由于信息溝通不良造成的沖突。一個組織中不同的人有不同的信息溝通渠道(正式的或非正式的)，彼此之間又互不通氣，從而容易造成沖突。
(4)由于個人的本位主義思想造成的沖突。組織中每個成員都在一定的部門、崗位上工作，在處理問題上有時首先想到的是本部門、本崗位的利益，而對組織整體利益或他人利益考慮較少，這樣不同部門或崗位上的成員就可能產(chǎn)生沖突。
(5)由于人的心理行為習(xí)慣的差異造成的沖突。人的心理行為習(xí)慣多種多樣、各不相同。比如有的人性情溫和，有的人性情暴躁；有的人性格內(nèi)向，有的人過于外向等等。當不同心理行為習(xí)慣的人相處或共事時，有可能引起沖突。
(6)由于工作競爭引起的沖突。社會中普遍存在著競爭的現(xiàn)象，組織中成員之間也有競爭。正常的競爭能促進成員積極向上，奮發(fā)圖強。但如果過于片面強調(diào)競爭，不注意處理好相互合作的關(guān)系，可能會引起成員間的沖突。
(1)調(diào)查法。下屬之間的矛盾沖突往往是事出有因的，因此作為領(lǐng)導(dǎo)者在處理此類問題時，必須遵循唯物辯證法的原則，既不能出于個人的好惡，也不能偏聽偏信，更不能單憑想象或經(jīng)驗，自以為是，隨便決斷。正確的做法是要先做好調(diào)查研究，通過對事實的了解，弄清沖突的內(nèi)在原因，雙方應(yīng)負擔責任等等，然后作出應(yīng)有的決定。這樣才可能做到公正合理。
(2)勸導(dǎo)法。下屬之間發(fā)生矛盾沖突，領(lǐng)導(dǎo)進行適當?shù)膭駥?dǎo)是很重要的。下屬之間發(fā)生沖突后，內(nèi)心一定很苦悶，也積淤了很多話，甚至有許多思想疙瘩沒有解開。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者如果能及時地找他們談?wù)?，即使有些問題一時難以解決，也可以起到緩解矛盾、減輕郁悶的作用。當然，勸導(dǎo)也不是一件容易的事，其中有很高的藝術(shù)性。
組織是由若干個部門或團體組成的。組織中部門與部門、團體與團體之間，部門、團體與組織之間，由于各種原因也常常發(fā)生沖突。組織理論研究者盧桑斯通過研究認為，組織中團體之間的沖突一般有四種情況，即組織不同層次間的沖突、不同職能間的沖突、指揮系統(tǒng)與參謀系統(tǒng)的沖突，以及正式組織與非正式組織間的沖突。形成這些沖突的原因，一般有如下幾點：
(1)各團體之間目標上的差異。組織由于分工劃分成不同功能的各個部門、單位，每個部門、單位在組織設(shè)計時就已確定其目標，各個子目標的組合就構(gòu)成組織大目標。但在執(zhí)行過程中，各部門和單位的工作行為常以本單位利益為中心，可能會忽視組織大目標與其它部門和單位的協(xié)調(diào)，使各部門和單位相互隔絕，致使沖突產(chǎn)生。
(2)各團體之間認識上的差異。例如甲單位的領(lǐng)導(dǎo)者認為實施A方案最好，乙單位的領(lǐng)導(dǎo)者則認為實施B方案最好，由于彼此認識上的差異，致使兩單位意見一時難以協(xié)調(diào)，有可能引起各團體的沖突。
各團體之間的職責權(quán)限劃分不清。例如，對于不斷發(fā)展而出現(xiàn)的新任務(wù)應(yīng)該由哪個部門或單位承
擔，存在著不同的看法；尤其是一些麻煩事出現(xiàn)之后，部門或單位互相推諉，都說不是自己職責范圍內(nèi)的事；另外，并非在多數(shù)組織都能制定完善的部門責任制或崗位責任制，有的即使制定也貫徹不力。諸如這些職責權(quán)限的不明確，都容易引起團體的沖突。
(4)各團體的利益需要沒有獲得滿足。組織中的部門或單位為了完成各自的任務(wù)，總需要一定的資金、原料或人力。而組織領(lǐng)導(dǎo)者一般要從大局考慮，根據(jù)該部門或單位對整個組織的貢獻大小來分配資源，這就難免造成某些部門沒能獲得利益滿足，可能導(dǎo)致部門或單位之間的指責、爭吵甚至攻擊。
組織行為學(xué)把群體沖突劃分為三類：即個人的心理沖突、群體中個人之間的沖突和群體與群眾之間的沖突。個人的心理沖突，表現(xiàn)為當一個人面臨兩種互不相容的目標時，所體驗到的一種左右為難的心理感覺。群體內(nèi)個人間的沖突，是指群體內(nèi)兩人或兩人以上由于意見情感不一致時發(fā)生的分歧狀態(tài)。群體與群體之間產(chǎn)生的矛盾是群體與群體的沖突。
群體沖突理論對領(lǐng)導(dǎo)者如何正確處理與下屬之間的沖突，正確對待下屬成員間的沖突，正確處理與同級領(lǐng)導(dǎo)以及組織之間的沖突，有著重要的借鑒作用。它對于提高各級領(lǐng)導(dǎo)干部對所屬人員的心理和行為的預(yù)測、引導(dǎo)和控制的能力，及時地協(xié)調(diào)個人、群體、組織之間的相互關(guān)系，充分調(diào)動和發(fā)揮人們的積極性、能動性和創(chuàng)造性等，具有重要的意義。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)隨時密切關(guān)注組織內(nèi)部潛在的或已發(fā)生了的沖突，努力找出沖突的發(fā)生根源，采取適當措施加以處理。對于可能帶來不利影響的破壞性沖突，更應(yīng)予以密切關(guān)注和重視。處理破壞性沖突，操作方法是多種多樣的：
(1)協(xié)商解決法。即經(jīng)過沖突雙方或多方協(xié)商，以求達成一致的意見。 (2)仲裁解決法。在雙方爭執(zhí)不下時，由領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威機構(gòu)經(jīng)過調(diào)查研究，判斷孰是孰非。
(3)權(quán)威解決法。有時對沖突雙方很難立即做出對錯判斷，但又急需解決沖突，這時就需要由權(quán)威人士(機構(gòu))做出并不代表對錯的裁決。但裁決者應(yīng)負起必要的責任。
(4)調(diào)整政策法。如果是在工作或分配上確有不合理之處，就需要調(diào)整政策，使之合理，這樣才能使沖突得到良好解決。
(5)另尋出路法。沖突雙方各有某些道理，但又都有明顯不足，這時就要考慮尋找別的途徑。
(6)暫緩解決法。有些問題雙方存在沖突，但一時又難以斷定是非，如果不是急需解決的問題，不妨先放起來“冷卻”一下，暫緩解決
(7)求同存異法。這一方法尤其對于解決“雞毛蒜皮”一類的沖突有必要。就是對解決重大問題的沖突，也有積極作用。沖突不應(yīng)只是對立，還應(yīng)相互啟發(fā)，相互諒解和讓步。
對于帶有一定破壞性的組織沖突，處理辦法最關(guān)鍵的是防患于未然。即預(yù)防為主，及早預(yù)測，及早發(fā)現(xiàn)，及早解決，不使之加劇、升級、惡化，造成大的損失。這就需要靈敏的信息、深刻的觀察、正確的判斷、恰當?shù)姆椒?。那種麻木不仁、推諉扯皮、官僚主義的作風(fēng)是十分有害的。
一般說來，沖突預(yù)后有兩種可能性：即或者激化，或者解決。具體地說，沖突的結(jié)局可能有以下幾種情況：
(1)一方克服一方，或一方服從一方。沖突雙方經(jīng)過斗爭(談判、裁決、投票表決等)，一方被證明(或裁決)為正確(或可取)，則居主導(dǎo)地位；而另一方則服從之。
(2)雙方僵持不下，繼續(xù)維持現(xiàn)狀。沖突的雙方，或勢均力敵，或分歧太大，或互不相讓，一時解決不了，就有可能僵持下去，另尋時機解決。
(3)雙方意見各有道理，不易統(tǒng)一，也不宜統(tǒng)一，可各自保留意見，隨著時間的推移在實踐中解決。時間和實踐或許證明，雙方的意見并不互不相容，都是可行的。
實質(zhì)上，沖突的出路只有一條，那就是解決問題。因為，矛盾激化的最后，還得解決；雙方僵持不下，堅持下去，也不是長久之計，最終還要找出解決的方法。所以，沖突一經(jīng)發(fā)生，就要想方設(shè)法予以解決。至于用什么辦法為佳，那要看領(lǐng)導(dǎo)者的水平與藝術(shù)以及有關(guān)條件；至于什么時候能解決問題，那就要看時機了。
組織系統(tǒng)部門之間的關(guān)系，在很大程度上是部門領(lǐng)導(dǎo)人之間的關(guān)系問題。領(lǐng)導(dǎo)人能否顧全大局，他們之間的人際關(guān)系是否融洽，對部門關(guān)系影響很大。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者來說，要處理好部門之間的關(guān)系，就要加強配合與協(xié)調(diào)，具體說來有以下三點：
1 強調(diào)相互溝通
這既是做好部門工作的需要，也是處理好部門關(guān)系的需要。溝通是雙向的，也是多方面的，主要應(yīng)當從目標上、思想上、感情上和信息上加強溝通，進而取得共識，這是協(xié)調(diào)各部門領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的重要基礎(chǔ)。
2 倡導(dǎo)相互支持
各部門領(lǐng)導(dǎo)之間在強調(diào)自己工作的地位和作用時，不能貶低而要同樣肯定其它部門的地位和作用。工作的配合與支持不能僅是單向的企求，而應(yīng)成為雙向的給予，并用以取代“雞犬之聲相聞、老死不相往來”的自我封閉狀態(tài)，以及“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的狹隘做法。
3 促進合理競爭
由于各部門在組織系統(tǒng)中處于不同的地位和功能，部門之間不但具有共同的利益和目標，而且還具有各自不同的利益和目標，因此必然存在競爭。組織內(nèi)各部門的地位差，功能差，既反映了相應(yīng)的權(quán)力和義務(wù)，也反映了相應(yīng)的責任和貢獻。這是組織系統(tǒng)各部門在協(xié)作過程中存在競爭的客觀基礎(chǔ)。在組織內(nèi)部，競爭是一種最活躍的因素和力量，具有使組織系統(tǒng)不斷發(fā)生變化的功能。這種功能既可以使組織系統(tǒng)發(fā)生進步性變化，使組織的作用充分發(fā)揮出來，也可以使組織系統(tǒng)發(fā)生破壞性變化，造成組織系統(tǒng)的不穩(wěn)定，產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性內(nèi)耗與功能內(nèi)耗。合理競爭要求部門之間形成一種正常的競爭關(guān)系，求同存異，互相支持，密切合作，千帆競發(fā)，百舸爭流，最大限度地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，努力實現(xiàn)組織系統(tǒng)的整體目標。
