寫在前面
張瑞敏面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，提出“再創(chuàng)業(yè)”的口號，已經(jīng)半鬢斑白的他再次扛起海爾的大旗沖鋒；柳傳志再次出山；萬科成了群雄逐鹿的決斗場。
當廝殺一生的老將不能“坐看云卷云舒”，還要重新披上戰(zhàn)甲再次出征，除了壯烈，還有悲哀。當年屠龍的勇士已經(jīng)老了，但是傳說仍在，怎么把寶刀磨得寒光逼人，再交付他人，實在是一個太大的命題。
何時交？
怎么交？
交給誰？
接班這件事，進一步是荊棘滿地，寸步難行；退一步是懸崖峭壁，粉身碎骨。所以好好地規(guī)劃，不僅十分必要，而且越早越好。
【一波說】傳承新媒體創(chuàng)始人楊一波教授多年走訪國內外家族企業(yè)，研究、提煉出一部家族企業(yè)締造百年基業(yè)的案例教科書——《傳承有道：締造家族企業(yè)的百年輝煌》。本書獲得了京東集團首席執(zhí)行官劉強東、新希望集團董事長劉永好、招商銀行原行長兼首席執(zhí)行官馬蔚華、香港霍英東集團董事林錫鎏、《中國企業(yè)家》雜志社社長何振紅聯(lián)袂的推薦。
本書從接班人培養(yǎng)、家族企業(yè)股權設計和家風業(yè)規(guī)三個方面，以案例分析傳遞觀點、方法，相信會給中國企業(yè)家?guī)矸浅＞唧w的幫助和借鑒。
壹
接班之戰(zhàn)：進一步是荊棘，退一步是峭壁
“你什么時候交班？”這是一句避諱的話，就像問男人的工資、女人的年齡一樣，但凡被問到，總是心生不悅。私營企業(yè)就像是一個個封建王朝，企業(yè)主就像是一個封建皇帝，除了極少數(shù)的人被迫成為太上皇，大部分人都是只要不死，將必須權柄握在自己手中。
在接班時間上，因為文化差異和具體情況不一樣，各國、各地區(qū)也有明顯差異。
雖然對接班時間沒有一個固定的規(guī)定，但不論是中國港臺、歐美地區(qū)還是日本企業(yè)都有一個明顯的特征，那就是提早培養(yǎng)接班人——他可以晚點接班，但是必須時刻預備。哪怕是在港臺企業(yè)中，雖然這些第一代都退的比較晚，但是關于退休之后的公司管理，早就設計好了。如王永慶雖然90歲才算正式退休，但是卻早就組建了“七人決策小組”，所以，臺塑集團進入“后王永慶時代”后，并沒有引起很大的動蕩。
縱觀世界各國家族企業(yè)接班人選擇，接班人主要來源于：家族成員、企業(yè)成員、職業(yè)經(jīng)理人。三種選擇方式各有優(yōu)劣。
根據(jù)楊一波教授團隊對2300多家企業(yè)的實地訪談研究，再結合中國企業(yè)的現(xiàn)實情況，總結出選擇接班人要從以下幾點著手：
（1）提升業(yè)績的能力。
（2）健康的身體和堅強的精神。
（3）誠實可靠，“小贏靠智，大勝以德”。
（4）領導能力。
（5）決斷力。
針對子女接班人的培養(yǎng)，是一個浩大的工程，有相應的規(guī)律和步驟。
0~18歲，家庭教育
在這一階段，培養(yǎng)子女最好的辦法就是良好的家庭教育和言傳身教。這一點日本企業(yè)做得尤其好，比如日本的食品企業(yè)一般會在孩子幼時就對其進行“食育”，以培養(yǎng)其一流的味覺，增強其對食物的敏感度。
除了接班意愿的培養(yǎng)，還有一點非常重要，就是家庭倫理的教育。
19—30歲，精英培養(yǎng)
在這里提兩點：留學教育和企業(yè)歷練。
因為第一代創(chuàng)始人有著學歷低的特點，在創(chuàng)業(yè)過程中，他們意識到學歷對自己的限制，所以幾乎都選擇讓孩子出國留學深造這條道路。
企業(yè)候選接班人學成歸來，就會渴望進入企業(yè)證明自己的能力。此時應該讓他們進入到家族以外的企業(yè)工作幾年，特別是同行業(yè)的企業(yè)，了解業(yè)界動態(tài)。
25~35歲，基層磨煉
候選接班人較早地從基層做起，全面熟悉業(yè)務和管理，有利于企業(yè)團結。第二代繼承人容易犯的錯誤，就是只了解宏觀經(jīng)濟學的“帝王道”，卻忽略微觀經(jīng)濟學的“工作現(xiàn)場學”，對企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、成本、利潤點不熟悉，不知道怎樣讓企業(yè)良性發(fā)展。
福耀玻璃的曹德旺對兒子曹暉一再摔打，先是在車間干上六年，好不容易熬成了車間主任，又調到毫無根基的香港去做銷售，剛有點起色，又扔到了美國管理企業(yè)。正是在不斷摔打中，曹暉一步步成長、成熟。
35~45歲，角色適應
在這一階段，接班人角色開始轉換，成為公司的高管，參與公司的經(jīng)營和管理。在企業(yè)已經(jīng)歷練了很多年的候選接班人，已經(jīng)比較成熟、獨立，父子雙方在價值觀、管理理念和投資戰(zhàn)略等方面會產(chǎn)生差異，沖突不可避免。
35~50歲，權威積累
這一階段，是企業(yè)正式的權力轉移階段，這是由多種因素決定的。第一，候選接班人已經(jīng)積累了足夠的能力、智慧，在企業(yè)中也有了足夠的權威。第二，創(chuàng)業(yè)者此時歲數(shù)大了，精力各方面跟不上了。第三，公司的運營情況。交接班過程的順利進行與個別的績效指標正相關，如公司的股票價格、凈收益、銷售增長率等。也就是說，與企業(yè)發(fā)展密切相關。
此外，對于很多家族企業(yè)來說，家族完全退出企業(yè)經(jīng)營是不太現(xiàn)實的事情。所以他們選擇了另一種方式：家族接班人和職業(yè)經(jīng)理人分工合作。
比如，家族繼承人任董事長，職業(yè)經(jīng)理人任總經(jīng)理
這種做法的好處就是，一方面家族成員在董事會里可以發(fā)揮監(jiān)督功能，另一方面家族的無形資產(chǎn)也能得到有效的傳承。這是一種家族經(jīng)理人與職業(yè)經(jīng)理人分工合作的類型。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的創(chuàng)始人通常是專制的。但是在創(chuàng)業(yè)階段之后，尤其是創(chuàng)始人退休之后，家族的下一代如果還采用同樣的方法來經(jīng)營企業(yè)就容易出現(xiàn)問題。所以很多創(chuàng)始人把企業(yè)帶到成熟期后，第二代通常會和職業(yè)經(jīng)理人轉入合作的關系，不是延續(xù)上一代的專制。
另一種接班人與職業(yè)經(jīng)理人合作的模式是團隊混合決策。創(chuàng)辦人在退休之前組建由職業(yè)經(jīng)理人和家族成員組成的決策小組，創(chuàng)辦人退休之后由決策小組領導企業(yè)，王永慶組建的“七人決策小組”就是典型的這樣的組織。
貳
股權設計：切蛋糕的正確方式
人們很少談論股權結構的問題，家族成員之間也不太會談，大家覺得這是一個敏感的話題，因為中國人覺得“談錢傷感情”。
但是，這個問題卻是不得不談，因為許多企業(yè)的股權根本沒有落地，大家在吃著大鍋飯，創(chuàng)業(yè)一代因為有大家長的威嚴，所以還能鎮(zhèn)得住，但是二代、三代再吃大鍋飯，是萬萬不行的。股權設計是一個應該早就開始的工作，不然一定會埋下隱患。
家族企業(yè)的股權結構是集中點好，還是分散點好，要依情況而定。
家族企業(yè)處在初創(chuàng)期所需要的資金量比較少，創(chuàng)始人或者家族成員可以擁有企業(yè)的100%股份和控制權。但是隨著家族企業(yè)的發(fā)展，需要開拓新的市場或者開發(fā)新產(chǎn)品，就不得不進行外部融資。
為了防止控制權的丟失，家族企業(yè)在重新設計股權結構的時候，要把股權的三種權利吃透。決策權和收益權要分開，讓外部投資者獲取收益權，家族企業(yè)牢牢掌控決策權。如果外部投資者非要進入董事會，那么對其投票權做出嚴格的限定。家族企業(yè)要設計一個動態(tài)的控制權監(jiān)督機制，對外部投資者的系列行為進行監(jiān)督。只有這樣，家族企業(yè)才有可能把企業(yè)的控制權留在家族手中。
家族企業(yè)發(fā)展到第二代、第三代之后，家族成員人數(shù)就會增多。如果家族成員都要持股的話，股權就會很分散。股權分散可能讓家族企業(yè)缺乏一個有力的領導者，也讓家族成員有了干預企業(yè)正常經(jīng)營的權利。這可能導致家族成員在對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生嚴重分歧時，讓企業(yè)陷入困境。
雙層規(guī)劃能把家族成員的個人利益和企業(yè)的利益區(qū)分開來，既讓家族成員享有企業(yè)的分紅，保證家族的和諧，又能讓企業(yè)正常運轉。雙層規(guī)劃的意思就是在家族中設立家族委員會和在企業(yè)中設立董事會。
家族委員會由家族成員參加，目的是為家族成員提供一個溝通的平臺，協(xié)商家族內部事務和企業(yè)相關事情。家族委員會處理的是家族內部的矛盾，企業(yè)經(jīng)營管理的主要決策仍然由董事會做出。董事會成員構成既有在企業(yè)工作的家族成員高管，也有企業(yè)的其他高管。讓其他高管進入董事會可以引入外部智慧，避免一言堂現(xiàn)象。
家族企業(yè)發(fā)展到第二、第三代后，家族成員就會增多，每個人手中都有可能持有企業(yè)的股份，這樣企業(yè)的股權結構就過于分散，企業(yè)實際掌管者的控制力被削弱，不利于企業(yè)重大決策的推行。這時就可以重新評估股權的價值，回購股權。
散落在家族成員手中的股權還可以通過家族內部交易機制，合理地將股權集中到少數(shù)家族成員手中。讓股權在家族內部進行轉讓，還可以給家族成員一個靈活的退出和進入家族企業(yè)的方式，更受家族成員的歡迎。家族企業(yè)創(chuàng)始人或現(xiàn)任者在進行股權設計時要考慮如何實現(xiàn)股權的內部交易。
（3）如何充分利用注入信托和基金之類的機構持股方式
在歐美國家，很多家族企業(yè)都采用信托和基金來持有企業(yè)的股票，家族成員不直接持股。這樣家族成員之間出現(xiàn)重大沖突的時候，家族的資產(chǎn)不會受到影響。
比如，新聞集團默多克就采用了家族信托的方式，他和鄧文迪的離婚并沒有給個人資產(chǎn)和企業(yè)資產(chǎn)帶來影響。
一些大型家族企業(yè)包括上市的家族企業(yè)通常有好多個下屬子公司，家族為了實現(xiàn)對企業(yè)的控制，會精心設計股權結構。家族企業(yè)在設計股權結構時，既要保證家族的控制權，又要最大化外部融資，還要有靈活的操作空間。
東南亞地區(qū)、中國香港、中國大陸的家族企業(yè)大多喜歡采用這三種：股權結構金字塔控股結構、交叉持股結構、雙層股股權。
金字塔控股結構
現(xiàn)在假設一種情況，一個家族企業(yè)有1000萬元，想要控制甲和乙兩家公司，獲得甲公司50%的股權，乙公司10%的股權，甲公司估值1000萬元，乙公司估值5000萬元。這個家族企業(yè)需要花500萬元購買甲公司50%的股票，剩下500萬購買乙公司10%的股票?？刹豢梢杂懈玫目毓煞绞剑ㄍ瑯拥腻X，獲得最大的控制權？
金字塔控股就可以了。這個家族企業(yè)可以先控制甲公司，然后由甲公司再去控制乙公司，最后獲得甲公司50%的股權，乙公司20%的股權。
這種家族企業(yè)控制第一層級的公司，然后由第一層級的公司去控制第二層級的公司，然后再由第二層級的公司去控制第三層級的公司的做法，在很多國家和地區(qū)的家族企業(yè)中都存在。
交叉持股結構
交叉持股的意思就是相互持股或相互參股。交叉持股簡單來說，就是甲公司持有乙公司的股份，而乙公司同樣也持有甲公司的股份。復雜一點的交叉持股是三個及三個以上的公司間互相出資，形成三角形或環(huán)形的交叉持股關系。
交叉持股是家族企業(yè)保持所有權結構穩(wěn)定的一種特殊方式。交叉持股可以保證企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性，有利于企業(yè)做長線投資。
但是，交叉持股使用不當，就會損害家族企業(yè)以及外部股東的利益。因為交叉持股可能會架空企業(yè)的治理結構，聯(lián)盟內部搞非法的利益輸送的機會增多。家族企業(yè)運用交叉持股一定要小心謹慎，注意把握時機。
雙層股股權
在上市的家族企業(yè)中，家族創(chuàng)始股東和其他股東一樣，享有一股一票的投票權，按股權比例取得分紅權。但是企業(yè)需要大量股權融資，家族對企業(yè)的控制權就會一步一步削弱。如果采用雙層股權結構，這個問題就能解決。雙重股權結構下，企業(yè)的股票通常被劃分為高、低兩種投票權，高投票權的股票擁有更多的決策權。家族企業(yè)創(chuàng)始人和管理層可以獲得更多的投票權，便于把企業(yè)控制在自己手中。
2015年京東上市后，公司創(chuàng)始人劉強東規(guī)定乙類有20個投票權，并把自己持有的5.65億股轉為Ｂ類股票，這樣劉強東就有84%的投票權。公司其他新舊投資人持有的都是Ａ類股票，每股只有1份投票權。
目前，中國大陸是不認可雙層股權結構的，家族企業(yè)必須到美國等其他國家發(fā)行股票。
股權設計可以幫助家族企業(yè)實現(xiàn)控制和發(fā)展兩大目標。上面的三種股權結構各有利弊，家族企業(yè)要根據(jù)家族的情況和企業(yè)發(fā)展所處的階段，選擇適合自己的股權結構。但是無論選擇哪種股權結構，都要注意控制權和經(jīng)營權要分離。否則的話，家族企業(yè)難以持續(xù)發(fā)展。
叁
家風：寂寞迷途中的長明燈
在家族企業(yè)里，家風、家訓、家規(guī)其實就是家族企業(yè)文化，是家族和企業(yè)的精氣神。這種隱性的、無法具象的東西在企業(yè)，尤其是家族企業(yè)跌跌撞撞地前行時，猶如一盞長明燈照亮萬古長夜。
大部分家風、家訓都涉及做人方面的問題，而對于企業(yè)經(jīng)營則涉及很少，不少企業(yè)主認為“人做好了，生意也就不會差”，但是我認為：傳統(tǒng)家風過于偏重修身養(yǎng)性和道德情操，在今天的大環(huán)境下，盡管道德情操依然很重要，但是應該有所調整。
比如，封建家族中強調大家長制，子女對父母的絕對服從；還有一些迂腐落后的思想觀念也需要改正，比如說愚孝以及守節(jié)。應該加入一些更具有時代氣息的東西，比如要持之以恒地學習或者每天閱讀等。另外，因為家族企業(yè)具有特殊性，在家風中不僅要體現(xiàn)家族，還要體現(xiàn)企業(yè)。
家風的作用不僅僅局限于家族，它的作用更是通過家族成員輻射到家族企業(yè)中去。韓國銀行2008年發(fā)布的研究報告顯示：世界上擁有200年以上經(jīng)營歷史的企業(yè)共有5586家，日本一個國家就占了3146家，第二位的德國有837家。而現(xiàn)在世界上擁有1000年經(jīng)營歷史以上的企業(yè)有7家，全部是日本企業(yè)。
這些日本企業(yè)無一例外都有著自己的家規(guī)、家訓，就算沒有明文標示，家族經(jīng)營的核心理念也會在家族核心成員中不斷傳承。
比如，豐田汽車最具特色的管理方式是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，而其根源就是大家耳熟能詳?shù)呢S田訓誡，該訓誡是由豐田喜一郎在1935年10月30日，也就是豐田佐吉先生逝世六周年時手書而成。
核心要義有五點：
1）齊心協(xié)力，無論職位大小，精誠團結完成賦予自己的使命。
2）通過永無止境的創(chuàng)新、孜孜以求的探索精神和對完善的不斷追求，站在時代的前沿。
3）腳踏實地，避免輕浮。
4）要時刻友善待人，為人大方。
5）要懂得尊重他人。
