當(dāng)一家企業(yè)先是裁掉近1萬6000 名員工，隔年再解散萬名以上的中層主管，外界一定會直覺他們開始走下坡，但這是全球最大的白色家電制造商海爾CEO張瑞敏，在2014年重整組織的一項(xiàng)大膽改革！
這些員工與管理層并不是真的離開海爾，而是從原本部門，變成一個個獨(dú)立企業(yè)，海爾則成為一座創(chuàng)業(yè)平臺，孵育出上千個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。
這項(xiàng)看似瘋狂的策略，并沒有拖累海爾近年成績。2017年海爾營收為1592億人民幣較同期成長超過30% ，2018年前3季財報指出其海內(nèi)外市場銷售額皆雙位數(shù)成長，尤其產(chǎn)品價格多在人民幣1萬元以上、主攻高價家電市場的品牌卡薩帝，在中國市場幾乎沒有競爭者。
只要能滿足消費(fèi)者需求，人人都能提出新產(chǎn)品計劃
為什么張瑞敏當(dāng)年敢做出這樣的決定？這不是他偶然的靈感，海爾從2005年提出「人單合一」的管理概念，就埋下了轉(zhuǎn)型的種子。
《從海爾轉(zhuǎn)型學(xué)什么》指出，「人」是指員工價值，「單」表面含意是訂單，實(shí)際上是指滿足消費(fèi)者的價值，管理者要打造出把這兩者合而為一的組織。
而張瑞敏定義中的創(chuàng)新，圍繞著消費(fèi)者價值，唯有當(dāng)員工找對消費(fèi)者、持續(xù)滿足顧客的需求，才有辦法走在正確的道路上。
因此海爾不斷鼓勵員工把消費(fèi)者的滿意與需求，放在工作的優(yōu)先目標(biāo)。例如卡薩帝推出一款高價、大型冰箱時，事前透過網(wǎng)絡(luò)社群搜集消費(fèi)者意見，發(fā)現(xiàn)大型冰箱運(yùn)轉(zhuǎn)聲音過大是許多人的困擾，便透過電流變頻技術(shù)調(diào)整壓縮機(jī)轉(zhuǎn)速，降低運(yùn)轉(zhuǎn)時出現(xiàn)的噪音。
小微企業(yè)，則是在人單合一模式下最新的組織架構(gòu)，他們打散過去部門的形態(tài)，讓海爾剩下平臺主、小微主以及創(chuàng)客3種角色。員工可成為創(chuàng)客，每個人都可以自由發(fā)想點(diǎn)子，爭取成為小微主，負(fù)責(zé)一項(xiàng)產(chǎn)品或團(tuán)隊(duì)。
通過此次變革，海爾爾最大化地釋放了每名員工的工作活力，企業(yè)則轉(zhuǎn)化為員工“自我創(chuàng)業(yè)”的平臺，打造“平臺型組織”，并致力于構(gòu)建“全球商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”，與顧客變交易關(guān)系為交互關(guān)系，開放式創(chuàng)新，共同謀求發(fā)展與進(jìn)步，互惠互利，實(shí)地踐行“無邊界企業(yè)”原則。
傳統(tǒng)定義中的中層主管也從海爾內(nèi)部消失，改由平臺主取代，他們最重要的任務(wù)是提供小微企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品時所需的資源與協(xié)助。
然而光是改變組織架構(gòu)，不足以提高員工創(chuàng)新的精神，管理制度也需要做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變：從基層人員提供情報、管理者決定的正金字塔組織，轉(zhuǎn)為由第一線員工掌握決策權(quán)，管理者則是提供服務(wù)的倒金字塔組織。
這象征小微主擁有更多決策與管理權(quán)限，能即時根據(jù)消費(fèi)者回饋，改善產(chǎn)品，同時也得承擔(dān)更多責(zé)任。小微企業(yè)必須自行設(shè)定目標(biāo)，例如顧客滿意度提高等，當(dāng)能替消費(fèi)者創(chuàng)造超額價值時，就能領(lǐng)到多一點(diǎn)收入，如果無法達(dá)標(biāo)時，薪資便會不如預(yù)期。綜合這兩者面向，會促使小微主與創(chuàng)客花更多心力思考如何滿足消費(fèi)者。
2014年從小微企業(yè)起家，現(xiàn)在營收已經(jīng)超過10億人民幣的游戲公司雷神科技，創(chuàng)辦人之一路凱林曾在演講中提到，這種機(jī)制讓團(tuán)隊(duì)感覺「公司是自己的」，并不斷設(shè)想如何替消費(fèi)者創(chuàng)造新的價值，因此他們從提供電競設(shè)備，到自組電競隊(duì)伍參與賽事，打造出游戲生態(tài)圈抓住更多消費(fèi)者。
“人人成為CEO”的組織架構(gòu)，不僅能創(chuàng)造獲利，也證明人單合一不只是創(chuàng)新口號，是有潛力成為下個時代崛起的商業(yè)模式。
