作者：魏江
來源：浙大全球浙商研究院（ID：ZDQQZSYJY）
所謂戰(zhàn)略定力，是指在把握一定大勢前提下為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所具有的寬闊視野、自信和執(zhí)著的行動力，即便在錯綜復(fù)雜的環(huán)境中也能做到毫不動搖。魯冠球時常講到的“沉住氣，悄悄干”就是一種定力的體現(xiàn)，這使得他不會因一時利益得失而改變戰(zhàn)略方向，不會因為外界的風(fēng)吹草動而自亂陣腳。
在相對穩(wěn)定的時代，5年或者10年的靜態(tài)規(guī)劃有著可以持續(xù)的環(huán)境。
而如今，未來是高度不確定的，我們沒有辦法想象5年或10年后的場景，我們連下一秒會發(fā)生什么也無從得知。
既然如此，我們是否就不需要戰(zhàn)略管理了？難道制訂十年戰(zhàn)略沒用嗎？回答這一問題，需要明確總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單元戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的概念。
總體戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略，其關(guān)鍵任務(wù)是決定公司應(yīng)選擇哪些業(yè)務(wù)，進入哪些領(lǐng)域，主要內(nèi)容包括公司的長遠(yuǎn)發(fā)展方向、經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的抉擇及其協(xié)同、戰(zhàn)略資源與核心能力的構(gòu)建等。
經(jīng)營單元戰(zhàn)略通常發(fā)生在業(yè)務(wù)層面上，其重點是如何根據(jù)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，通過協(xié)調(diào)各職能部門與企業(yè)總部分配的資源，實現(xiàn)有效競爭，在快速變化的環(huán)境中也能獲得競爭優(yōu)勢。
而職能戰(zhàn)略是通過調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)、行動，以支撐經(jīng)營單元戰(zhàn)略與企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。從定義可見，總體戰(zhàn)略具有長遠(yuǎn)性，而經(jīng)營單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的可變性較強。人們通常講的戰(zhàn)略一天一變，其實是針對經(jīng)營單元戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略而言。
我們在訪問多位親近魯冠球的人后發(fā)現(xiàn)，他們的描述中幾乎都會講到“老板決心很大”。一旦大的戰(zhàn)略方向確定后，魯冠球不會輕易改變，集團的事務(wù)會圍繞大戰(zhàn)略去調(diào)整運作。萬向集團的組織會變、產(chǎn)品會變，但戰(zhàn)略目標(biāo)從未動搖，這種定力使其扎根生長，戰(zhàn)略的持續(xù)保證了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
1999年：奮斗十年添個零
20世紀(jì)70年代，萬向日創(chuàng)利潤1萬元，員工的最高年收入為1萬元；20世紀(jì)80年代，日創(chuàng)利潤10萬元，員工的最高年收入為10萬元。20世紀(jì)90年代，日創(chuàng)利潤100萬元，員工的最高年收入超過了100萬元。到了1999年，新舊世紀(jì)交接之年，魯冠球從財務(wù)數(shù)據(jù)中找到了萬向的發(fā)展目標(biāo)——“奮斗十年添個零”。
美國管理學(xué)家約翰·科特(John Kotter)和詹姆斯·赫斯克特（James Heskett）合著的《企業(yè)文化與經(jīng)營管理》一書中統(tǒng)計，在過去長達(dá)10年的時間里，有目標(biāo)的、價值驅(qū)動型的公司比競爭對手的股價更高。如果沒有目標(biāo)，公司的領(lǐng)導(dǎo)層就無法有效地激勵員工，并把公司帶到通往成功的正確道路上，而且用戶和客戶也難以與公司建立連接。而有了目標(biāo)，公司可以創(chuàng)造比它的總和加起來還要大的積極價值。
至今，萬向集團仍然堅持著“奮斗十年添個零”，圍繞這一目標(biāo)，腳踏實地做好每一天的事情。
目標(biāo)達(dá)成路徑：多元化之路
日本著名實業(yè)家稻盛和夫曾指出：多元化發(fā)展是企業(yè)生存和成長的保障。企業(yè)要發(fā)展，多元化是必經(jīng)之路。魯冠球在創(chuàng)業(yè)過程中，從一開始的農(nóng)機廠到后來的萬向集團，主要經(jīng)歷了三大多元化階段，即生存型多元化、相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。
在許多人眼里，產(chǎn)業(yè)多元化的萬向是一個看不透、摸不準(zhǔn)的龐然大物，而在萬向內(nèi)部，每一步都是謹(jǐn)慎而行。在第4個10年期間，社會經(jīng)濟出現(xiàn)了許多新興事物，比如互聯(lián)網(wǎng)，房地產(chǎn)，但萬向沒有受到誘惑，而是在自己能力范圍內(nèi)堅定地前進。
或許有人說，這樣就失去了大發(fā)展的機會。但結(jié)果表明，萬向在這十年創(chuàng)造了新的天地。2009年7月8日，在萬向集團創(chuàng)建40周年慶祝會上，魯冠球宣布企業(yè)已提前實現(xiàn)日創(chuàng)利潤1000萬元，員工最高年收入1000萬元，兌現(xiàn)了10年前的承諾。
2009年
將“奮斗十年添個零”繼續(xù)下去
2009年，又一個10年的起始。魯冠球反復(fù)思考半年多時間，確定了將“奮斗十年添個零”進行下去。他在講話中說：“這是我們第5個10年堅定不移的奮斗目標(biāo)?！边@一次，他提出了新的目標(biāo)實現(xiàn)路徑：
第一，堅持“實業(yè)”與“金融”相結(jié)合，提高效率。
未來10年，萬向仍然要堅持做強實業(yè)，堅持工業(yè)、農(nóng)業(yè)、服務(wù)業(yè)齊頭并進，牢記實業(yè)是基礎(chǔ)，基礎(chǔ)打牢萬變不倒。同時，做大金融，強化金融與科技、金融與市場的緊密結(jié)合，提升發(fā)展?jié)摿?，提高發(fā)展速度，為“奮斗十年添個零”贏得時間與空間。
第二，堅持“走出去”“引進來”，融通資源。
“走出去”“引進來”在前面4個“奮斗十年添個零”的過程中發(fā)揮了重要作用。2008年國際金融危機的發(fā)生，使得內(nèi)外可以融通的資源發(fā)生了很大變化。今后，萬向“走出去”“引進來”要重視“資源投入”，更要重視無形的“資源經(jīng)營”。
第三，堅持發(fā)展新能源，搶占制高點。
1999年，萬向就邁出了新能源發(fā)展的步子。選擇新能源是魯冠球為萬向打開的新世界、新機遇，這是萬向第5個10年的新增長點。此后，魯冠球每年的講話中都有兩個固定主題：清潔能源和國際化。
縱觀萬向50年的發(fā)展，每個10年有各自不同的特點，但都堅持了“奮斗十年添個零”的目標(biāo)，在執(zhí)行中毫不動搖。
目標(biāo)達(dá)成路徑：復(fù)合式戰(zhàn)略
企業(yè)要活得更好，就是要形成自身獨特的優(yōu)勢并戰(zhàn)略推進。企業(yè)要做到最好，就是要創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢。任何一家公司，只有當(dāng)它建立起一種能夠長期保持的、具有差異性的競爭優(yōu)勢時，才可能在競爭中脫穎而出。那么，企業(yè)靠什么條件才能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)持續(xù)的績效回報呢？戰(zhàn)略管理理論一直在尋找其內(nèi)在邏輯。
萬向在初創(chuàng)時，受制于匱乏的資源，難以建立獨特能力，但在發(fā)展壯大之后，資源優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)，使其能夠獲得核心競爭優(yōu)勢。
從萬向節(jié)產(chǎn)品開始，萬向就一直在堅定地朝著復(fù)合式提供邁進，先是逐步擴大產(chǎn)品鏈，繼而成為底盤及懸架系統(tǒng)的系統(tǒng)集成化、模塊化供貨商，如今在產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的環(huán)境下，魯冠球決定打造“創(chuàng)新聚能城”，標(biāo)志著萬向從汽車產(chǎn)業(yè)拓展到清潔能源產(chǎn)業(yè)，將成為全面解決方案提供商。
實際上，打造創(chuàng)新聚能城既是一種復(fù)合式提供，也是利用優(yōu)勢資源構(gòu)建未來的獨特能力，標(biāo)志著萬向進入生態(tài)戰(zhàn)略階段。在這一階段，搭建平臺要求企業(yè)擁有豐富的資源和能力基礎(chǔ)，沒有勢能的企業(yè)無法打造生態(tài)圈，也就無法實現(xiàn)復(fù)合式提供，構(gòu)建獨特的核心能力。
奮斗十年添座“城”
魯冠球曾經(jīng)想過成為全球級整車制造商，但當(dāng)他看到互聯(lián)網(wǎng)信息化的浪潮襲來時，敏銳地感知到數(shù)字經(jīng)濟時代的核心價值是信息，只有讓信息產(chǎn)生交互才有可能獲得價值。
因此，他在思索數(shù)年之后，決定建造萬向創(chuàng)新聚能城，這將是一個信息聚合的平臺，也是一個充滿活性的平臺。圍繞清潔能源領(lǐng)域，創(chuàng)新聚能城以電池為原點，從電動汽車和智慧能源兩大產(chǎn)業(yè)鏈切入，將相關(guān)領(lǐng)域的前沿信息、人才、解決方案等聚合到一起，從而在交互中產(chǎn)生更大價值能量，由此開啟萬向的下一個10年。
不止是汽車
戰(zhàn)略制訂必須要明確“企業(yè)做什么而活著”，形成企業(yè)業(yè)務(wù)定位和組織活動范圍，并在相當(dāng)長時間內(nèi)堅持好。對于從事長生命周期產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，往往應(yīng)該著眼于10年或者更加長久的時間，持續(xù)培育業(yè)務(wù)的核心競爭力，先做強，再做大，然后實現(xiàn)做久。
2000年，萬向董事局確立新能源汽車的發(fā)展路線，從電池開始，逐步到電機、電控，最后是整車制造。自2010年起，萬向在新能源汽車領(lǐng)域拓展方面通過一系列收購快速提高自身實力。2012年，萬向在美投資的清潔能源企業(yè)增加到5家，萬向清潔能源國際化平臺雛形顯現(xiàn)。
至此，萬向擁有全球規(guī)模最大的新能源汽車人才隊伍之一，擁有5個動力電池制造基地（杭州、上海、常州、波士頓、底特律），形成強大的動力電池及系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)能力。
不過，萬向并不以新能源汽車企業(yè)來定義自己。除了電池以外，公司同時在清潔能源領(lǐng)域還建成了多個天然氣發(fā)電廠、風(fēng)力發(fā)電基地，多方面布局清潔能源版圖?！扒鍧嵞茉础焙拖⑾⑾嚓P(guān)的汽車制造是萬向集團未來的發(fā)展方向。
圖：萬向創(chuàng)新聚能城
下一站，創(chuàng)新聚能城
魯冠球從未離開過蕭山，2015年，他決定在蕭山創(chuàng)一座新“城”。按照萬向集團的規(guī)劃，這座城將在2019年拉開序幕，主要涉及鋰離子動力電池、新能源。
乘用車、國際金融科技社區(qū)、智慧城市CBD社區(qū)、研究院等12個重點建設(shè)項目。
創(chuàng)新聚能城將集產(chǎn)業(yè)、科技、城市于一體，從新能源切入，把人工智能、區(qū)塊鏈技術(shù)滲透到產(chǎn)業(yè)，滲透到城市。未來萬向的能力，將在這里萌芽、長成、集中、擴散。魯偉鼎說：“家父一生，創(chuàng)建了萬向，留下了精神。我要做的，是創(chuàng)建萬向創(chuàng)新聚能城，把他安排的事情一件件做好，留下奮斗的足跡。”
[來源：浙大全球浙商研究院（ID：ZDQQZSYJY），摘自：《魯冠球：聚能向宇宙》，作者：魏江]
