作者：冬瑤，某知名金融公司招聘總監(jiān)
寒冬臘月，已經(jīng)是晚上9點(diǎn)鐘了，人力資源部小劉在“加班”。所謂的“加班”不過(guò)是偷偷在電腦前瀏覽新聞網(wǎng)頁(yè)。
小劉是試用期員工，他接到消息，董事長(zhǎng)在外面應(yīng)酬，應(yīng)酬完了會(huì)回公司。臨近年底，不好找工作，為了能夠順利轉(zhuǎn)正，小劉不得不留在公司加班。
“董事長(zhǎng)喜歡愛加班的員工，只要試用期加班，轉(zhuǎn)正都沒問(wèn)題”。從入職第一天起，小劉就收到老員工傳授的秘笈。
董事長(zhǎng)曾經(jīng)在全體員工大會(huì)上說(shuō)：“我喜歡勤奮敬業(yè)的員工，笨一點(diǎn)沒關(guān)系，只要你愿意努力，我就愿意對(duì)你負(fù)責(zé)到底！”當(dāng)時(shí)全場(chǎng)掌聲雷動(dòng)，氣氛熱烈。
這是我的一個(gè)客戶公司真實(shí)的情況。
01
緣起
今年冬天，通過(guò)朋友介紹認(rèn)識(shí)這家公司的董事長(zhǎng)。
董事長(zhǎng)60多歲，創(chuàng)立公司20多年了。他雙鬢斑白，威嚴(yán)中透露著幾分慈愛。董事長(zhǎng)找到我，希望給公司管理層做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，原因是：公司業(yè)績(jī)下滑嚴(yán)重，董事長(zhǎng)認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)層能力不行，帶不好隊(duì)伍。
溝通下來(lái)，我隱約感覺培訓(xùn)可能不能幫他解決問(wèn)題。
我說(shuō)：“先不著急培訓(xùn)，我先去公司看看?！?/span>
董事長(zhǎng)非常歡迎我去，接下來(lái)的日子。我就以培訓(xùn)課程顧問(wèn)的角色，在公司觀摩了幾天。
公司是高度集權(quán)管理的，600多人的公司，一個(gè)普通員工請(qǐng)假1天，都需要審批到董事長(zhǎng)。
董事長(zhǎng)非常親民，視公司為家。晚上應(yīng)酬完，經(jīng)常要繞路回公司看看，遇到加班的員工，還會(huì)聊幾句。
聽老員工說(shuō)，有一次董事長(zhǎng)看到一個(gè)員工帶病加班，感動(dòng)之下，當(dāng)場(chǎng)直接給員工升值加薪。
榜樣的力量是無(wú)窮的。從此之后，加班勤奮、愛崗敬業(yè)的模范如潮水一樣涌出來(lái)，公司的整體工作時(shí)間在上升，業(yè)績(jī)卻不停下降。
公司形成了有毒的企業(yè)文化。
02
不換血
可以糾正有毒的企業(yè)文化嗎？
（一）大部分員工是無(wú)辜的
公司出現(xiàn)了問(wèn)題，大家往往習(xí)慣把原因歸結(jié)到員工身上，比如員工不負(fù)責(zé)任，員工虛假欺騙，員工執(zhí)行力差，員工綜合素質(zhì)低……曾經(jīng)看到過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)是“老板生病，員工吃藥”，盡管說(shuō)企業(yè)是由員工構(gòu)成的，但問(wèn)題不全是因員工而起。
經(jīng)常倡導(dǎo)大家，從自身找問(wèn)題，當(dāng)企業(yè)文化出現(xiàn)問(wèn)題需要糾正之時(shí)，這里的自身就不單單指向員工，而是整個(gè)企業(yè)的執(zhí)行者與決策者。
不是員工有問(wèn)題，而是公司的系統(tǒng)出了問(wèn)題。
員工本身具有很強(qiáng)的可塑性。
員工加入一個(gè)集體，出于生存的本能，自然想要融入，迫于團(tuán)隊(duì)的壓力，成了企業(yè)系統(tǒng)的一部分，也成了有毒的企業(yè)文化的踐行者。
正如文章開始所說(shuō)，員工希望可以順利轉(zhuǎn)正，加班給董事長(zhǎng)看就可以增大轉(zhuǎn)正幾率，員工當(dāng)然會(huì)這樣做。如果做出業(yè)績(jī)就可以轉(zhuǎn)正，那么員工的注意力就會(huì)放在業(yè)績(jī)上。
員工具備向善性。
大部分員工都希望自己的公司越來(lái)越好，最好可以上市估值過(guò)億，超過(guò)BAT。如果公司向著好的方向去變化，大部分員工會(huì)跟著一起變化，并期待未來(lái)的發(fā)展。
如果確實(shí)有品行差的員工，要毫不猶豫地做出決策。但更多的員工，是可以跟著公司的變化而變化的。
（二）董事長(zhǎng)才是關(guān)鍵的決策人
1、企業(yè)文化的精神層關(guān)鍵在董事長(zhǎng)。
和君集團(tuán)的咨詢師曾經(jīng)提出一個(gè)企業(yè)文化的四層次模型。四層次模型指出，企業(yè)文化分為社會(huì)層、表象曾、制度層、精神層。
社會(huì)層：指通過(guò)網(wǎng)站、外部媒體、企業(yè)展示會(huì)等媒介來(lái)宣傳展示的企業(yè)形象。
我們對(duì)一個(gè)公司的了解，就是從社會(huì)層開始的。我們要去一個(gè)公司應(yīng)聘之前，一般會(huì)先看一下這個(gè)公司的網(wǎng)站，跟一個(gè)企業(yè)合作之前，也會(huì)看一下企業(yè)的官方介紹。
表象層：顯而易見的行為、外觀，比如公司通過(guò)培訓(xùn)、座談會(huì)，公司年會(huì)展示的企業(yè)形象。
制度層：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和哲學(xué)。一般通過(guò)一系列的制度來(lái)展示企業(yè)價(jià)值觀，比如文化管理制度、員工行為規(guī)范、員工獎(jiǎng)懲制度等等。
精神層：企業(yè)文化的終極根源，員工的無(wú)意識(shí)行為和精神內(nèi)核。
不難看出，精神層是企業(yè)文化最根本的內(nèi)核。
一般而言，員工較少的企業(yè)，創(chuàng)始人的管理范圍可以輻射到整個(gè)公司，企業(yè)文化的精神層就是創(chuàng)始人的精神層，是創(chuàng)始人的無(wú)意識(shí)行為。
隨著公司的發(fā)展壯大，企業(yè)文化會(huì)伴隨了公司戰(zhàn)略的變化而不斷發(fā)展。
這家公司，雖然已經(jīng)成了20年，但是創(chuàng)始人也就是董事長(zhǎng)依然是文化的主要來(lái)源。公司的道德假設(shè)前提，就是董事長(zhǎng)的價(jià)值觀。
文化的轉(zhuǎn)變關(guān)鍵內(nèi)核在于董事長(zhǎng)價(jià)值觀的調(diào)整。
如果董事長(zhǎng)的想法沒有任何改善，那么無(wú)論是修改制度還是員工大換血，都不能從根本上糾正有毒的企業(yè)文化。從自身找問(wèn)題的觀點(diǎn)，適用于任何人。
2、權(quán)力的特性決定了決策者的關(guān)鍵性。
唐朝女皇武則天60歲的時(shí)候，已經(jīng)垂簾聽政20年。她雖然已經(jīng)大權(quán)在握，但要登上皇位依然面臨很大的輿論壓力。為了稱帝造勢(shì)，武則天授意自己的親信呈上祥瑞。
于是率先有“農(nóng)民”在耕田的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一塊石頭，上面刻著“武后與天同齊”。
武則天大喜，重金賞賜了這位農(nóng)民，于是全國(guó)各種祥瑞蜂擁而至。
有在井里打水打出祥瑞的，有挖墻挖出祥瑞的，有修河修出祥瑞的，還有做夢(mèng)夢(mèng)見祥瑞的…….
當(dāng)年，江蘇旱災(zāi)，蝗蟲肆虐，農(nóng)民顆粒無(wú)收流離失所，即便如此，依然不能阻擋地方官發(fā)現(xiàn)祥瑞。地方官上報(bào)，蝗蟲一聽到武則天的名字，就驚慌逃走，甚至大片死亡。
權(quán)力具有無(wú)限放大的作用，會(huì)引起連鎖反應(yīng)，往往超出我們的想象。
商業(yè)社會(huì)雖然沒有封建社會(huì)那樣嚴(yán)重，但是權(quán)力擁有者的每一個(gè)決策都會(huì)引起示范效應(yīng)。
董事長(zhǎng)看到員工帶病加班很感動(dòng)，立刻給員工加薪。其它員工紛紛效仿，既然自己苦干沒用，加班給領(lǐng)導(dǎo)看才有用，大家為什么不去做的呢？
長(zhǎng)此以往，留在公司的員工，都是能夠很好適應(yīng)公司的文化的。反之，那些無(wú)法適應(yīng)的員工只能離職。
權(quán)力是利器，慎用。
3、董事長(zhǎng)必須要意識(shí)到變革企業(yè)文化的必要性
老板們對(duì)業(yè)務(wù)是非常敏感的，對(duì)文化則沒有那么敏感。
老板往往是覺得業(yè)績(jī)不好，而沒有意識(shí)到文化出了問(wèn)題。
老板或者意識(shí)到文化出了問(wèn)題，但是沒有意識(shí)到有那么嚴(yán)重。
糾正有毒文化的第一步，就是必須讓老板意識(shí)到文化變革的必要性，以及在這個(gè)過(guò)程中可能帶來(lái)的陣痛。
董明珠曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話：開除10個(gè)不合格員工,不如干掉他們的領(lǐng)導(dǎo)!
這段話的潛臺(tái)詞：?jiǎn)T工不合格，一定是因?yàn)槠浣?jīng)理不合格。所謂“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”說(shuō)的就是這個(gè)道理。同樣是兵，不同的領(lǐng)導(dǎo)帶，會(huì)有不同的效果。
想要提升企業(yè)，首先就是提升老板自己對(duì)于企業(yè)發(fā)展的上限，要知道老板的上限就是這個(gè)公司的上限。決策者的上限與寬度，直接影響著執(zhí)行者的行動(dòng)范圍。
老板做決策的時(shí)候，都會(huì)再三權(quán)衡利弊，經(jīng)常會(huì)反復(fù)。反復(fù)跟老板確認(rèn)文化變革的必要性，是文化變革成功的關(guān)鍵前提。
03
改變從核心開始
在跟董事長(zhǎng)溝通幾次之后，我們之間的信任慢慢建立起來(lái)的。在一個(gè)午后，我們一起喝咖啡，董事長(zhǎng)問(wèn)我是什么時(shí)候可以給管理層培訓(xùn)，我開始向董事長(zhǎng)說(shuō)出我的觀點(diǎn)。
......
這個(gè)冬天非常冷，是許多企業(yè)家的寒冬。
我見過(guò)很多勤勤懇懇的企業(yè)家，他們白手起家，見證了改革開放四十年來(lái)的發(fā)展，一步一步走到現(xiàn)在，非常不容易。
在寒冬的時(shí)候，是真正考驗(yàn)企業(yè)基本功的時(shí)候，寒冬會(huì)告訴我們，對(duì)于企業(yè)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)而言，什么是最重要的。
企業(yè)文化是企業(yè)的魂，具備強(qiáng)大靈魂和軀體才能贏得未來(lái)。
對(duì)于企業(yè)而言，企業(yè)的任何問(wèn)題，都不全是員工的問(wèn)題，是企業(yè)的系統(tǒng)創(chuàng)造了這樣的員工，吸引了這樣的員工，接納了這樣的員工。
老板或許還在固守過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)，他們能夠站在老板的位置，自然有他們的道理與實(shí)力，他們肩負(fù)著公司的使命和未來(lái)，每一個(gè)決策都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。
而作為優(yōu)秀的員工，可以退出畫面看畫，可以跳出系統(tǒng)的局限，去引導(dǎo)老板，給老板獻(xiàn)言獻(xiàn)策，推動(dòng)變革，這才是一個(gè)優(yōu)秀的表現(xiàn)。
對(duì)于老板而言，如果希望企業(yè)文化與實(shí)力的提升，不應(yīng)該只專注于培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力，而是應(yīng)該培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)組織發(fā)展能力。
《王石說(shuō)：我的成功是別人不再需要我》中，王石就是否培養(yǎng)接班人的問(wèn)題道：“培養(yǎng)接班人向來(lái)是不成功的，把傳承對(duì)象建立在某一個(gè)人身上有很大風(fēng)險(xiǎn)，所以制度建設(shè)更靠譜。”
萬(wàn)科培養(yǎng)的是團(tuán)隊(duì)、建設(shè)的是制度，而不單單是一兩個(gè)接班人。第一把手當(dāng)然重要，假如實(shí)踐證明接班的不勝任，但有制度保障，糾錯(cuò)換人還是比較容易的，所以制度建設(shè)比培養(yǎng)接班人更靠譜。
王石用培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)與制度的理念建立了房產(chǎn)帝國(guó)，而在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，馬化騰的騰訊在培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)與人才資源的方向上，當(dāng)初創(chuàng)立提出了三支柱的全新人力資源管理理念。
前騰訊OD總監(jiān)岳三峰曾解析過(guò)騰訊在組織架構(gòu)方面，一直核心聚焦于：管體系、管人、管組織。
如果再次提到，對(duì)于企業(yè)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)而言，什么是最重要的？
在我看來(lái)，是培養(yǎng)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)人才管理與組織發(fā)展方向。
如果你是企業(yè)管理者或人力資源從業(yè)者，對(duì)于良性企業(yè)發(fā)展，你是怎樣看待的？
研究君特邀前騰訊OD總監(jiān)岳三峰，帶來(lái)他對(duì)于新時(shí)代的組織與人才管理認(rèn)知，將為大家更為細(xì)致的解析OD組織發(fā)展對(duì)于企業(yè)與個(gè)人的發(fā)展。
這也是前騰訊OD總監(jiān)首次獨(dú)家講授哦。
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