縱觀世界前50大企業(yè)，例如阿里巴巴、亞馬遜、騰訊、臉書等“平臺”類企業(yè)貢獻的股東總回報 （Total Shareholder Return， TSR），已經(jīng)從10年前的6%提高至現(xiàn)在的26%。平臺不僅僅是為消費者提供服務(wù)的方式，更可以助力企業(yè)獲取、分析并應(yīng)用消費者數(shù)據(jù)，更好地與消費者進行溝通與互動，最終實現(xiàn)收入與利潤的提升。
平臺的發(fā)展可分為三個階段;第一個階段主要由社交媒體與電商企業(yè)主導(dǎo);第二個階段中許多出行服務(wù)企業(yè)加入這股浪潮;過去5年中，越來越多的消費品企業(yè)正在引領(lǐng)第三階段的發(fā)展。
如果說，過去中國市場消費品企業(yè)的一大成功法寶是，在分散的零售渠道環(huán)境下?lián)碛懈鼜姷那勒瓶亓Φ脑?，在巨頭平臺布局對消費者的影響日益擴大的今天，如B2B平臺快速的滲透、智慧門店等新零售模式的涌現(xiàn)，消費品企業(yè)在渠道掌控力方面面臨前所未有的挑戰(zhàn)。建立平臺并擁有直接對接消費者能力 （Direct to Consumer， D2C）的能力，可賦予國內(nèi)消費品企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)巨頭進行博弈的資本。
相比于全球其他國家，中國具備發(fā)展消費者平臺業(yè)務(wù)的獨特優(yōu)勢。
首先， 中國的平臺往往能夠獲得更豐富的數(shù)據(jù)支持和分析經(jīng)驗。中國消費者在有償 （有更好的產(chǎn)品和體驗）情況下分享個人數(shù)據(jù)的意愿在被調(diào)研國家中最高，其中年輕一代尤甚。
其次，中國消費品與零售企業(yè)經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展已經(jīng)沉淀了大量資產(chǎn)，無論是消費者、產(chǎn)品、品牌、渠道、供應(yīng)鏈或是數(shù)字化能力均已經(jīng)無法與傳統(tǒng)模式兼容，需要一種新的模式進行承載與輸出以最大化其商業(yè)價值。
此外，技術(shù)的成熟也使得平臺這個概念變得越來越具象化。在消費品領(lǐng)域，美的、百勝中國、歐萊雅等企業(yè)均已由內(nèi)而外地開始構(gòu)建領(lǐng)先的數(shù)字化能力.同時，互聯(lián)網(wǎng)巨頭乃至人工智能領(lǐng)域的初創(chuàng)企業(yè)，已經(jīng)可以提供成熟的解決方案大大優(yōu)化平臺的功能與體驗。
平臺給予傳統(tǒng)消費品企業(yè)兩方面的機會，而好的平臺建設(shè)也往往致力于提升這兩方面的能力：增加互動頻次以及增進互動深度。
微信在2011年剛剛推出之際定位為一個互動屬性很強的社交平臺。在隨后的幾年時間內(nèi)逐步上線了媒體、移動支付、企業(yè)服務(wù)、小程序等多元化的服務(wù)模式，為用戶打造端到端的多場景服務(wù)體系。隨著服務(wù)的延展與疊加，平臺與用戶的接觸頻次也不斷增加（圖1）。
圖1 微信不斷豐富平臺功能，打造生態(tài)圈以提高用戶使用頻率。來源： 公司年報（1 截至2019 年Q1 ）， 科爾尼
阿里巴巴則走過了一條不同的道路。淘寶和天貓在其誕生伊始的定位都是交易屬性很強的電商購物平臺。在后續(xù)的發(fā)展過程中，淘寶和天貓越來越重視用戶在平臺上的互動，逐步推出微淘、直播、哇哦視頻、猜你喜歡等多個功能模塊提升與用戶的互動深度（圖2）。
圖2 阿里巴巴不斷豐富平臺功能以提高用戶互動深度。來源：科爾尼
一些領(lǐng)先的消費品企業(yè)已早于多數(shù)同行發(fā)現(xiàn)了其自身業(yè)務(wù)平臺化的重大機遇，并已獲得了相當?shù)某晒Α?/p>
百勝中國建立了基于APP和小程序的平臺以實現(xiàn)以下功能：
“K-Music”：基于LBS技術(shù)使到店的消費者可以實時獲悉店內(nèi)播放的音樂列表并可以點播喜歡的歌曲;
“口袋炸雞店”：用戶可以通過小游戲與朋友進行互動并以社交裂變的方式分享優(yōu)惠券;
AI菜單：基于數(shù)據(jù)標簽給不同類型消費者展示千人千面的菜單并推送千人千面的加價購信息。
通過以上功能，平臺用戶無論是在互動或是在頻次的維度上均實現(xiàn)了巨大的提升 百勝中國的自建平臺對其業(yè)務(wù)增長至關(guān)重要。
截至2019年第二季度，肯德基已經(jīng)積累了超過1.85億會員，必勝客會員數(shù)也已經(jīng)達到了6000萬，這兩個數(shù)字幾乎是2016年時的3倍?？系禄臅T銷售占比已經(jīng)高達54%，這個數(shù)字在2016年第一季度時僅僅是3%。建設(shè)不久的平臺，在快餐這一黏性并不強的行業(yè)獲得如此優(yōu)異的商業(yè)成就，得益于其同時致力于更高互動頻次和更深互動深度的策略（圖3）。
圖3 肯德基的平臺化嘗試實現(xiàn)定制化便利服務(wù)和消費體驗。來源：公司投資者關(guān)系報告，科爾尼
如果將眼光放到全球，Nike是另一個成功的案例。Nike自2006年起親手打造的Nike+是一個具有超強 互動性的平臺。用戶可以通過Nike+進行線上課程教學、記錄運動軌跡、與朋友比拼、搶購最新尖貨等。目前平臺已經(jīng)積累了大量用戶，他們在平臺上互動更加緊密，也更頻繁地完成消費。
兩大平臺遵循不同的策略：百勝中國的平臺通過會員等級、積分等鼓勵消費者，同時關(guān)注品牌效益和商業(yè)效益;而Nike+則遵循所有運動人士、所有會員都平等這一原則，更為關(guān)注品牌與消費者的互動深度而非純商業(yè)效益。
同時，兩大平臺均在不長的時間內(nèi)都建立了強大的D2C平臺與能力，是迄今為止全球消費品行業(yè)中的領(lǐng)先實踐。
平臺的打造如何才能不被高速迭代的互聯(lián)網(wǎng)時代淘汰？研究表明，提供端到端的全場景體驗服務(wù)、注重個性化及差異化需求是兩大關(guān)鍵因素。
消費者多樣的需求可通過以下三點平臺價值核心訴求實現(xiàn)：
專業(yè)性——獲得經(jīng)驗者或?qū)＜翌檰柕慕ㄗh;探索性——在興趣領(lǐng)域瀏覽更多的內(nèi)容和信息;便利性——提供量身定制的功能性服務(wù)。
不少領(lǐng)先者在這些平臺價值上已搶占先機，并在服務(wù)消費者層面不斷創(chuàng)新：
專業(yè)性。作為中國知名的女性健康平臺，美柚針對女性提供覆蓋其生理期、備孕、懷孕到辣媽等四大階段的專業(yè)建議，涵蓋飲食、健康檢測、生活行為、育兒等等方面，同時建立了各個階段的細分社交平臺，幫助女性記錄并分享經(jīng)驗。
正是憑借覆蓋全周期的專業(yè)管理建議，美柚建立了深度的消費者信任，因此其在用戶數(shù)量和活躍指標上均領(lǐng)先于同類平臺。
探索性。潮鞋永遠吸引著年輕人的目光，毒APP在探索性上的成功有目共睹。盡管起初其核心服務(wù)僅僅為球鞋鑒定，但它成功洞悉了潮流用戶的需求，圍繞球鞋價值鏈打造了潮品交易、話題社區(qū)、問答服務(wù)等各類功能。
如今在毒APP上，不僅能購買到平臺專業(yè)鑒定師認證的限量鞋款，還可以了解來自網(wǎng)友的最新潮流動態(tài)，時髦的搭配建議，同時可以與KOL直接溝通討論，豐富的垂直內(nèi)容推動了活躍度的穩(wěn)步增長。
便利性。三星Family Hub突破了對家用電器的陳舊認知，它不僅把交互屏幕搬上了冰箱，更是利用智能設(shè)備革新了傳統(tǒng)冰箱功能，將其打造成圍繞廚房場景的便利性平臺。
除了廚房必備的菜譜、電子冰 箱貼、計時器、語音助手等應(yīng)用之外，F(xiàn)amily Hub可以與移動端和其他智能家居設(shè)備互聯(lián)，實現(xiàn)遠程控制，冰箱內(nèi)置的傳感器和3個攝像頭可以幫助你隨時了解冰箱儲存的情況。
如今，全球互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)已逾40億，8億中國消費者習慣于拿起手機購物，面對如此龐大的消費者群體，“以不變應(yīng)萬變”的邏輯將不再適用，未來的平臺將更注重個性化及差異化的需求。平臺的開放性也驅(qū)動著參與方實現(xiàn)多樣化。但多數(shù)消費品企業(yè)并沒有確定平臺化發(fā)展的戰(zhàn)略方向及具體舉措，“平臺之路”對大多數(shù)企業(yè)而言，尚處于試探摸索階段。
的確，邁向平臺化發(fā)展的道路面臨著新的挑戰(zhàn)：新的能力要求，新的定義成功的標準與衡量維度， 缺乏利用現(xiàn)有資產(chǎn)的認知，等等。
我們認為，成功地制定平臺化戰(zhàn)略并進行落地實施需要具備三項要素：
用戶體驗及需求的精準挖掘及服務(wù)。建立一個對消費者而言真正具有吸引力的平臺，確立一個差異化的價值主張將是第一要務(wù)。在消費者人生中重要的時刻，抓住消費者的需求與痛點，利用差異化的價值主張打動消費者，是對平臺搭建者提出的第一項也是最核心的挑戰(zhàn)。
支持滿足用戶更高層次體驗的數(shù)據(jù)能力。為向消費者在便利性、專業(yè)性及探索性等維度上提供更深層次的體驗，平臺需要在吸引、策劃及匹配消費者需求上下功夫。消費品企業(yè)要建立強大的數(shù)據(jù)能力來支持這些戰(zhàn)略舉措。
可持續(xù)地創(chuàng)造用戶價值。能否可持續(xù)地創(chuàng)造價值并實現(xiàn)盈利是對所有業(yè)務(wù)模式的核心要求，平臺模式亦不例外。因此，能否通過平臺營收、實現(xiàn)自我造血將決定著消費品企業(yè)的平臺之路最終能夠走多遠。縱觀眾多成功的平臺，他們都在商業(yè)化的發(fā)展路徑上尋找到了可持續(xù)的收入來源（圖4）。
圖4 創(chuàng)收新源泉。來源：科爾尼
