拼多多快速崛起之后，開始傾向于將C2M視為商家運(yùn)營重要方向，簡(jiǎn)而言之，以O(shè)EM（代工生產(chǎn)）廠家為主要目標(biāo)商家，繞開原有零售體系中的品牌商，讓工廠直接面對(duì)用戶，以剝離品牌溢價(jià)之后的實(shí)用價(jià)值為定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以此提高產(chǎn)品終端競(jìng)爭(zhēng)力。
在此邏輯之下，也順勢(shì)產(chǎn)生兩大對(duì)立觀點(diǎn)：其一，回歸實(shí)用價(jià)值，低毛利會(huì)提高銷量，獲得高市場(chǎng)占有率，此為看高；其二，若剝離品牌溢價(jià)，降低毛利，將會(huì)明顯影響產(chǎn)品盈利能力，此為看衰。
近期，帶著以上問題和思考，我們走訪了位于安徽鳳陽的拼多多合作商家：德力股份。在現(xiàn)場(chǎng)采訪以及相關(guān)的素材和數(shù)據(jù)篩選工作之后，試圖接近以上問題答案。
德力股份現(xiàn)狀：受外部影響極大，不得不變
德力股份是一家以生產(chǎn)生活玻璃制品為主的制造企業(yè)，2011年在深交所掛牌上市，早期以O(shè)EM業(yè)務(wù)為主，出口量占營收比重的25%左右，有“青蘋果”、“艾格萊雅”、“德力”等品牌，但銷售方式以B2B為主，酒店、禮品類公司、商超為主要合作伙伴。
自營渠道占比相對(duì)較低。
在我們對(duì)德力股份2013-2018年業(yè)績(jī)進(jìn)行梳理和分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，2013年其銷售額達(dá)到9.5億元頂點(diǎn)之后，其后開始出現(xiàn)回落，至2018年，該數(shù)字為7.9億元。
受外部環(huán)境影響，尤其是出口市場(chǎng)的影響，企業(yè)生產(chǎn)線增加，具有品牌溢價(jià)能力的中高端水晶杯制品比重也在增加，但由于之前未能直接面對(duì)消費(fèi)者，中間渠道商超、酒店行業(yè)的波動(dòng)，使得企業(yè)在經(jīng)營商出現(xiàn)一定挑戰(zhàn)。
具體來看，為：
1.庫存周轉(zhuǎn)周期放緩，通過財(cái)務(wù)公式測(cè)算，2013年其庫存周轉(zhuǎn)周期尚有109天，到2015年該數(shù)字飆升至146天，在2018年為116天；
2.市場(chǎng)走低之后，為鼓勵(lì)銷售，對(duì)渠道商進(jìn)行讓步，如毛利率由2013年的28%降至2018年的18%，應(yīng)收賬款賬期延長(zhǎng)，在2013年為78天，但到了2015年該數(shù)字變成了112天，2018回落至85天；
3.銷售端的走弱，以及對(duì)渠道的讓步，加大企業(yè)現(xiàn)金流的壓力，以“現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期 ＝ 應(yīng)收款回款天數(shù) ＋ 存貨平均周轉(zhuǎn)天數(shù) － 平均應(yīng)付款付款天數(shù)”作為統(tǒng)計(jì)公式，該數(shù)值在2013年為107天，但在2015年為146天之多，2018年回到118天。
基于以上分析，以O(shè)EM和以中間商為主要銷售渠道的德力股份，其面臨的主要問題便可歸結(jié)于：其一，產(chǎn)能擴(kuò)充但銷售端走低，影響整體盈利，僅機(jī)器設(shè)備價(jià)值變由2013年的2.6億元增加到2018年的4.6億元，折舊計(jì)提便有3000萬之多，企業(yè)亟需擴(kuò)大銷售，分?jǐn)偞瞬糠謮毫Γ黄涠?，雖然有自我品牌，但由于銷售渠道所限，終端消費(fèi)者對(duì)品牌感知力不足，需要擴(kuò)大自營銷售比重，直面消費(fèi)者加速品牌成長(zhǎng)。
德力股份的情況是以往側(cè)重銷售短于自營的制造企業(yè)的典型，如為三立人、WMF做OEM的三禾鍋具，品牌商獲得巨大的溢價(jià)收益，但作為制造商從此中獲利甚微，同款鍋具在美國售價(jià)為99美金，其在拼多多為99人民幣。
若一句話總結(jié)，無論是三禾，抑或是德力股份，其當(dāng)下核心要?jiǎng)?wù)應(yīng)是：確保品牌和銷量的同步增長(zhǎng)，如此才能確保巨大的資產(chǎn)折舊、人工、研發(fā)等硬成本，以及品牌在銷量中的持續(xù)增值。
拼多多的低價(jià)模式對(duì)工廠究竟是不是賺錢買賣？
在永輝、新華都等商超財(cái)報(bào)中，玻璃杯為代表的家居日用品的毛利大致在20%左右，聯(lián)系到德力股份出廠的毛利率在2018年平均為18%，從出廠到終端產(chǎn)品大致溢價(jià)42%左右，其中德力股份的餐廚用品毛利達(dá)到25%，其終端溢價(jià)顯然會(huì)在50%以上。
德力股份在拼多多采取了“親民”的定價(jià)策略，如6支青蘋果紅酒杯定價(jià)僅為38.9元左右，我們?cè)诒本┑貐^(qū)商超發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品單支定價(jià)便在20元左右，在拼多多旗艦店總銷售量為6000余件。
其電商負(fù)責(zé)人也告訴我們，這款產(chǎn)品屬于虧損銷售，若用以上毛利測(cè)算，6000余套則大致虧損在20萬左右。
但這是否證明商家在拼多多是虧損的呢？答案是否定的。
在拼多多旗艦店中，銷售量最佳的并非是此款低價(jià)酒具，而是餐廚用品，如一款1500ML的涼水壺在拼多多拼單價(jià)為32.9元（單獨(dú)購買為59元），銷量達(dá)1.4萬件，同規(guī)格產(chǎn)品在北京地區(qū)商超定價(jià)為40元左右，以商超50%的出廠溢價(jià)測(cè)算，該產(chǎn)品的出廠成本為26元，該單間產(chǎn)品拼購毛利為7元，單獨(dú)購買毛利為22元，以中間值15元毛利測(cè)算，這款產(chǎn)品總毛利為22萬，對(duì)沖了上述酒杯的虧損。
不難發(fā)現(xiàn)，德力股份的電商運(yùn)營邏輯大致為：以低價(jià)的酒杯作為獲客手段，將主要盈利茶農(nóng)設(shè)置在餐廚產(chǎn)品中，在其拼多多旗艦店內(nèi)，大部分產(chǎn)品集中在此。
此外，亦有直營比例加大，緩解了應(yīng)收賬款過大的壓力。
在拼多多之上，德力股份產(chǎn)品去掉中間渠道的溢價(jià)增量，將產(chǎn)品重新回歸至使用價(jià)值，以拼多多海量用戶撬動(dòng)價(jià)格杠桿，通過提振銷量來培育終端產(chǎn)品議價(jià)能力。
德力電商部門負(fù)責(zé)人也告訴我們，由于參與較晚（2018年末才合作），前期投入較大，加之終端銷售與前端產(chǎn)品設(shè)計(jì)尚有一定磨合期，在拼多多旗艦店尚處于微虧態(tài)勢(shì)，但隨著高毛利產(chǎn)品的加入，盈利已經(jīng)在日程之上。
結(jié)合前文對(duì)德力股份現(xiàn)狀的梳理，在我們的判斷中，從銷售端倒推，其大致要實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：
1.提高銷量，拉動(dòng)庫存周轉(zhuǎn)，截至撰稿時(shí)（7月3日），德力股份在拼多多的青蘋果旗艦店共銷售產(chǎn)品14萬件（套），產(chǎn)品最大銷量為15元左右的餐廚產(chǎn)品，若以此為店鋪平均價(jià)格，上半年該店鋪總銷量在200萬元之上，此外，德力股份尚有意德麗塔等高毛利品牌銷售，加之其拼多多商家代理銷量，保守估計(jì)上半年拼多多渠道銷量將在500萬元以上，以此速度全年拼多多渠道總銷量也在千萬元之上，占總銷量的2%左右，可有效緩解庫存和銷量之間的平衡問題；
2.提升品牌終端品牌度，在此前B2B為主的銷售策略之下，企業(yè)輕于品牌養(yǎng)成，直營比例提升之后，在產(chǎn)品美譽(yù)度中拉高品牌性，中長(zhǎng)期提升品牌，在一款18元的微波爐面碗6000多個(gè)評(píng)價(jià)中，僅有8個(gè)中性評(píng)論，其他全是褒獎(jiǎng)。
整體而言，拼多多工廠店采取低價(jià)策略對(duì)中短期的企業(yè)運(yùn)營以及改革是必須的，在德力上也看到了希望，當(dāng)然未有以往渠道包袱的企業(yè)在此變革中要走的更為激進(jìn)，紙巾企業(yè)絲飄截至2019年5月，在拼多多銷售了5億包抽紙，由2015年共20人團(tuán)隊(duì)的小微企業(yè)躍升為擁有27條生產(chǎn)線的中型企業(yè)，由于生產(chǎn)激增，供應(yīng)鏈議價(jià)權(quán)提高，平均成本降低20%。
由德力股份為樣本來探討拼多多C2M模式的優(yōu)劣性，我們傾向于對(duì)于弱品牌以O(shè)EM為初始模式的企業(yè)，先進(jìn)需要保銷量來解決眼前問題，此后，尤其要關(guān)注拼多多對(duì)企業(yè)在品牌增值方面的力度，也樂見企業(yè)在此獲得巨大紅利。
開篇的兩大對(duì)立觀點(diǎn)相信大家也都有了判斷。
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