人盡其才、物盡其用，這是當(dāng)今管理者追求的最高境界，我想每個管理者關(guān)于用人的獨到理念可以說是創(chuàng)建發(fā)展企業(yè)的原因之一。
企業(yè)的興衰、事業(yè)的成敗，其關(guān)鍵在于人才而已。我認(rèn)為，最難的問題是如何認(rèn)識、了解、領(lǐng)導(dǎo)一個人，并能發(fā)揮長處，盡其所能。如果每個管理者都能自我檢討一下，我們對其部屬是否時常要求他們就其所做事項去分析效率，做主管的要腳踏實地的協(xié)助員工去了解工作方法，解決工作困難，不僅對員工的工作徹底了解，而且對員工的才能也要有深切的了解，從而可以認(rèn)清員工們目前的工作是否適才適用。
如當(dāng)代企業(yè)家王永慶在選拔人才上別具一格，他的用人觀念也是值得每個管理者去學(xué)習(xí)的地方。
1.就是用中等人才，即70分人才，這就是說，在某一個領(lǐng)域的某個職位，并不刻意選擇最好的頂尖人才來任用而是選取中等的、可以打70分的人才來用。
他說有70分才氣的人經(jīng)過訓(xùn)練也能愉快的勝任工作，大可不必去爭奪那些一流人物，這樣求得人才也自然容易一些。況且頂尖人物的自負(fù)感一般很強，一旦工作不順心，極容易抱怨自己的公司，抱怨自己的職位，抱著這種心態(tài)的人，必然缺乏責(zé)任心和工作熱忱，干起工作來也未必出色。盡管他們是一流的，若發(fā)揮不出來，還不如一般中等之才。相反，那些中等之才，沒有驕傲的資本，自視不高，也容易滿足，更重視公司給予的職位，會努力把自己的工作干的漂亮一些。由此相比，中等人才對該公司的作用更大，反倒可取。
2.適才適所
小材大用，大材小用，都不是理想的用人準(zhǔn)則，惟有適才適用，才能使人發(fā)揮出最大的能量。對于能力與工作不相配者應(yīng)迅速調(diào)換工作，以免貽誤或埋沒人才。
3.盡量不聘用朋友
如果要請自己的朋友進公司來，首先要先跟朋友講明如果你到我的公司來，是作員工的，有這種意識，那我歡迎。如果你只是想來幫忙的，在公司里還是朋友關(guān)系，而不是雇主和員工的關(guān)系，那還是不來公司的好。如果員工在公司和主管仍然是朋友，一旦彼此意見相左，你要估計朋友之道，本來應(yīng)該嚴(yán)正警告的事，也不好說出口了，甚至在你想下決斷時，得到的往往不是支持而是牽制，其負(fù)面的影響比與其他人的對立更嚴(yán)重，因為你和朋友的矛盾，往往對其他人的士氣有更大的破壞作用。
由于每個人的個性差異很大，因此，要想使每個人都能發(fā)揮其積極作用，就必須遵循適才適用的用人原則。首先，用才必須發(fā)揮其專長，即把有技術(shù)專長的人才放在技術(shù)崗位上，把有組織才能的人才放到管理崗位上，把善于應(yīng)變又有經(jīng)商才能的人才放到銷售崗位上，把技術(shù)熟練但文化程度低的人放到生產(chǎn)第一線上。做到用人所長、用人所愿、專才專用、大才大用、小才小用，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。其次，用才不可忽視其氣質(zhì)和興趣。在安排人才的工作崗位時不僅要考慮人才的專長，而且還要考慮他們的氣質(zhì)類型和興趣特征，盡可能地安排他們到最合適的工作崗位上去。
因而在人員的組織管理中，主要是挖掘潛能和調(diào)動其積極性，掌握和了解人員所具有的能力、才干、氣質(zhì)與他的職位和所承擔(dān)的責(zé)任是否相適應(yīng)，并通過合理的用人環(huán)節(jié)，即用當(dāng)其時、用當(dāng)其位、用當(dāng)其愿才能真正的調(diào)動人員的積極性，發(fā)揮其潛能，這樣每個人都能找到一個展示自我的舞臺。
編者按：
若成為一個優(yōu)秀的管理者，要從內(nèi)在素養(yǎng)及外在素質(zhì)兩方面來完善。
首先要時刻培養(yǎng)自己以社會價值為導(dǎo)向的社會責(zé)任觀，讓這樣的顯意識逐漸轉(zhuǎn)化為自己的潛意識，最終成為自身的行為習(xí)慣；
其次要學(xué)會迅速轉(zhuǎn)化角色，管理者在一個組織中往往扮演著多重身份，既是理念推廣者又是信息傳播者，既是決策者又是傾聽者，既是教練員又是戰(zhàn)斗員，既是資源整合者又是資源分配者，在不同的流程中扮演著不同的角色，在不同的環(huán)境中充當(dāng)著不同的身份。
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