雞年大吉
1991年，Kimco Realty Corporation （以下簡稱Kimco，股票代碼NYSE： KIM）完成IPO上市，成功募集資金1.35億美元。時至今日，Kimco已經(jīng)成為了北美最大的鄰里社區(qū)購物中心持有人和運營商。
截至2011年12月 31日，公司擁有946處購物中心，可出租面積多達1.38億平方英尺。這些物業(yè)范圍橫跨美國44大洲，以及海外的波多黎各、加拿大、墨西哥和南美地區(qū)。
上市20年來，Kimco股東年回報平均達13％，優(yōu)于美國REITs行業(yè)整體水平，也擊敗了標準普爾500指數(shù)。
盡管如此，Kimco的成長史并不是財富的快速積累，而是一個以市場平均利潤率標準化擴張的過程。
讓我們一起來回顧一下Kimco的成長歷程。
1991年，Kimco Realty Corporation （以下簡稱Kimco，股票代碼NYSE： KIM）完成IPO上市，成功募集資金1.35億美元。時至今日，Kimco已經(jīng)成為了北美最大的鄰里社區(qū)購物中心持有人和運營商。
截至2011年12月 31日，公司擁有946處購物中心，可出租面積多達1.38億平方英尺。這些物業(yè)范圍橫跨美國44大洲，以及海外的波多黎各、加拿大、墨西哥和南美地區(qū)。
上市20年來，Kimco股東年回報平均達13％，優(yōu)于美國REITs行業(yè)整體水平，也擊敗了標準普爾500指數(shù)。
盡管如此，Kimco的成長史并不是財富的快速積累，而是一個以市場平均利潤率標準化擴張的過程。
讓我們一起來回顧一下Kimco的成長歷程。
獵取弱者的規(guī)模擴張
自1991年由房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型為REIT上市以后，Kimco憑借資本市場的強力支撐，用一系列成功的并購案例樹立了自己的江湖地位。1998年，Kimco和Price REIT 合并，后者在美國西海岸擁有數(shù)量眾多的高品質(zhì)購物中心，這一宗并購案給Kimco帶來了更加豐富的購物中心專業(yè)開發(fā)經(jīng)驗，迅速壯大了購物中心資產(chǎn)組合。
為了能夠從物業(yè)運營中獲得更高的收益，Kimco 非常留意那些位于人口稠密地區(qū)卻經(jīng)營不善的購物中心，因為這些都會成為Kimco收購的獵物。Kimco先以低價收購那些租金水平低于當?shù)仄骄降纳虡I(yè)地塊，如空置率很高或租戶盈利能力較低的商業(yè)物業(yè)，然后通過法律手段解除原合約。
然后，Kimco會充分利用自己的專業(yè)知識和經(jīng)驗，在招租、環(huán)境、布局、管理等方面進行改造，以期實現(xiàn)租金的提升。重新裝修后再轉(zhuǎn)租給那些已經(jīng)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的大型連鎖超市、折扣店、藥店，如家得寶、TJX、西爾斯、KOHL、沃爾瑪、百思買等，這些大型零售商已經(jīng)與Kimco建立了良好的合作關(guān)系。
中航證券顧問、北京貝塔咨詢研究中心杜麗虹博士指出，對于這些大型零售商來說，在Kimco的新店中設立分支是一項安全的選擇，而對于Kimco來說，與這些大型零售商的合作降低了它收購改造那些經(jīng)營不善物業(yè)的風險。
實際上，Kimco的很多再開發(fā)計劃都是在已經(jīng)確定租戶的情況下為其量身裝修的，不僅風險更低，而且能夠在最短時間內(nèi)提高出租率，并使規(guī)模效應得以充分發(fā)揮——Kimco最擅長的就是將經(jīng)營不善的店面提高到平均水平來獲取增值收益。比如，將一處80％空置率、負現(xiàn)金流的物業(yè)提高到60％出租率、正現(xiàn)金流的物業(yè)，這種改善性投資的回報率平均可以達到10％～13％，這對于Kimco來說已經(jīng)足夠了，Kimco并不期望將店面的盈利能力提高到最高水平，其單位面積銷售額只是行業(yè)平均水平，它更強調(diào)規(guī)模效應。
規(guī)模效應是Kimco的核心訴求之一，這一點上，它有別于其他同行零售REIT（比如FRT）。FRT等傾向于通過在每個地區(qū)挑選“精品”商家來獲得超額收益，Kimco更強調(diào)一種標準化的擴張模式，它將自身定位于成本導向型的商業(yè)地產(chǎn)所有者，通過構(gòu)建露天式的社區(qū)購物中心來盡可能降低在建筑和裝修上的投入，這既滿足了沃爾瑪?shù)日劭鄣甑男枰瑫r也減輕了自身的資本投入壓力，而且能夠靈活適應商業(yè)業(yè)態(tài)的變化。
杜麗虹認為，Kimco的商業(yè)模式對中國也頗有啟發(fā)。隨著國內(nèi)每年大量住宅樓盤的推出，社區(qū)底商的擴張速度也很快，但這些底商大多采用散租散售的方式，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，難以吸引大型連鎖商；而小型連鎖商則面臨定位不合理或同類商業(yè)過度競爭的局面，導致出租率低、倒閉率高，底商經(jīng)營普遍陷入困境。
如果有一個針對社區(qū)底商進行統(tǒng)一收購、統(tǒng)一招商的REIT，則不僅可以對小區(qū)底商進行更合理的布局，還可以利用規(guī)?；瘍?yōu)勢，把更多品牌連鎖機構(gòu)引入社區(qū)，這將有效改善社區(qū)底商的經(jīng)營狀況。
“實際上，針對那些出租率只有20％～30％的社區(qū)底商，只要我們能夠把出租率提高到50％～60％的水平，就可以創(chuàng)造豐厚的增值收益?！?/p>
自1991年由房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型為REIT上市以后，Kimco憑借資本市場的強力支撐，用一系列成功的并購案例樹立了自己的江湖地位。1998年，Kimco和Price REIT 合并，后者在美國西海岸擁有數(shù)量眾多的高品質(zhì)購物中心，這一宗并購案給Kimco帶來了更加豐富的購物中心專業(yè)開發(fā)經(jīng)驗，迅速壯大了購物中心資產(chǎn)組合。
為了能夠從物業(yè)運營中獲得更高的收益，Kimco 非常留意那些位于人口稠密地區(qū)卻經(jīng)營不善的購物中心，因為這些都會成為Kimco收購的獵物。Kimco先以低價收購那些租金水平低于當?shù)仄骄降纳虡I(yè)地塊，如空置率很高或租戶盈利能力較低的商業(yè)物業(yè)，然后通過法律手段解除原合約。
然后，Kimco會充分利用自己的專業(yè)知識和經(jīng)驗，在招租、環(huán)境、布局、管理等方面進行改造，以期實現(xiàn)租金的提升。重新裝修后再轉(zhuǎn)租給那些已經(jīng)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的大型連鎖超市、折扣店、藥店，如家得寶、TJX、西爾斯、KOHL、沃爾瑪、百思買等，這些大型零售商已經(jīng)與Kimco建立了良好的合作關(guān)系。
中航證券顧問、北京貝塔咨詢研究中心杜麗虹博士指出，對于這些大型零售商來說，在Kimco的新店中設立分支是一項安全的選擇，而對于Kimco來說，與這些大型零售商的合作降低了它收購改造那些經(jīng)營不善物業(yè)的風險。
實際上，Kimco的很多再開發(fā)計劃都是在已經(jīng)確定租戶的情況下為其量身裝修的，不僅風險更低，而且能夠在最短時間內(nèi)提高出租率，并使規(guī)模效應得以充分發(fā)揮——Kimco最擅長的就是將經(jīng)營不善的店面提高到平均水平來獲取增值收益。比如，將一處80％空置率、負現(xiàn)金流的物業(yè)提高到60％出租率、正現(xiàn)金流的物業(yè)，這種改善性投資的回報率平均可以達到10％～13％，這對于Kimco來說已經(jīng)足夠了，Kimco并不期望將店面的盈利能力提高到最高水平，其單位面積銷售額只是行業(yè)平均水平，它更強調(diào)規(guī)模效應。
規(guī)模效應是Kimco的核心訴求之一，這一點上，它有別于其他同行零售REIT（比如FRT）。FRT等傾向于通過在每個地區(qū)挑選“精品”商家來獲得超額收益，Kimco更強調(diào)一種標準化的擴張模式，它將自身定位于成本導向型的商業(yè)地產(chǎn)所有者，通過構(gòu)建露天式的社區(qū)購物中心來盡可能降低在建筑和裝修上的投入，這既滿足了沃爾瑪?shù)日劭鄣甑男枰?，同時也減輕了自身的資本投入壓力，而且能夠靈活適應商業(yè)業(yè)態(tài)的變化。
杜麗虹認為，Kimco的商業(yè)模式對中國也頗有啟發(fā)。隨著國內(nèi)每年大量住宅樓盤的推出，社區(qū)底商的擴張速度也很快，但這些底商大多采用散租散售的方式，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，難以吸引大型連鎖商；而小型連鎖商則面臨定位不合理或同類商業(yè)過度競爭的局面，導致出租率低、倒閉率高，底商經(jīng)營普遍陷入困境。
如果有一個針對社區(qū)底商進行統(tǒng)一收購、統(tǒng)一招商的REIT，則不僅可以對小區(qū)底商進行更合理的布局，還可以利用規(guī)?；瘍?yōu)勢，把更多品牌連鎖機構(gòu)引入社區(qū)，這將有效改善社區(qū)底商的經(jīng)營狀況。
“實際上，針對那些出租率只有20％～30％的社區(qū)底商，只要我們能夠把出租率提高到50％～60％的水平，就可以創(chuàng)造豐厚的增值收益。”
聚焦區(qū)域分散租戶
作為一個零售商業(yè)地產(chǎn)基金，Kimco懂得如何通過多元化的業(yè)務組合和穩(wěn)妥的發(fā)展策略來抵御行業(yè)風險。
無論外部經(jīng)濟環(huán)境如何變化，Kimco都可以依靠這種標準化的收購以及擴張模式獲得持續(xù)增長。當經(jīng)濟繁榮時，購物中心的租金逐步增加，Kimco的整個房地產(chǎn)投資組合持續(xù)升值。當經(jīng)濟慢速穩(wěn)健
增長時，購物中心的租金慢速提升，但Kimco通過低價收購購物中心以及再改造和提升，把租金水平提高到市場水平。
但是，作為購物中心的持有者，完全依靠租戶還有一定的風險，因為在租期期滿后零售商可能選擇不續(xù)約，或者由于各種原因無法繼續(xù)經(jīng)營。
“Yes，retailers will come and go.”Kimco公司早已意識到這一點，并留足了后手。和一些零售物業(yè)持有商喜歡尋找主力店不同，Kimco的租戶包括大中小各種規(guī)模的零售商，而且在其收入貢獻中所占比例都比較分散。
2011年，在Kimco的8500多名租戶中，只有14家在年租金來源中所占比例超過1%.最大的租戶在其租金收益來源中只占3%. 1991年，Kimco最大的租戶分別是Kmart、TJX、companies和Klhl‘s，在其租金收益中占的比例分別是6.6％，5.1％以及4.5％。但2011年，排名第一的租戶HomeDepot也僅僅在總租金收益中占比3%.在Kimco的50多年歷程中，很多租戶已經(jīng)從市場上消失，比如曾經(jīng)為Kimco最大租戶、全球五百強企業(yè)Kmart在2002年破產(chǎn)。但是這并未對Kimco造成太大的沖擊。分散的租金來源組合使得Kimco依然有持續(xù)的現(xiàn)金流。
租戶來源分散，但物業(yè)范圍卻非常集中。Kimco的每年基本租金（ABR）中有三分之一來自美國人口最多的十大城市。而占據(jù)ABR最大的一塊（大概10%），則是來自美國人口最密集的區(qū)域：紐約—新澤西—長島。
在Kimco看來，納入資產(chǎn)組合的物業(yè)，必須位于交通便利、人口稠密并且可支配收入不斷增長的區(qū)域，這樣才能保證購物中心擁有充足的客流。
與之相對應的，Kimco一直在積極地剝離一些表現(xiàn)欠佳的非核心物業(yè)。從2010年三季度至2011年12月，Kimco出售了大約20億美元的非核心資產(chǎn)。并且計劃在2012年至少再售出25億美元，將這類資產(chǎn)在其投資組合中所占的比例降至2%以下。
此外，為了分散單獨投資的風險，1998年Kimco成立了KIR（Kimco收益型房地產(chǎn)基金）。在這個基金中，Kimco占有43％的份額，其余57％的份額由一些養(yǎng)老基金和保險公司持有。Kimco負責KIR所投資購物中心的管理。這給公司帶來了不菲的管理費收入，也擴寬了REIT投資者的收益來源，在一定程度上抵御了行業(yè)風險。
公司收入中，還有一部分來自購物中心的物業(yè)管理業(yè)務。Kimco公司云集了一批租賃、維護和物業(yè)管理的專家。更為重要的是，Kimco一直和眾多知名零售商保持著長期合作的關(guān)系，因此知道什么樣的購物中心才是零售商所需要的。在KIR基金中，其他投資者也正是因為看到了Kimco自身強大的購物中心經(jīng)營管理實力才選擇加入的。同時，在管理購物中心的過程中，Kimco也得到了大量來自一線市場的信息，這對于公司制定日后的投資策略都極有幫助。
除了這些常規(guī)性的業(yè)務，Kimco的資產(chǎn)組合中，也包括自己開發(fā)的商業(yè)項目。這主要是有Jerry Friedman領導的Kimco開發(fā)有限公司（KID）負責的?？梢哉fJerry Kimco在1998年收購Price REIT得到的最大一筆無形資產(chǎn)。
商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)具有相當風險，即使在美國也很少有商業(yè)地產(chǎn)項目可以按時開發(fā)完工并且不發(fā)生預算超支，招商進程和建造成本是兩個最大的風險環(huán)節(jié)。不過，經(jīng)驗豐富的Kimco一般在購物中心的開發(fā)過程中，就提前進行招商。同時，Kimco對工程的時間安排也非常嚴格，極少出現(xiàn)不能按期完工的情況，延長時間也要控制在1個月之內(nèi)。即使如此，Kimco在涉足商業(yè)項目開發(fā)時，依然非常謹慎。
保守融資策略上市以后的Kimco，擁有了強大的資本平臺。為了給規(guī)模擴張?zhí)峁┏掷m(xù)的資金供給，Kimco一直很注重發(fā)揮公開市場的融資能力，主要融資方式為公開市場的股票和債券融資。
公開市場債券融資約占到Kimco總債務融資額的70％左右。2007年上半年，金融危機到來前發(fā)行了３億美元10年期5.7％固定利率的無抵押債券；2007年10月，又以7.75％的利率發(fā)行了4.6億美元的永久優(yōu)先股，這些舉措，客觀上為2008年的“寒冬”準備了糧草。
尤其值得一提的是，盡管銳意擴張，但是Kimco一直在意的是長遠的發(fā)展運營，不會飲鴆止渴超過承受能力大幅舉債。盡管債券融資的成本更低，但是公司的收購大部分是通過公開市場股票來完成的。比如，2006年通過發(fā)行1.5億美元的股票和5150萬美元普通股幫助完成了11處物業(yè)的收購。
為了把握擴張機會，保持低谷期的融資能力，Kimco一直努力將負債率保持在較低水平。公司上市后，將IPO籌集的1.35億美元資金用來減少債務，而不是利用新的平臺繼續(xù)發(fā)債。2008年時，其負債市值與總市值之比約為30％（低于購物中心類REITs的平均水平45％）。
事實上，Kimco在 1992年和1993年收購了30家物業(yè)，其總資產(chǎn)由1991年的4億美元增加至1993年底的6.5億美元。但是該公司的總債務負擔仍然不超過3億美元。
即便是受到2008年以來的金融危機影響，保守的財務策略使得Kimco一直擁有健康的資產(chǎn)負債表和充足的流動性。
截至2011年底，公司流動資金超過1.4億美元，還有7.5億美元的無抵押美元循環(huán)信貸額度。2012年只有3.53億美元的債務到期，而且主要集中在下半年，財務狀況可謂十分良好。三大信用評級機構(gòu)對Kimco的無擔保債券和優(yōu)先股，都給出了“投資級”評級。
作為一個零售商業(yè)地產(chǎn)基金，Kimco懂得如何通過多元化的業(yè)務組合和穩(wěn)妥的發(fā)展策略來抵御行業(yè)風險。
無論外部經(jīng)濟環(huán)境如何變化，Kimco都可以依靠這種標準化的收購以及擴張模式獲得持續(xù)增長。當經(jīng)濟繁榮時，購物中心的租金逐步增加，Kimco的整個房地產(chǎn)投資組合持續(xù)升值。當經(jīng)濟慢速穩(wěn)健
增長時，購物中心的租金慢速提升，但Kimco通過低價收購購物中心以及再改造和提升，把租金水平提高到市場水平。
但是，作為購物中心的持有者，完全依靠租戶還有一定的風險，因為在租期期滿后零售商可能選擇不續(xù)約，或者由于各種原因無法繼續(xù)經(jīng)營。
“Yes，retailers will come and go.”Kimco公司早已意識到這一點，并留足了后手。和一些零售物業(yè)持有商喜歡尋找主力店不同，Kimco的租戶包括大中小各種規(guī)模的零售商，而且在其收入貢獻中所占比例都比較分散。
2011年，在Kimco的8500多名租戶中，只有14家在年租金來源中所占比例超過1%.最大的租戶在其租金收益來源中只占3%. 1991年，Kimco最大的租戶分別是Kmart、TJX、companies和Klhl‘s，在其租金收益中占的比例分別是6.6％，5.1％以及4.5％。但2011年，排名第一的租戶HomeDepot也僅僅在總租金收益中占比3%.在Kimco的50多年歷程中，很多租戶已經(jīng)從市場上消失，比如曾經(jīng)為Kimco最大租戶、全球五百強企業(yè)Kmart在2002年破產(chǎn)。但是這并未對Kimco造成太大的沖擊。分散的租金來源組合使得Kimco依然有持續(xù)的現(xiàn)金流。
租戶來源分散，但物業(yè)范圍卻非常集中。Kimco的每年基本租金（ABR）中有三分之一來自美國人口最多的十大城市。而占據(jù)ABR最大的一塊（大概10%），則是來自美國人口最密集的區(qū)域：紐約—新澤西—長島。
在Kimco看來，納入資產(chǎn)組合的物業(yè)，必須位于交通便利、人口稠密并且可支配收入不斷增長的區(qū)域，這樣才能保證購物中心擁有充足的客流。
與之相對應的，Kimco一直在積極地剝離一些表現(xiàn)欠佳的非核心物業(yè)。從2010年三季度至2011年12月，Kimco出售了大約20億美元的非核心資產(chǎn)。并且計劃在2012年至少再售出25億美元，將這類資產(chǎn)在其投資組合中所占的比例降至2%以下。
此外，為了分散單獨投資的風險，1998年Kimco成立了KIR（Kimco收益型房地產(chǎn)基金）。在這個基金中，Kimco占有43％的份額，其余57％的份額由一些養(yǎng)老基金和保險公司持有。Kimco負責KIR所投資購物中心的管理。這給公司帶來了不菲的管理費收入，也擴寬了REIT投資者的收益來源，在一定程度上抵御了行業(yè)風險。
公司收入中，還有一部分來自購物中心的物業(yè)管理業(yè)務。Kimco公司云集了一批租賃、維護和物業(yè)管理的專家。更為重要的是，Kimco一直和眾多知名零售商保持著長期合作的關(guān)系，因此知道什么樣的購物中心才是零售商所需要的。在KIR基金中，其他投資者也正是因為看到了Kimco自身強大的購物中心經(jīng)營管理實力才選擇加入的。同時，在管理購物中心的過程中，Kimco也得到了大量來自一線市場的信息，這對于公司制定日后的投資策略都極有幫助。
除了這些常規(guī)性的業(yè)務，Kimco的資產(chǎn)組合中，也包括自己開發(fā)的商業(yè)項目。這主要是有Jerry Friedman領導的Kimco開發(fā)有限公司（KID）負責的?？梢哉fJerry Kimco在1998年收購Price REIT得到的最大一筆無形資產(chǎn)。
商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)具有相當風險，即使在美國也很少有商業(yè)地產(chǎn)項目可以按時開發(fā)完工并且不發(fā)生預算超支，招商進程和建造成本是兩個最大的風險環(huán)節(jié)。不過，經(jīng)驗豐富的Kimco一般在購物中心的開發(fā)過程中，就提前進行招商。同時，Kimco對工程的時間安排也非常嚴格，極少出現(xiàn)不能按期完工的情況，延長時間也要控制在1個月之內(nèi)。即使如此，Kimco在涉足商業(yè)項目開發(fā)時，依然非常謹慎。
保守融資策略上市以后的Kimco，擁有了強大的資本平臺。為了給規(guī)模擴張?zhí)峁┏掷m(xù)的資金供給，Kimco一直很注重發(fā)揮公開市場的融資能力，主要融資方式為公開市場的股票和債券融資。
公開市場債券融資約占到Kimco總債務融資額的70％左右。2007年上半年，金融危機到來前發(fā)行了３億美元10年期5.7％固定利率的無抵押債券；2007年10月，又以7.75％的利率發(fā)行了4.6億美元的永久優(yōu)先股，這些舉措，客觀上為2008年的“寒冬”準備了糧草。
尤其值得一提的是，盡管銳意擴張，但是Kimco一直在意的是長遠的發(fā)展運營，不會飲鴆止渴超過承受能力大幅舉債。盡管債券融資的成本更低，但是公司的收購大部分是通過公開市場股票來完成的。比如，2006年通過發(fā)行1.5億美元的股票和5150萬美元普通股幫助完成了11處物業(yè)的收購。
為了把握擴張機會，保持低谷期的融資能力，Kimco一直努力將負債率保持在較低水平。公司上市后，將IPO籌集的1.35億美元資金用來減少債務，而不是利用新的平臺繼續(xù)發(fā)債。2008年時，其負債市值與總市值之比約為30％（低于購物中心類REITs的平均水平45％）。
事實上，Kimco在 1992年和1993年收購了30家物業(yè)，其總資產(chǎn)由1991年的4億美元增加至1993年底的6.5億美元。但是該公司的總債務負擔仍然不超過3億美元。
即便是受到2008年以來的金融危機影響，保守的財務策略使得Kimco一直擁有健康的資產(chǎn)負債表和充足的流動性。
截至2011年底，公司流動資金超過1.4億美元，還有7.5億美元的無抵押美元循環(huán)信貸額度。2012年只有3.53億美元的債務到期，而且主要集中在下半年，財務狀況可謂十分良好。三大信用評級機構(gòu)對Kimco的無擔保債券和優(yōu)先股，都給出了“投資級”評級。
Kimco：專注差異化模式鍛造
Kimco始終堅持專注于鄰里社區(qū)購物中心的并購、開發(fā)和管理，明晰的戰(zhàn)略指向使其在這一領域構(gòu)筑了非同凡響的專業(yè)實力和品牌影響力
然Kimco上市對整個美國REITs行業(yè)都具有劃時代的意義，但Kimco作為一家商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的成功，并非始于公開上市。
事實上，Kimco基本發(fā)展戰(zhàn)略以及商業(yè)模式在上市之前就已經(jīng)形成，并延續(xù)至今。其中最重要的核心就是：成立近50年以來，Kimco始終堅持專注于鄰里社區(qū)購物中心的并購、開發(fā)和管理，明晰的戰(zhàn)略指向使其在這一領域構(gòu)筑了非同凡響的專業(yè)實力和品牌影響力。
Kimco始終堅持專注于鄰里社區(qū)購物中心的并購、開發(fā)和管理，明晰的戰(zhàn)略指向使其在這一領域構(gòu)筑了非同凡響的專業(yè)實力和品牌影響力
然Kimco上市對整個美國REITs行業(yè)都具有劃時代的意義，但Kimco作為一家商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的成功，并非始于公開上市。
事實上，Kimco基本發(fā)展戰(zhàn)略以及商業(yè)模式在上市之前就已經(jīng)形成，并延續(xù)至今。其中最重要的核心就是：成立近50年以來，Kimco始終堅持專注于鄰里社區(qū)購物中心的并購、開發(fā)和管理，明晰的戰(zhàn)略指向使其在這一領域構(gòu)筑了非同凡響的專業(yè)實力和品牌影響力。
專注社區(qū)購物
1966年，一對好友密爾頓。庫帕（Milton Cooper）和馬丁。吉梅爾（Martin S. Kimmel）合伙創(chuàng)業(yè)，兩人合力在弗羅里達邁阿密成立了他們的第一家購物中心，同時成立Kimco公司專門從事購物中心的開發(fā)業(yè)務。
創(chuàng)業(yè)初期，馬丁。吉梅爾曾經(jīng)遇到20世紀六七十年代西方世界屈指可數(shù)的大富豪——世界著名船王阿里斯托爾。奧納西斯。當奧納西斯聽到馬丁。吉梅爾從事房地產(chǎn)生意時，他對此大為贊許，認為房地產(chǎn)是一門投入大、回報周期長的行業(yè)，但也是一門為子孫后代賺錢的生意。
不過，零售商業(yè)地產(chǎn)與一般的房地產(chǎn)行業(yè)大相徑庭，其中的風險也非其他類型的地產(chǎn)行業(yè)可比。在轉(zhuǎn)型為上市REIT之前， Kimco一直在不斷地探索如何抵御行業(yè)中的風險。
美國零售業(yè)始于20世紀50年代，發(fā)展于60年代，規(guī)模并購于70、80年代。Kimco成立時，各種購物中心開始在美國各地不斷涌現(xiàn)。在其中，Kimco走了一條“特色化”道路。
大多數(shù)Kimco的商場占地面積和規(guī)模并不大。Kimco通過統(tǒng)一的開發(fā)設計，致力于為本地客戶提供日常必需品、而不是高價奢侈品。這類購物中心一般包括超市、大藥房或折扣百貨店，比如著名的波士頓世界（the world of Boston）、超低折扣店（save-A Lot）、希爾斯百貨（Hills department store）等等。
這類商場后來被稱之為鄰里和社區(qū)購物中心（neighborhood and community shopping centers），在20世紀70年代和80年代的美國變得非常流行。
整個20世紀60年代末和70年代初，Kimco的業(yè)務重點在佛羅里達州幾家商場的建設。自70年代開始，Kimco不斷擴充資產(chǎn)，將業(yè)務擴展到美國東北部、中大西洋和中西部各州。這一階段，Kimco的發(fā)展主要依靠借貸、合資企業(yè)或其他投資來源。
但周期性衰退難以避免。20世紀80年代初的房地產(chǎn)行業(yè)困境，促使Kimco開始新的探索。成立15年以來，Kimco的購物中心都是從拿地建設開始，再到完工和后期管理。
然而，庫帕發(fā)現(xiàn)，這種模式已經(jīng)變得過于冒險，影響其長期盈利能力。庫帕解釋：“如果你開發(fā)什么新的東西，你必須購買土地，支付建設費用，并有市場租金?！贝送?，Kimco的高管認為，當時很多物業(yè)價值被低估，并購恰當其時。
于是，Kimco走上了一條幾乎完全依靠收購現(xiàn)有物業(yè)擴張的道路。一開始，Kimco的收購比較低調(diào)，只是小心翼翼地探尋這種業(yè)務模式。1983年在新奧爾良州和賓夕法尼亞州投資了幾個商場，并在1984年和1985年購買了在紐約、新澤西、俄亥俄和西弗吉尼亞州幾處價值被明顯低估的物業(yè)。
1986年，受到強大的資本市場和繁榮的房地產(chǎn)行業(yè)的鼓舞，Kimco推出了一個積極的增長計劃。Kimco的戰(zhàn)略重心開始走出佛羅里達州，在賓夕法尼亞州開展了一系列收購活動，之后又把重點放在俄亥俄州，最終收購了30多處物業(yè)。
20世紀80年代末，Kimco旗下物業(yè)已多達150多處，年銷售額近6000萬美元。90％的收入來自其核心的社區(qū)和鄰里購物中心，此外經(jīng)營了兩個地區(qū)性購物中心（regional mall）。
然而，歷史再度重演。1989年，美國房地產(chǎn)企業(yè)再次陷入深度衰退。美國經(jīng)濟萎靡不振，收購和新建設的物業(yè)都缺少貸款來源，許多現(xiàn)有項目的盈利能力迅速下降。更為重要的是，1986年美國稅收改革法案無疑給行業(yè)帶來了致命的打擊。
這部法案在大幅度降低邊際稅率的同時，也削減了一系列特殊類型投資的特定稅收條款。許多商業(yè)地產(chǎn)商，包括Kimco授予投資者的稅收優(yōu)勢被取消。這一行業(yè)的流動性和盈利能力隨之嚴重衰退。
當時的狀況在之后的財務報表中得到體現(xiàn)。1991年，Kimco收入增長11％至6600萬美元，但是凈虧損1500萬美元，次年更是達到1600萬美元。
盡管遭遇重大挫折，但是相比其他同行，Kimco境況還算較好。許多開發(fā)商陷入了瘋狂舉債的惡性循環(huán)，而Kimco憑借多年累積的良好管理和明確的定位，在逆境中仍保持相對穩(wěn)定的現(xiàn)金流，因此能夠在這場大蕭條中幸存下來。
1966年，一對好友密爾頓。庫帕（Milton Cooper）和馬丁。吉梅爾（Martin S. Kimmel）合伙創(chuàng)業(yè)，兩人合力在弗羅里達邁阿密成立了他們的第一家購物中心，同時成立Kimco公司專門從事購物中心的開發(fā)業(yè)務。
創(chuàng)業(yè)初期，馬丁。吉梅爾曾經(jīng)遇到20世紀六七十年代西方世界屈指可數(shù)的大富豪——世界著名船王阿里斯托爾。奧納西斯。當奧納西斯聽到馬丁。吉梅爾從事房地產(chǎn)生意時，他對此大為贊許，認為房地產(chǎn)是一門投入大、回報周期長的行業(yè)，但也是一門為子孫后代賺錢的生意。
不過，零售商業(yè)地產(chǎn)與一般的房地產(chǎn)行業(yè)大相徑庭，其中的風險也非其他類型的地產(chǎn)行業(yè)可比。在轉(zhuǎn)型為上市REIT之前， Kimco一直在不斷地探索如何抵御行業(yè)中的風險。
美國零售業(yè)始于20世紀50年代，發(fā)展于60年代，規(guī)模并購于70、80年代。Kimco成立時，各種購物中心開始在美國各地不斷涌現(xiàn)。在其中，Kimco走了一條“特色化”道路。
大多數(shù)Kimco的商場占地面積和規(guī)模并不大。Kimco通過統(tǒng)一的開發(fā)設計，致力于為本地客戶提供日常必需品、而不是高價奢侈品。這類購物中心一般包括超市、大藥房或折扣百貨店，比如著名的波士頓世界（the world of Boston）、超低折扣店（save-A Lot）、希爾斯百貨（Hills department store）等等。
這類商場后來被稱之為鄰里和社區(qū)購物中心（neighborhood and community shopping centers），在20世紀70年代和80年代的美國變得非常流行。
整個20世紀60年代末和70年代初，Kimco的業(yè)務重點在佛羅里達州幾家商場的建設。自70年代開始，Kimco不斷擴充資產(chǎn)，將業(yè)務擴展到美國東北部、中大西洋和中西部各州。這一階段，Kimco的發(fā)展主要依靠借貸、合資企業(yè)或其他投資來源。
但周期性衰退難以避免。20世紀80年代初的房地產(chǎn)行業(yè)困境，促使Kimco開始新的探索。成立15年以來，Kimco的購物中心都是從拿地建設開始，再到完工和后期管理。
然而，庫帕發(fā)現(xiàn)，這種模式已經(jīng)變得過于冒險，影響其長期盈利能力。庫帕解釋：“如果你開發(fā)什么新的東西，你必須購買土地，支付建設費用，并有市場租金?！贝送猓琄imco的高管認為，當時很多物業(yè)價值被低估，并購恰當其時。
于是，Kimco走上了一條幾乎完全依靠收購現(xiàn)有物業(yè)擴張的道路。一開始，Kimco的收購比較低調(diào)，只是小心翼翼地探尋這種業(yè)務模式。1983年在新奧爾良州和賓夕法尼亞州投資了幾個商場，并在1984年和1985年購買了在紐約、新澤西、俄亥俄和西弗吉尼亞州幾處價值被明顯低估的物業(yè)。
1986年，受到強大的資本市場和繁榮的房地產(chǎn)行業(yè)的鼓舞，Kimco推出了一個積極的增長計劃。Kimco的戰(zhàn)略重心開始走出佛羅里達州，在賓夕法尼亞州開展了一系列收購活動，之后又把重點放在俄亥俄州，最終收購了30多處物業(yè)。
20世紀80年代末，Kimco旗下物業(yè)已多達150多處，年銷售額近6000萬美元。90％的收入來自其核心的社區(qū)和鄰里購物中心，此外經(jīng)營了兩個地區(qū)性購物中心（regional mall）。
然而，歷史再度重演。1989年，美國房地產(chǎn)企業(yè)再次陷入深度衰退。美國經(jīng)濟萎靡不振，收購和新建設的物業(yè)都缺少貸款來源，許多現(xiàn)有項目的盈利能力迅速下降。更為重要的是，1986年美國稅收改革法案無疑給行業(yè)帶來了致命的打擊。
這部法案在大幅度降低邊際稅率的同時，也削減了一系列特殊類型投資的特定稅收條款。許多商業(yè)地產(chǎn)商，包括Kimco授予投資者的稅收優(yōu)勢被取消。這一行業(yè)的流動性和盈利能力隨之嚴重衰退。
當時的狀況在之后的財務報表中得到體現(xiàn)。1991年，Kimco收入增長11％至6600萬美元，但是凈虧損1500萬美元，次年更是達到1600萬美元。
盡管遭遇重大挫折，但是相比其他同行，Kimco境況還算較好。許多開發(fā)商陷入了瘋狂舉債的惡性循環(huán)，而Kimco憑借多年累積的良好管理和明確的定位，在逆境中仍保持相對穩(wěn)定的現(xiàn)金流，因此能夠在這場大蕭條中幸存下來。
轉(zhuǎn)型REIT上市
上帝在關(guān)上一扇門的同時，也會為你打開一扇窗戶。對Kimco而言，這扇窗戶就是REITs. 1986年美國稅收改革法案給商業(yè)地產(chǎn)帶來了很大沖擊，同時也再度激發(fā)了行業(yè)對REITs的熱情。
從1960年創(chuàng)立，REITs在美國也已經(jīng)幾起幾落。在1986年之前，法律對REITs的經(jīng)營限制很嚴。REITs只能委托與之無關(guān)的獨立機構(gòu)經(jīng)營管理，自己不能主動經(jīng)營，且只能以商業(yè)信托（business trust）或協(xié)會（association）的形式注冊。這種規(guī)定，大大限制了REITs的發(fā)展，再加上70年代中后期的抵押類REITs危機對行業(yè)殺傷力很大，影響長逾十年，REITs在整個80年代萎靡不振。
1986年美國國會修改稅法，大大放松了對REITs經(jīng)營的限制。此時，為了減輕債務負擔，擴大現(xiàn)金流量，Kimco也正在苦苦尋覓。Kimco的管理者敏銳地發(fā)現(xiàn)：當時物業(yè)價值被大大低估；而REITs可以集聚社會的閑散資金進行投資，并且享受所得稅優(yōu)惠。于是，Kimco積極向REITs轉(zhuǎn)型，并于1991年公開上市。
現(xiàn)在的房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)為REITs可以選擇多種途徑。比如目前主流的UPREITs結(jié)構(gòu)，即REITs不直接擁有房地產(chǎn)，而是通過一個經(jīng)營合伙制企業(yè)（operation partnership，簡稱OP）控制房地產(chǎn)。但在1992年第一家公眾UPREITs誕生之前，包括Kimco等很多地產(chǎn)商都是通過利用現(xiàn)有資產(chǎn)直接組建REITs上市。
公開上市之前，Kimco也成立了一個KC控股公司。但是這個控股公司的作用并非為了控制REITs資產(chǎn)，恰恰相反，是為了承接一些剝離出的非REITs資產(chǎn)。
當時，Kimco從旗下的178家物業(yè)中剝離出了45家。主要是一些表現(xiàn)不佳的購物中心，合資擁有的項目，以及一些雜七雜八的非核心資產(chǎn)，比如保齡球館等。直到現(xiàn)在，這個子公司仍然由密爾頓。庫帕以及少數(shù)投資者持有，沒有納入到上市資產(chǎn)中。
而剩余的133家物業(yè)，被組建成了一個質(zhì)量高、風險較低的上市REIT. Kimco的上市是非常有影響力而且有獨特價值的。在此之前，REITs只是作為一種融資技巧，人們從未見過如此大規(guī)模的證券化的購物中心。Kimco上市以后，股票轉(zhuǎn)手交易非常容易，投資者也可以享受稅收減免?！爸?，人們認為房地產(chǎn)股票幾乎很難賣出?！?993年，密爾頓。庫帕說。
Kimco的成功，鼓勵了其他的開發(fā)商采取這種方式。之后的兩年，有35家房地產(chǎn)商作為REITs上市。從1991年開始，REITs進入了一個快速發(fā)展時期。REITs從1990年底的總市值87.4億美元，發(fā)展到1997年底的總市值達1400億美元，增長16倍。
從1991年上市到2008年金融危機以前，Kimco的FFO（Funds from Operation）一直以每年11% 的速度增長，股息的年增長率也達到了9%.也就是說，如果股東在Kimco公司IPO的時候投資了１０萬美元并一直持有，那么到２００７年，他的這筆投資已經(jīng)成長到了２６０萬美元左右。如此驚人的成長速度，遠高于美國REITs的整體表現(xiàn)，也把標準普爾指數(shù)遠遠甩在了身后。
2009年3月開始，受金融危機影響，美國股票市場跌至低谷，零售業(yè)REITs也受到?jīng)_擊。2009年到2010年初，Kimco來自經(jīng)營活動的凈收入增長都是負數(shù)。此后則緩慢回升，截至2011年第四季度，已經(jīng)實現(xiàn)連續(xù)第七個季度正增長。
Kimco在2011年年報中指出，2011年的租賃利差（同一地點、舊的租賃租金和新的租賃租金之間的差額）提高了350個基點，達到2.6%.另外，Kimco在美國的總體出租率也提高了50個基點，達到93.2%.對于社區(qū)購物中心而言，隨著實體經(jīng)濟的恢復以及出租率的回升，行業(yè)中最壞的一個時期已經(jīng)過去。
上帝在關(guān)上一扇門的同時，也會為你打開一扇窗戶。對Kimco而言，這扇窗戶就是REITs. 1986年美國稅收改革法案給商業(yè)地產(chǎn)帶來了很大沖擊，同時也再度激發(fā)了行業(yè)對REITs的熱情。
從1960年創(chuàng)立，REITs在美國也已經(jīng)幾起幾落。在1986年之前，法律對REITs的經(jīng)營限制很嚴。REITs只能委托與之無關(guān)的獨立機構(gòu)經(jīng)營管理，自己不能主動經(jīng)營，且只能以商業(yè)信托（business trust）或協(xié)會（association）的形式注冊。這種規(guī)定，大大限制了REITs的發(fā)展，再加上70年代中后期的抵押類REITs危機對行業(yè)殺傷力很大，影響長逾十年，REITs在整個80年代萎靡不振。
1986年美國國會修改稅法，大大放松了對REITs經(jīng)營的限制。此時，為了減輕債務負擔，擴大現(xiàn)金流量，Kimco也正在苦苦尋覓。Kimco的管理者敏銳地發(fā)現(xiàn)：當時物業(yè)價值被大大低估；而REITs可以集聚社會的閑散資金進行投資，并且享受所得稅優(yōu)惠。于是，Kimco積極向REITs轉(zhuǎn)型，并于1991年公開上市。
現(xiàn)在的房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)為REITs可以選擇多種途徑。比如目前主流的UPREITs結(jié)構(gòu)，即REITs不直接擁有房地產(chǎn)，而是通過一個經(jīng)營合伙制企業(yè)（operation partnership，簡稱OP）控制房地產(chǎn)。但在1992年第一家公眾UPREITs誕生之前，包括Kimco等很多地產(chǎn)商都是通過利用現(xiàn)有資產(chǎn)直接組建REITs上市。
公開上市之前，Kimco也成立了一個KC控股公司。但是這個控股公司的作用并非為了控制REITs資產(chǎn)，恰恰相反，是為了承接一些剝離出的非REITs資產(chǎn)。
當時，Kimco從旗下的178家物業(yè)中剝離出了45家。主要是一些表現(xiàn)不佳的購物中心，合資擁有的項目，以及一些雜七雜八的非核心資產(chǎn)，比如保齡球館等。直到現(xiàn)在，這個子公司仍然由密爾頓。庫帕以及少數(shù)投資者持有，沒有納入到上市資產(chǎn)中。
而剩余的133家物業(yè)，被組建成了一個質(zhì)量高、風險較低的上市REIT. Kimco的上市是非常有影響力而且有獨特價值的。在此之前，REITs只是作為一種融資技巧，人們從未見過如此大規(guī)模的證券化的購物中心。Kimco上市以后，股票轉(zhuǎn)手交易非常容易，投資者也可以享受稅收減免?！爸?，人們認為房地產(chǎn)股票幾乎很難賣出?！?993年，密爾頓。庫帕說。
Kimco的成功，鼓勵了其他的開發(fā)商采取這種方式。之后的兩年，有35家房地產(chǎn)商作為REITs上市。從1991年開始，REITs進入了一個快速發(fā)展時期。REITs從1990年底的總市值87.4億美元，發(fā)展到1997年底的總市值達1400億美元，增長16倍。
從1991年上市到2008年金融危機以前，Kimco的FFO（Funds from Operation）一直以每年11% 的速度增長，股息的年增長率也達到了9%.也就是說，如果股東在Kimco公司IPO的時候投資了１０萬美元并一直持有，那么到２００７年，他的這筆投資已經(jīng)成長到了２６０萬美元左右。如此驚人的成長速度，遠高于美國REITs的整體表現(xiàn)，也把標準普爾指數(shù)遠遠甩在了身后。
2009年3月開始，受金融危機影響，美國股票市場跌至低谷，零售業(yè)REITs也受到?jīng)_擊。2009年到2010年初，Kimco來自經(jīng)營活動的凈收入增長都是負數(shù)。此后則緩慢回升，截至2011年第四季度，已經(jīng)實現(xiàn)連續(xù)第七個季度正增長。
Kimco在2011年年報中指出，2011年的租賃利差（同一地點、舊的租賃租金和新的租賃租金之間的差額）提高了350個基點，達到2.6%.另外，Kimco在美國的總體出租率也提高了50個基點，達到93.2%.對于社區(qū)購物中心而言，隨著實體經(jīng)濟的恢復以及出租率的回升，行業(yè)中最壞的一個時期已經(jīng)過去。
來源：新地產(chǎn)
