作者：陳和蘭
眾所周知，項(xiàng)目經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目目標(biāo)過程中起著至關(guān)重要的作用。但是，目前很多公司仍然處于能人項(xiàng)目的管理階段。項(xiàng)目經(jīng)理能力往往決定了項(xiàng)目結(jié)果。之所以會(huì)存在很多項(xiàng)目天天加班，忙忙碌碌，最終客戶卻不滿意，甚至無法交付的情況，相信大家可以找到千萬個(gè)做不好項(xiàng)目的理由。
面對(duì)此類問題，個(gè)人認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理自身的能力水平的差異是導(dǎo)至項(xiàng)目成敗的最大的原因。因?yàn)楹芏囗?xiàng)目經(jīng)理根本就不清楚自己在管理項(xiàng)目期間應(yīng)承擔(dān)哪些責(zé)任，需要做哪些管理工作，以及如何進(jìn)行管理。而對(duì)于企業(yè)來說，管理項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備什么樣的管理能力，如果沒有可以評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，選擇和培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理就只能是相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)確定，無法形成組織過程資產(chǎn)，這樣的結(jié)果即不利于企業(yè)的發(fā)展，更無法激勵(lì)企業(yè)人才的培養(yǎng)與發(fā)展。
因此，企業(yè)有必要通過系統(tǒng)的梳理，明確項(xiàng)目經(jīng)理角色職責(zé)，建立項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)素質(zhì)模型，設(shè)計(jì)合理的項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)展通道，規(guī)劃項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展愿景，來幫助項(xiàng)目經(jīng)理的成長與發(fā)展，進(jìn)而提升組織核心競(jìng)爭(zhēng)力。
不懂角色職責(zé)，如何做項(xiàng)目經(jīng)理？
項(xiàng)目經(jīng)理的角色不同于職能經(jīng)理或運(yùn)營經(jīng)理。職能經(jīng)理專注于對(duì)某個(gè)職能領(lǐng)域或業(yè)務(wù)部門的管理監(jiān)督，以及專業(yè)技術(shù)的培養(yǎng)、提升和積累。運(yùn)營經(jīng)理負(fù)責(zé)保證業(yè)務(wù)運(yùn)營的高效性。比如互聯(lián)網(wǎng)類項(xiàng)目，項(xiàng)目交付運(yùn)營后，是通過運(yùn)營為組織創(chuàng)造價(jià)值。項(xiàng)目經(jīng)理則是由執(zhí)行組織委派，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人。
項(xiàng)目經(jīng)理在管理項(xiàng)目過程中，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為己任。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是完成項(xiàng)目最基本的保證，也是項(xiàng)目經(jīng)日常管理過程中接觸最為緊密的人員。為確保項(xiàng)目資源，項(xiàng)目經(jīng)理需要頻繁地與資源經(jīng)理（職能經(jīng)理）、其他項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目集經(jīng)理、項(xiàng)目組合經(jīng)理進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)。同時(shí)，為有效推進(jìn)項(xiàng)目，解決項(xiàng)目問題，推動(dòng)變更，項(xiàng)目經(jīng)理更需要得到公司內(nèi)部的發(fā)起人/分管領(lǐng)導(dǎo)、PMO的支持。而外部客戶維護(hù)、供應(yīng)商的伙伴關(guān)系管理、政府部門的關(guān)注，對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)也是不可或缺。見圖一：項(xiàng)目經(jīng)理的角色接觸對(duì)象。
1. 項(xiàng)目經(jīng)理的一般管理職責(zé)
項(xiàng)目經(jīng)理需要具備的一般管理職能，包括：完成項(xiàng)目政策和程序，獲得項(xiàng)目所需資源，保持項(xiàng)目成員的技術(shù)效率，必要時(shí)提供培訓(xùn)，在項(xiàng)目中保證和維持質(zhì)量，以及識(shí)別和采買（獲?。╉?xiàng)目工具等，同時(shí)在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，切實(shí)承擔(dān)項(xiàng)目啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制與收尾的管理職責(zé)，是確保項(xiàng)目成功的基本要求。而對(duì)于這些職責(zé)能力的學(xué)習(xí)與提升，項(xiàng)目經(jīng)理可通過參加PMP認(rèn)證學(xué)習(xí)，系統(tǒng)地掌握項(xiàng)目管理所需的知識(shí)、技能和工具。
2. 啟動(dòng)過程項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)
· 完成成本效益分析，編寫項(xiàng)目商業(yè)文件；
· 開發(fā)簡(jiǎn)要的項(xiàng)目概念文件或?qū)嵤┓桨福?/p>
· 分析項(xiàng)目事業(yè)環(huán)境因素和組織過程資產(chǎn)；
· 編寫項(xiàng)目章程；
· 定義項(xiàng)目成功準(zhǔn)則；
· 識(shí)別項(xiàng)目主要風(fēng)險(xiǎn)；
· 識(shí)別項(xiàng)目相關(guān)方，獲取領(lǐng)導(dǎo)支持；
· 將項(xiàng)目假設(shè)文檔化；
· 準(zhǔn)備啟動(dòng)會(huì)材料。
3.規(guī)劃過程項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)
· 在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的支持下完成詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，根據(jù)項(xiàng)目需要裁減PM方法；
· 建立WBS和OBS/工作界面；
· 收集需求，編制范圍說明、項(xiàng)目工期、溝通計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、采購計(jì)劃與策略、配置管理計(jì)劃、項(xiàng)目預(yù)算、項(xiàng)目過程檢查表；
· 獲得管理層、成員、合同各方對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的承諾；
· 確保項(xiàng)目計(jì)劃得到批準(zhǔn)并設(shè)立基準(zhǔn)線；
· 預(yù)分派資源，建立資源計(jì)劃和責(zé)任矩陣（直到每個(gè)交付物），建立團(tuán)隊(duì)章程；
· 批準(zhǔn)項(xiàng)目質(zhì)量和配置管理計(jì)劃；
· 明確項(xiàng)目迭代規(guī)劃；
· 主持項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)開工會(huì)。
4. 執(zhí)行過程項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)
· 管理項(xiàng)目的每日運(yùn)行并對(duì)團(tuán)隊(duì)績效努力的方向提供指導(dǎo)；
· 定期評(píng)審項(xiàng)目狀態(tài)，比較預(yù)算與實(shí)際成本；
· 定期評(píng)審項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖，將實(shí)際工作情況與基準(zhǔn)線比較；
· 保證項(xiàng)目計(jì)劃的必要更新和簽發(fā)；
· 組織每日站會(huì)；
· 開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)；
· 實(shí)施相關(guān)方管理策略活動(dòng)；
· 收集項(xiàng)目績效數(shù)據(jù)；；
· 創(chuàng)建并更新問題日志、變更日志
· 更新質(zhì)量報(bào)告、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告；
· 做好經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)記錄（知識(shí)管理）。
5. 監(jiān)控過程項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)
· 對(duì)預(yù)算和工期進(jìn)行調(diào)整，必要時(shí)提供調(diào)整建議；
· 評(píng)審質(zhì)量(過程+結(jié)果)，評(píng)審效果與效率，一次評(píng)審?fù)ㄟ^率、評(píng)審準(zhǔn)備度；
· 度量項(xiàng)目績效，編制績效報(bào)告。如何真實(shí)度量績效，橫向/縱向如何比較；
· 發(fā)布項(xiàng)目績效信息；
· 對(duì)完成的交付成果做過程驗(yàn)收；
· 參與變更控制委員會(huì)以批準(zhǔn)項(xiàng)目變更；
· 評(píng)審項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)并建議應(yīng)對(duì)策略；
· 更新相關(guān)方登記冊(cè)、風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（動(dòng)態(tài)管理相關(guān)方和風(fēng)險(xiǎn)）。
6. 收尾過程項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)
· 制定行動(dòng)計(jì)劃以防產(chǎn)品沒有通過驗(yàn)收（驗(yàn)收方案與計(jì)劃）
· 獲得顧客和管理層對(duì)完成產(chǎn)品的認(rèn)可
· 編寫項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告
· 召開經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)報(bào)告會(huì)
· 結(jié)清所有財(cái)務(wù)帳目
· 整理項(xiàng)目數(shù)據(jù)文檔，及歸檔，關(guān)閉系統(tǒng)權(quán)限
· 必要時(shí)幫助項(xiàng)目后評(píng)估
· 開展項(xiàng)目績效考核
· 幫助采購合同的收尾
· 解除相關(guān)方關(guān)系(發(fā)出感謝函)/客戶關(guān)系維護(hù)
· ?與相關(guān)方及團(tuán)隊(duì)成員一起慶賀項(xiàng)目的成功
7. 項(xiàng)目經(jīng)理的整合職責(zé)
項(xiàng)目經(jīng)理在具備了基本的項(xiàng)目管理職能基礎(chǔ)上，項(xiàng)目整合管理則是項(xiàng)目最為重要的職責(zé)，且是不可授權(quán)的職責(zé)。所謂的整合，英文是Integration,集成、一體化的意思，其實(shí)，用一個(gè)例子來說明可能會(huì)更好理解整合的概念。整合管理，如同“穿衣搭配”，如何搭出“女神范”就提現(xiàn)出個(gè)人的整合能力。
作為項(xiàng)目經(jīng)理，處于項(xiàng)目核心位置，這個(gè)角色注定需要花更多的時(shí)間精力，與各個(gè)相關(guān)方溝通、協(xié)調(diào)，解決項(xiàng)目問題，推進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目整合管理包括三個(gè)層面，過程層面整合，認(rèn)知層面整合以及背景層面的整合。
過程層面整合包括：整合組織的戰(zhàn)略，與項(xiàng)目集保持一致性，確保項(xiàng)目與戰(zhàn)略組合、項(xiàng)目集保持一致性；項(xiàng)目目標(biāo)與管理過程、知識(shí)、資源、技能匹配性整合；項(xiàng)目計(jì)劃整合、執(zhí)行整合、監(jiān)控整合，即各個(gè)過程需要用到哪些知識(shí)領(lǐng)域，項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)與資源數(shù)量、成本、采購之間的關(guān)系是否最佳，簡(jiǎn)言之資源與領(lǐng)域間的整合；對(duì)項(xiàng)目變更及其變更影響和采取的措施進(jìn)行整合，如：一個(gè)需求的變更會(huì)帶來哪些影響，需要更新哪些計(jì)劃，分配哪些資源，成本、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)；
認(rèn)知層面的整合是指完成項(xiàng)目目標(biāo)所需要的知識(shí)的整合，方法的整合，如：如何充分利用相關(guān)方的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、見解，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)服務(wù)。
背景層面的整合，包括社交網(wǎng)絡(luò)、多元文化、虛擬團(tuán)隊(duì)、新的價(jià)值觀、能利用的環(huán)境因素，比如：稅收優(yōu)惠政策、金融產(chǎn)業(yè)政策、公共關(guān)系的整合。
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