作者：曹先震，來源：《通信競爭》雜志
作者單位：賽立信通信研究部
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接文章上部，網(wǎng)格化劃小經(jīng)營的流程和優(yōu)勢
組建劃小團隊，實施針對性拓展。劃小團隊的組建主要包括內(nèi)包和外包兩種方式：
內(nèi)包：選擇優(yōu)秀客戶經(jīng)理當CEO，通過代理商協(xié)助招募人員組建團隊，擁有“績效考核”、“招人留人”等權(quán)力；
外包：代理商招募人員自組團隊，客戶經(jīng)理以渠道經(jīng)理職責，與代理商業(yè)績掛鉤，打造“1+1+N”團隊（1名商客經(jīng)理+1個快捷服務(wù)中心+N名行銷人員）；
第四步：
建立倒三角支撐體系，協(xié)助劃小團隊完成用戶拓展及維系等工作。
倒三角支撐主要包括“三大集約”工作：業(yè)務(wù)集約工作計劃、裝維集約工作計劃、投訴集約工作計劃。
首先，通過網(wǎng)格化劃小經(jīng)營，改變了電信運營商過去對市場指標性導(dǎo)向的粗放式發(fā)展，從而轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰹閷?dǎo)向的精細化管理和精準化營銷。劃小之后，每個網(wǎng)格都有專門的團隊負責，并能根據(jù)用戶需求，提供個性化的解決方案，大大提高拓展成功率，做到精準營銷。此外，通過劃小，整個經(jīng)營權(quán)力不斷下放，前端團隊的獨立性更強，自由度更高，管理起來更加精簡高效，而集團公司只要加強對小CEO的考核即可，這無形中簡化了整個集團公司的管理層級，形成了以劃小團隊為主要考核對象的精細化管理模式。
其次，通過網(wǎng)格化劃小經(jīng)營，達到降本增效的目的。劃小之后，原來復(fù)雜的管理體系變得精簡，運營成本隨之下降；同時，審批流程也大為縮短，經(jīng)營效率明顯提升；此外，劃小團隊部分采取外包形式，借助社會代理商進行拓展，進一步降低了自身的經(jīng)營成本和風險。
第三，通過網(wǎng)格化劃小經(jīng)營，使得前端一線客戶經(jīng)理的拓展積極性大為提升。劃小之后，劃小團隊成為最重要的營銷單元，承載著最前端的拓展重任，為此，電信對前端承包團隊給予“基本工資+月度績效工資+超收激勵+其他獎金”薪酬激勵機制，鼓勵承包團隊高認領(lǐng)高提成，這樣，團隊成員便有了極大的拓展積極性，因為績效越高，收入便越高，且上不受限，此外，對劃小團隊的小CEO來說，承包之后，權(quán)責共擔，對整個團隊擁有絕對的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，這已經(jīng)不再是簡單的上下級關(guān)系了，而是類似于給小CEO一次自主創(chuàng)業(yè)的機會，讓小CEO當老板，帶領(lǐng)團隊共同發(fā)展，可想而知，這定會大大激發(fā)小CEO的潛能，提升他們的拓展積極性。
第四，通過網(wǎng)格化劃小經(jīng)營，能大幅提升營銷覆蓋范圍，受眾更廣，對產(chǎn)品銷售及業(yè)務(wù)產(chǎn)能提升作用有較強促進作用。在劃小機制下，電信大范圍招募社會行銷人員、以及樓宇物業(yè)、企業(yè)關(guān)鍵人等作為拓展的觸點，并給于酬金牽引他們進行用戶信息搜集、拉動用戶入網(wǎng)，如此，電信實際的營銷成員數(shù)量大大提升，所覆蓋的場所和區(qū)域也有明顯提升。
就目前的發(fā)展情況來看，電信在實施了網(wǎng)格化劃小經(jīng)營之后，整體運營效率和收入均有提升，劃小所蘊藏的潛力也逐步被激發(fā)，但同樣，由于劃小所產(chǎn)生的問題也在不斷增多，如基礎(chǔ)任務(wù)太高、權(quán)責利不匹配、缺乏有效的營銷手段等，都成為影響劃小團隊拓展的障礙，只有不斷地優(yōu)化才能將劃小經(jīng)營模式貫徹到底，執(zhí)行到位，對其他運營商而言，劃小經(jīng)營模式有著極強的借鑒意義，雖不能完全意義上的照搬照套，但對部分區(qū)域、部分業(yè)務(wù)進行嘗試，可能會有意想不到的效果和收獲。（全文完）
