——本文通過對未來企業(yè)形態(tài)變化的描述，從而探索企業(yè)的變革規(guī)律，其中觀點(diǎn)建立在組織形態(tài)管理理論與企業(yè)進(jìn)化規(guī)律的基礎(chǔ)上，引用的理論依據(jù)、方法論均來自《進(jìn)化：組織形態(tài)管理》一書。
《進(jìn)化：組織形態(tài)管理》
新商業(yè)時(shí)代一到來，市場需求越來越分散，市場變化越來越頻繁，在這種環(huán)境下各種風(fēng)險(xiǎn)集中爆發(fā)，尤其是決策風(fēng)險(xiǎn)對轉(zhuǎn)型企業(yè)而言尤為明顯，越提倡分權(quán)、放權(quán)，決策風(fēng)險(xiǎn)就會變得越普遍，干得越多，錯(cuò)的越多，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、連帶責(zé)任難免讓人產(chǎn)生畏難情緒，如何才能有效的規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)，讓管理者在風(fēng)云變幻的市場競爭中，在不斷提升的業(yè)績壓力中，即能勇于決策，又能不畏風(fēng)險(xiǎn)？這是轉(zhuǎn)型企業(yè)亟需解決的問題之一。
在傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)與管理模式下，決策模式既定，因此無論如何調(diào)整，風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任均無可避免，只有改變管理模式，建立新的決策模式才能解決這個(gè)問題。決策模式如何改變？首先從企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律談起。
在市場生態(tài)發(fā)展過程中，企業(yè)形態(tài)沿著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈不斷演變，經(jīng)歷了股東價(jià)值形態(tài)、精英價(jià)值形態(tài)、客戶價(jià)值形態(tài)、利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)等四種典型組織形態(tài)，實(shí)現(xiàn)了從低級組織形態(tài)向高級組織形態(tài)進(jìn)化。四種企業(yè)形態(tài)特征分別可以用四種平面圖形代表，股東價(jià)值形態(tài)形如三角形，精英價(jià)值形態(tài)形如梯形，客戶價(jià)值形態(tài)形如鏈條形，利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)形如圓形。
企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律
其中，股東價(jià)值形態(tài)一般采取“個(gè)人決策、集體負(fù)責(zé)”的決策模式，精英價(jià)值形態(tài)一般采取“集體決策、集體負(fù)責(zé)”的決策模式；客戶價(jià)值形態(tài)則一般采取“集體決策、個(gè)人負(fù)責(zé)”的決策模式；利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)一般采取“個(gè)人決策、個(gè)人負(fù)責(zé)”的決策模式。人們常說的傳統(tǒng)企業(yè)則是精英價(jià)值形態(tài)，客戶價(jià)值形態(tài)則是新商業(yè)時(shí)代的最佳企業(yè)形態(tài)，也可以稱之為新組織。而利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)是工業(yè)4.0時(shí)代的產(chǎn)物，尚未到來。
傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型邁向新組織的過程也是由“集體決策、集體負(fù)責(zé)”向“集體決策、個(gè)人負(fù)責(zé)”決策模式轉(zhuǎn)變的過程。
無論“集體決策、集體負(fù)責(zé)”還是“集體決策、個(gè)人負(fù)責(zé)”都必須有相應(yīng)的一整套管理模式支撐，否則只能塑造出一種決策模式，因此兩種決策模式對應(yīng)兩種截然不同的管理模式。在傳統(tǒng)企業(yè)中無法出現(xiàn)“集體決策、個(gè)人負(fù)責(zé)”，同樣新組織中也不支持“集體決策、集體負(fù)責(zé)”。
傳統(tǒng)管理模式有“三支柱模型”，三大支柱分別為職能型結(jié)構(gòu)、職位管理基礎(chǔ)與產(chǎn)品管理方式，這也是傳統(tǒng)企業(yè)的識別標(biāo)準(zhǔn)。
傳統(tǒng)企業(yè)“三支柱模型”
“三支柱模型”導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)是以一種“分工”與“協(xié)作”的方式進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，重大決策均由集體（例如經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營班子）做出，屬于集體行為，“分工”與“協(xié)作”導(dǎo)致誰也離不開誰，只能看到集體行為，而無法分辨?zhèn)€體行為，即便有不同意見，也不能置身事外，并且按照決策執(zhí)行，在這種情況下無論決策結(jié)果是否正確，每個(gè)決策者都將對最終結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任，因此集體決策的結(jié)果，必然會把所有相關(guān)決策者都捆綁在一起，承擔(dān)最后的責(zé)任。當(dāng)然，利益分享也是這個(gè)道理，看似八竿子打不著的，也將會獲得相應(yīng)的利益，這是傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)特征所決定的。
如何才能做到有不同意見，可以不負(fù)責(zé)？唯有在新組織中，但也必須在新管理模式下才能實(shí)現(xiàn)。新組織管理模式中也有“三支柱模型”，此“三支柱”非彼“三支柱”，三大支柱分別為流程型結(jié)構(gòu)、角色（能力）管理基礎(chǔ)與流程管理方式，這也是新組織的識別標(biāo)準(zhǔn)。
新組織“三支柱模型”
“三支柱模型”導(dǎo)致新組織是以一種系統(tǒng)化、集成化的方式進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，所謂“集成化”即任何流程環(huán)節(jié)都能替換更新，實(shí)現(xiàn)“即插即用”，消滅了“分工”；所謂“系統(tǒng)化”即在流程環(huán)節(jié)之間能夠“無縫對接”，融為一體，消滅了“協(xié)作”。在這種方式下相當(dāng)于企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了“分身之術(shù)”（詳見《新組織變革：從“瘦身之術(shù)”邁向“分身之術(shù)”》），每個(gè)業(yè)務(wù)流程都可以獨(dú)立運(yùn)行，重大決策雖然由集體（經(jīng)營團(tuán)隊(duì)）做出，但是有不同意見者，可以對此項(xiàng)決議不負(fù)責(zé)，甚至可以置身事外，因?yàn)椴粓?zhí)行決議對最終結(jié)果沒有產(chǎn)生直接影響，這種情況下極大的分散了價(jià)值創(chuàng)造活動的風(fēng)險(xiǎn)，讓每個(gè)管理者敢于堅(jiān)持自己的意見，當(dāng)然決策正確后的利益分享也無法參與。
顯然在新商業(yè)時(shí)代，市場需求分散且多變時(shí)，“集體決策、個(gè)人負(fù)責(zé)”的優(yōu)勢更明顯。
從管理模式可以看出，兩個(gè)“三支柱模型”特點(diǎn)截然不同，從“集體決策、集體負(fù)責(zé)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹w決策、個(gè)人負(fù)責(zé)”根本無法一蹴而就，中間必然要經(jīng)歷一個(gè)轉(zhuǎn)型過程，通過這個(gè)轉(zhuǎn)型階段為“集體決策、個(gè)人負(fù)責(zé)”創(chuàng)造條件。
誰能承擔(dān)此重任？“三引擎模型”，矩陣型結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理方式以及二元管理基礎(chǔ)，這是轉(zhuǎn)型企業(yè)需要建立的管理模式，也是轉(zhuǎn)型企業(yè)的識別標(biāo)準(zhǔn)。有了“三引擎模型”，就能把“集體決策、集體負(fù)責(zé)”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹w決策、個(gè)人負(fù)責(zé)”。
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傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型“三引擎模型”
主要原因在于“三引擎模型”具有兩個(gè)“三支柱模型”的雙重屬性，從進(jìn)化的角度來講，“三引擎模型”的“前生”是傳統(tǒng)企業(yè)“三支柱模型”，“后世”則是新組織的“三支柱模型”。“三引擎模型”是在“分工”與“協(xié)作”式的價(jià)值創(chuàng)造方式中，形成了系統(tǒng)化、集成化的價(jià)值創(chuàng)造方式，這種方式是把核心職能部門集成在一起，徹底打通各“部門墻”，形成一條核心業(yè)務(wù)流程，這個(gè)業(yè)務(wù)流程可以實(shí)現(xiàn)“分身”，同一個(gè)業(yè)務(wù)流程，可以有不同的項(xiàng)目管理人與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，每個(gè)項(xiàng)目可以獨(dú)立運(yùn)行，互不干擾，雖然集體決策，但是有不同意見的流程管理人（或項(xiàng)目管理人），可以對最終結(jié)果不負(fù)責(zé)。這種決策模式不僅分散風(fēng)險(xiǎn)，還能有效的進(jìn)行創(chuàng)新。
從“集體決策、集體負(fù)責(zé)”到“集體決策、個(gè)人負(fù)責(zé)”的背后是整個(gè)企業(yè)形態(tài)與管理模式的轉(zhuǎn)變?！叭婺Ｐ汀笔莻鹘y(tǒng)企業(yè)邁向新組織的必由之路。
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