一位教授曾經(jīng)問華為任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？

任正非的回答則出人意料：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”。

《華為基本法》中還有一句更厲害的話：“我們強調，人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標”。

華為不僅僅是一家經(jīng)營通信業(yè)務的公司，更是一家經(jīng)營人才的公司，再由人才的不斷增值來支撐業(yè)務的長期健康發(fā)展。

從本質上來說，華為是一家人才運營型企業(yè)。

今天資鯨為大家分享：由華為前人力資源副總裁吳建國老師講授的《以人致勝：華為的人才管理與激勵機制》的精華內容

華為人才管理的核心精髓是：一個中心：以客戶為中心，三大機制：選才要準、育才要快，激勵有效！

華為打造以客戶中心的三大法寶：領導行為、流程與組織、考核激勵

華為是如何來持續(xù)提高人力資本的ROI（投資回報率），有非常有效的三板斧

第一、試用期員工的底部管理。試用期淘汰或者調崗的人員比例不能低于20%

如果不堅持這個基本比例，企業(yè)人力資本的投資回報率一定會降低，因為一定會有一些不良資產(chǎn)流入企業(yè)

第二、入司1-3年員工的頂部管理。入司第1年到第3年的員工要強制的選出頂部的30%，給予差別化的待遇和差別化的成長機會

第三、員工退出機制的常態(tài)化。

中國企業(yè)人才管理上的三個老大難問題就是：進來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換也很難。這樣就造成了人才“板結”或稱“流動性缺失”。華為才能做到人才的能上能下、能進能出、有序輪換

華為用“三位一體”機制的組合拳，來持續(xù)打造人才的競爭優(yōu)勢

第一、 精準選才——人才的甄選與配置

選人最大的成本不是招聘成本，而是企業(yè)的機會成本

韋爾奇是識才率最高的CEO，他在《贏》中說自己用了30年的時間把人才識別率從50%提高到80%。中國企業(yè)的人才識別率在35%左右

作為一個管理者，準確識人是一項基本功。怎樣才能快速提高人才辨識能力呢？

華為從1998年開始采用STAR，STAR是一種結構化的行為面試方法，經(jīng)過反復錘煉，面試官掌握這套技能之后，可以有效杜絕大部分人為拍腦袋的因素，讓一般企業(yè)的人才識別率提升到60%以上。

企業(yè)不光要把單個的人才選準，還要學會組建最佳團隊——讓核心人才的分工搭配更加合理。

華為90年代開始的“狼狽計劃”就是為了實現(xiàn)這個目的

倍速育才：華為人才隊伍的加速成長

企業(yè)成長的速度會快于人才成長的速度，尤其是在企業(yè)的變革轉型期。據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)人才培養(yǎng)（含培訓）的投資回報率只有美國企業(yè)10%-20%，華為等領先企業(yè)對人才的投資巨大，因此必須要充分考慮加速提升人才培養(yǎng)的投資效益。

中國企業(yè)的人才培養(yǎng)陷入到二大誤區(qū)——沒有做到“因材施教和學以致用”。

在華為，基礎知識培訓、案例教學和行動學習都已經(jīng)不再是最有效的模式，取而代之的是任正非所提倡的“訓戰(zhàn)結合”

有效激勵：華為人才動力潛能的激發(fā)

目前華為員工的收益是由工資、獎金、TUP分配和虛擬股收益四個部分構成

華為認為，激勵的本質是期望值管理——員工不是看薪酬數(shù)額的絕對值，而是看薪酬絕對值與個人期望值的差距

華為堅持設定具有挑戰(zhàn)性的目標——不能讓目標容易達成，華為有接近一半員工是考核結果C。員工拿到錢的時候就會產(chǎn)生“負疚感”：老板對我們太好了，我們干的不咋地，公司還給這么多的錢，慚愧啊！明年必須擼起袖子好好干。

反觀大部分中國企業(yè)，目標值定的低不說，考核得A的比例還很大，由此造成許多員工誤認為自己干得“很棒”，而企業(yè)給我兌現(xiàn)的太少，由此助長了人性中的“貪婪”一面，這樣一來，再多的錢也無法喂飽他們。

總結下來，華為經(jīng)營人才的模式未必適合所有企業(yè)，但它的核心理念和操作方法，可以給許多中國企業(yè)帶來借鑒。

讓中國企業(yè)把“價值創(chuàng)造——價值評價——價值分配”的人力資本增值循環(huán)做得更好。