第一，人力資源外包不僅僅是人事代理。對于國內(nèi)很多銀行來說，對于人力資源外包的認識還停留在“人事代理=人力資源外包”的傳統(tǒng)層面，認為招聘和培訓等實施外包是可以的，而對于薪酬管理、績效管理、人力資源規(guī)劃等人力資源管理的核心內(nèi)容則認為是不可觸摸的“禁區(qū)”，是堅決不允許外包的。實際上，這種想法是相當片面的，也是落后于國際同行的。根據(jù)美國Gartner公司的調(diào)研顯示，2006年末，亞太地區(qū)現(xiàn)有以及正在規(guī)劃的人力資源外包職能中，41.8%的企業(yè)選擇了招聘與培訓外包，27.3%的企業(yè)選擇了績效管理外包，20%的企業(yè)選擇了薪酬管理外包，10.9%的企業(yè)選擇了人力資源戰(zhàn)略外包。由此可以看出，依據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展需要和企業(yè)內(nèi)部人力資源管理實力的強弱，企業(yè)既可以有選擇的把招聘、培訓、檔案管理、工資發(fā)放等事務性、社會性的人力資源管理業(yè)務外包出去，也可以策略性地將人力資源規(guī)劃、績效管理、薪酬管理等高難度、高專業(yè)化的職能進行外包。
第二，人力資源外包不僅僅是勞務派遣。傳統(tǒng)的勞務派遣方式大都局限于處理勞動合同關系和代發(fā)工資等簡單業(yè)務，派遣人員主要集中在保安、前臺服務、餐飲等低門檻崗位。例如北京各大銀行目前都沒有自己的安保押運人員，所有這方面的業(yè)務都外包給一家安保公司予以代理。而現(xiàn)階段的人力資源外包有了兩點顯著的新變化，一是外包崗位的范圍在擴大，層級在提高。例如國內(nèi)較早實施人力資源外包的華夏銀行，在支行層級，除了支行長之外，其他崗位人員的選拔和錄用均來自第三方外包服務機構。二是外包機構除了繼續(xù)提供傳統(tǒng)的人事代理服務，還新增了“提升外派員工綜合技能”和“專業(yè)化管理外派員工”等新型專業(yè)服務。
第三，人力資源外包不僅僅是為了規(guī)避用工風險。很多銀行為了規(guī)避用工風險，通過與專業(yè)服務公司建立受法律保護的合作關系，從而建立起靈活的員工退出機制。這種用工方式在一定程度上降低了企業(yè)的法律風險，但是僅僅依賴對外包機構的法律約束來制約和管理員工，缺乏有效的績效管理和健全的薪酬制度，很難真正發(fā)揮外派員工的積極性和責任心。相反，頻繁的員工更換勢必增加用工成本，削弱企業(yè)對于員工的吸引力和粘合度，而這與企業(yè)最初實施外包的初衷也是相違背的。因此，企業(yè)在實施人力資源外包時，應當破除“人力資源外包=規(guī)避用工風險”的傳統(tǒng)觀念，轉而樹立“讓專業(yè)的人干專業(yè)的事”的新型觀念，尋找專業(yè)的人力資源外包公司提供專業(yè)的服務，為企業(yè)的外派員工提供系統(tǒng)化的培訓，幫助他們/她們有序地成長，提升他們/她們的綜合競爭力，而這反過來也有助于培養(yǎng)外派員工的“第二種忠誠”，激發(fā)他們/她們的工作熱情和創(chuàng)造性，有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并挽留更多更優(yōu)秀的人才。
