從企業(yè)集團的角度來看，人力資源管理的重心體現(xiàn)在集團總部對下屬企業(yè)的人力管控。人力管控的成敗，關(guān)系著企業(yè)集團能否如臂使指，形成合力，關(guān)系著企業(yè)人力資源管理體系能否高效運行，關(guān)系著企業(yè)能否憑借先進的人力資本開放和運用獲取競爭優(yōu)勢。
隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，人力資源管控的作用對企業(yè)集團發(fā)展起著越來越重要的作用，但總體來說，國內(nèi)企業(yè)集團人力資源管控能力和水平還比較低，存在著相當多的困惑和難點。
那么如何對母子公司人力資源管控機制進行科學合理的設(shè)計，從而有效防范各類潛在的經(jīng)營風險？如何通過合理的權(quán)責劃分，既能實現(xiàn)總部與分部的政策統(tǒng)一，又能實現(xiàn)總部對分部的有效監(jiān)督？
一般而言，母子公司人力資源管控的研究對象側(cè)重于集團總部和子公司的高管人員，重點需要解決以下幾個問題：
問題一：是否明確母公司人力資源部門的職能定位，并設(shè)計和選擇了母子公司人力資源管控模式？
母公司和下屬企業(yè)均設(shè)有人力資源部門，兩者如何分工，如何協(xié)作，對這個問題的解答是母子公司人力管控體系設(shè)計的出發(fā)點。概略而言，子公司主要處理戰(zhàn)術(shù)層面的事務(wù)性工作，母公司則更多地擔負起戰(zhàn)略層面的職責。政策中心、管理中心、服務(wù)中心是母公司的三大職能定位。
根據(jù)集團總部與下屬各分子公司管控的緊密程度，企業(yè)集團的人力資源管控可以分為四種基本的模式：松散管理型、政策指導(dǎo)型、操作指導(dǎo)型和全面管理型。以下是四種基本模式的特點以及優(yōu)缺點情況：
問題二：是否根據(jù)多元化發(fā)展的人力發(fā)展規(guī)劃，打造了復(fù)合型人才隊伍？
內(nèi)部人才儲備不足令不少企業(yè)束手無策，集團發(fā)展到一定階段，必須未雨綢繆，通過接班人計劃、企業(yè)培訓學院、輪崗鍛煉、AB角制度等多種方式，針對不同層級員工設(shè)計能力培養(yǎng)重點，對分級后備人才庫進行動態(tài)管理，打造一支高度認同企業(yè)文化、又具備管理和專業(yè)技能的高素質(zhì)精英團隊。
問題三：是否對激勵和約束機制進行完善，并激活人力資本？
1、管控對象的選拔派駐。依據(jù)母子公司管控模式的不同，人力資源管控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委派的子公司人員有以下對象：董監(jiān)事、經(jīng)營班子、財務(wù)人員、核心崗位。委派人員的任免調(diào)配無疑是影響企業(yè)經(jīng)營管理活動的最重要、最關(guān)鍵的決策之一。
2、子公司經(jīng)營業(yè)績考核。子公司經(jīng)營業(yè)績是任何母公司都關(guān)注的中心議題，通常每年以經(jīng)營責任合同的形式由子公司負責人代表子公司與母公司簽署，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標，按照平衡計分卡的思想自上而下系統(tǒng)地分解為部門、團隊以及個人的目標，分層、分類設(shè)計考核周期、考核方式、考核內(nèi)容，使得子公司經(jīng)營層乃至全員的個人績效與企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績休戚相關(guān)，從而構(gòu)筑起戰(zhàn)略驅(qū)動的、全員參與的、結(jié)果與過程并重的績效管理體系。
3、子公司經(jīng)營層的激勵機制?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果與薪酬激勵體系，以及員工職業(yè)生涯發(fā)展體系有機銜接，共同構(gòu)建起激活人力資本，支撐企業(yè)長遠發(fā)展的激勵約束機制。對子公司經(jīng)營層等核心員工有針對性的設(shè)計中長期激勵方式，利用年薪制、管理層持股、期權(quán)期股等激勵手段調(diào)動他們的主觀能動性，吸引、保留與激勵人才。
4、子公司經(jīng)營層的勝任與盡職調(diào)查。運用素質(zhì)模型方法來開發(fā)經(jīng)理人員，基于企業(yè)核心價值，劃分維度確定能力等級，通過勝任能力標準建立內(nèi)部職稱體系，在員工的選、育、用、留上增加方向性和科學性，個人工作績效的不斷改進推動組織績效的不斷提升。同時引入人力資源審計，確保核心人員在職權(quán)范圍發(fā)揮經(jīng)營自主權(quán)，確保集團利益不受侵害。
問題四：是否形成了完善的集團人力資源管控環(huán)境？
人力管控是集團管控體系的有機組成，不能獨立運行和實現(xiàn)，需要與戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控及職能管控進行協(xié)調(diào)，
共同形成完善的集團管控體系。集團人力資源管控環(huán)境建設(shè)主要涉及兩大問題：
1.對集團人力資源管控過程的強化監(jiān)督。
2.人力資源管控過程的制度化和流程化
常態(tài)的管控行為最終都是通過制度和流程來實現(xiàn)的，規(guī)范化、系統(tǒng)化、標準化的運作體系可以保障企業(yè)的高效率。
制度化管理，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，制定管理規(guī)章制度、信息傳遞制度、述職匯報制度、經(jīng)營績效考核制度、審計制度等一系列的標準化制度，使經(jīng)營者的經(jīng)營行為規(guī)范化，高層人事管理標準化；程序化管理，根據(jù)經(jīng)營者所在職務(wù)的業(yè)務(wù)流程，把縱橫向管理流、財務(wù)流、信息流等進行程序化設(shè)計，使高層人員管理更科學化、定量化；定性定量化管理，在高層人事管理制度化、程序化管理的基礎(chǔ)上，通過建立定性和定量相結(jié)合的績效考核體系，使高層業(yè)績考核更具科學性和合理性。
與此同時，借助管理信息系統(tǒng)，界定總部人力資源部門與下屬企業(yè)人力資源部門的職責權(quán)限及角色定位，強化集團管控與資源共享，形成人力資源管控制度與信息系統(tǒng)環(huán)境，跳脫事務(wù)性工作的泥沼，工作重心向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)型。
人力資源管控是多層次及跨層次的，有子公司、孫公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)等，同時子公司、孫公司都有業(yè)務(wù)單位和基層組織等。那么，人力資源管控在解決這些問題的同時，還涉及這個多層次及跨層次人力資源管理課題，主要包括：多層次人力資源戰(zhàn)略管理與組織；基于投資與產(chǎn)業(yè)組合的人力資源規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；基于橫向戰(zhàn)略的組織與核心人力資源管理；基于多層次管控的繼任管理、人才繁衍、人力資本管理體系；基于多層次管控的治理與管理派駐人員管理；跨層次人力資源管理體系與職能管控；跨層次述職與考核體系；人力資源管控環(huán)境建設(shè)。
同時在操作過程中必須把握好以下執(zhí)行環(huán)節(jié)：對分子公司經(jīng)營層的考核與激勵；對下派人員的有效管控；集團人才梯隊建設(shè)；總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接。
我們認為，母子公司人力資源管控重點就是要解決以上所述的幾個問題。而這幾個問題可通過以下圖例來進行說明。
鏈接：母子公司HR管控8大困惑
1.“將在外君命有所不受”子公司經(jīng)營層執(zhí)行困惑
母公司三令五申，子公司我行我素。局部利益服從整體利益的思想人人理解，為什么政策法令在執(zhí)行中形同虛設(shè)，如何確立價值認同以及獎懲約束是當前許多集團型公司迫切需要解決的問題。
2.“身在曹營心在漢”下派人員的利益誘惑
母公司下派人員的初衷是維護母公司的利益，對子公司而言承擔服務(wù)監(jiān)督的角色，而實際經(jīng)濟生活中錯位現(xiàn)象比比皆是，監(jiān)督者成了保護傘，甚至是推波助瀾的“幫兇”角色。
3.“蜀中無大將，廖化做先鋒”的人才斷層危機
現(xiàn)有人才的知識構(gòu)成及職業(yè)素質(zhì)日益成為企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸問題，面對“有才無德”和“有德無才”的兩類員工如何選拔任用左右為難，“德才兼?zhèn)?#8221;的理想員工無處尋覓。
4.“一朝天子一朝臣”的人治管理
對人對事的方式因人而異，企業(yè)經(jīng)營管理活動依賴于領(lǐng)導(dǎo)的主觀意志。領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生變動調(diào)整，隨之而來原有的人力資源管理體系也在不斷修改和拋棄，人為性和隨意性突出。對手下的能人或親信是一套，以此換取他們的忠誠，而對員工是另一套，大講制度或規(guī)則。制度不能一視同仁，企業(yè)朋黨林立，爭權(quán)奪利。
5.“領(lǐng)導(dǎo)用腦子思考，下屬用膝蓋思考”的決策中心化
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家大都習慣于用管理小企業(yè)的方式來管理不斷壯大的企業(yè)，將個人的成功放大為企業(yè)的成功，業(yè)務(wù)單元負責人喪失決策職能，僅僅是一名執(zhí)行者。
6.機構(gòu)繁多，人浮于事的總部弱勢化
子公司以輕裝上陣為借口，將不合適的員工踢回母公司，日積月累母公司人浮于事，機構(gòu)臃腫，官僚主義、文牘主義盛行，大量專業(yè)技能低下，無法勝任工作的員工充斥其中，不能很好地監(jiān)督指導(dǎo)下屬企業(yè)。
7.效率優(yōu)先VS公平優(yōu)先
不同業(yè)務(wù)單元經(jīng)營狀況千差萬別，有的費盡九牛二虎之力才能略有盈余，有的獲利豐厚只需舉手之勞，薪酬標準、尺度如何保持一致，企業(yè)內(nèi)部如何統(tǒng)籌兼顧，權(quán)衡把握橫向公平。
8.集權(quán)VS分權(quán)
一種情況是“統(tǒng)一性有余而差異化不足”，由集團總部制定“一刀切”的人力資源政策和制度，缺乏針對下屬企業(yè)的差異性，產(chǎn)生的問題是“一抓就死”。下屬公司缺乏動力和靈活性，面對快速發(fā)展的業(yè)務(wù)和市場，人力資源政策和制度有滯后性，下屬公司抱怨頗多，而集團總部是費力不討好，面對這種狀況“束手無策”。另一種情況是“差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)性不足”，過分強調(diào)下屬企業(yè)的差異性，于是下屬企業(yè)人力資源政策體系“百花齊放”，集團公司很難進行有效的人力資源盤點，實現(xiàn)集團化資源的有效調(diào)配和規(guī)模效應(yīng)。
