一、首先回顧當(dāng)前萬科企業(yè)管理特點(diǎn)
1、戰(zhàn)略管理。判斷、預(yù)知和把握戰(zhàn)略性發(fā)展機(jī)遇的能力強(qiáng)，“多元化——專一化” 戰(zhàn)略調(diào)整符合企業(yè)參與社會(huì)分工的本質(zhì)要求，“專業(yè)化——規(guī)模化” 先做強(qiáng)后做大的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想符合公司核心競(jìng)爭力的培養(yǎng)與建設(shè)以及公司可持續(xù)、健康發(fā)展機(jī)制的綜合需要。
2、人力資源管理。中國房地產(chǎn)業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的搖籃，房地產(chǎn)專業(yè)化人才的培訓(xùn)基地，特別關(guān)注人力資源管理工作的建設(shè)和發(fā)展。項(xiàng)目開發(fā)實(shí)行人力資源管理工作一票否決制，即項(xiàng)目發(fā)展若得不到人才隊(duì)伍的有力支持，可一票否決項(xiàng)目發(fā)展計(jì)劃。
3、產(chǎn)品研發(fā)管理。在大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)商還不知何為房地產(chǎn)研發(fā)之前，萬科已經(jīng)構(gòu)建形成了一支陣容強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)管理機(jī)構(gòu)和隊(duì)伍，從產(chǎn)品研發(fā)源頭就取得了市場(chǎng)競(jìng)爭的主動(dòng)權(quán)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越、領(lǐng)先絕大多數(shù)競(jìng)爭對(duì)手。
4、生產(chǎn)組織管理。當(dāng)前，產(chǎn)品建造合作伙伴多為國家級(jí)優(yōu)秀施工承包商，密切配合、嚴(yán)格合作，工程質(zhì)量優(yōu)良，確保了產(chǎn)品質(zhì)量，贏得了客戶口碑。今后，伴隨標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化生產(chǎn)制造模式的大規(guī)模推廣，雖然單位建造成本有一定上升，但開發(fā)建造速度迅極提升，項(xiàng)目開發(fā)周期大大縮短，資金流動(dòng)速度大大提高，開發(fā)規(guī)模迅極增大，最終凈利潤率大幅提升，這也是萬科現(xiàn)在和未來遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越、領(lǐng)先其它競(jìng)爭對(duì)手的最重要因素之一。
5、營銷管理。萬科在掌握客戶需求特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新、提升客戶需求，形成引領(lǐng)客戶需求的營銷管理能力和模式，在此方面，其它絕大多數(shù)競(jìng)爭對(duì)手也只能望其項(xiàng)背，自嘆不如。
6、信息化管理。率先創(chuàng)建公司信息化管理系統(tǒng)，網(wǎng)上辦公、無紙化辦公大大提高了公司管理運(yùn)作效率。
7、財(cái)務(wù)管理。多元化融資，積極探索創(chuàng)新融資方式，拓寬了資金籌措渠道，適時(shí)滿足了企業(yè)超常規(guī)發(fā)展帶來的資金需求。
8、風(fēng)險(xiǎn)管理。萬科異常注重經(jīng)營運(yùn)作中的風(fēng)險(xiǎn)管理問題，特別強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健發(fā)展的重要意義，并將穩(wěn)健發(fā)展視為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)思想之一。從獲取土地的源頭性工作開始，不僅關(guān)注財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，更加關(guān)注人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)，自始至終強(qiáng)調(diào)公司發(fā)展的健康性，實(shí)時(shí)把控市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、掌握市場(chǎng)機(jī)遇，探索出了一種風(fēng)險(xiǎn)管理的新模式。既使未來遇到房價(jià)下跌的產(chǎn)業(yè)蕭條風(fēng)險(xiǎn)，萬科也可安然度過。
9、物業(yè)管理。品質(zhì)卓著的物業(yè)管理為萬科贏得了極佳口碑和聲譽(yù)，極大地提升了萬科品牌效應(yīng)，為萬科贏得源源不斷的新老客戶，為萬科客戶資源的可持續(xù)增長提供了強(qiáng)大支撐。
二、現(xiàn)在淺析萬科戰(zhàn)略管理規(guī)劃
萬科戰(zhàn)略規(guī)劃建立在對(duì)自身特點(diǎn)和外部產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境的深刻剖析、正確認(rèn)識(shí)、準(zhǔn)確把握基礎(chǔ)之上，強(qiáng)調(diào)了穩(wěn)健與專業(yè)有機(jī)結(jié)合的可持續(xù)發(fā)展機(jī)制，同時(shí)又不失穩(wěn)健與專業(yè)之上的適時(shí)跨越式、規(guī)模化擴(kuò)張，萬科之前23年的發(fā)展充分驗(yàn)證了這種戰(zhàn)略管理規(guī)劃的思維方法與模式。第一階段“多元化——一元化”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的專一化和清晰化，擺脫多元化帶來產(chǎn)業(yè)定位模糊的負(fù)面影響，其實(shí)多元化更多是陷阱而非規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的有效選擇，如果為規(guī)避某一產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)而選擇選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，那只能說明此企業(yè)在此產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域并未真正做強(qiáng)、并未真正專業(yè)化，專業(yè)化意味著可以預(yù)知并把握風(fēng)險(xiǎn)中的巨大機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)更快、更好的發(fā)展。第二階段“一元專業(yè)化”是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展水平的專業(yè)化提升，其實(shí)專業(yè)化發(fā)展才是企業(yè)的根本生命力所在，專業(yè)化主要體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個(gè)方面，特別是人力資源管理和戰(zhàn)略管理方面，而萬科在企業(yè)管理方面顯然是極其成功的?，F(xiàn)在是萬科發(fā)展的第三階段，即在專業(yè)化和穩(wěn)健化基礎(chǔ)之上，正確分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境特點(diǎn)，適時(shí)利用和準(zhǔn)確把握產(chǎn)業(yè)調(diào)整與轉(zhuǎn)型帶來的歷史性機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略式、規(guī)模化擴(kuò)張發(fā)展，土地儲(chǔ)備和開發(fā)規(guī)模實(shí)現(xiàn)跨越式增長。同時(shí)敏銳判斷、預(yù)知當(dāng)前市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)增大，回調(diào)壓力明顯的外部挑戰(zhàn)，充分利用其建筑制造方面的標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化，積極從速消化其存量土地儲(chǔ)備，從而將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降至最低。
從上我們可以清楚看到，萬科戰(zhàn)略規(guī)劃愈來愈清晰化、愈來愈精細(xì)化，這些均利益于萬科管理層對(duì)企業(yè)發(fā)展管理之道的精深把握，即企業(yè)的真正生命力所在——專業(yè)化；也利益于萬科管理層對(duì)市場(chǎng)發(fā)展變化特征的精準(zhǔn)把握，即順應(yīng)市場(chǎng)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、抓住機(jī)遇、把握節(jié)奏、領(lǐng)跑發(fā)展。這就確保了萬科建立穩(wěn)健與專業(yè)基礎(chǔ)之上的可持續(xù)發(fā)展體制、機(jī)制，確保了萬科能夠超越市場(chǎng)挑戰(zhàn)與威脅，利用優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇，最終確保了萬科實(shí)現(xiàn)輕松、快速、健康成長。
三、閑聊順馳
在此我想談?wù)勴橊Y，不少人認(rèn)為順馳的發(fā)展失敗緣于缺乏流動(dòng)資金導(dǎo)致資金鏈斷裂的財(cái)務(wù)管理問題，其實(shí)不然，缺乏流動(dòng)資金導(dǎo)致資金鏈斷裂的財(cái)務(wù)管理問題是順馳失敗的結(jié)果而非原因，在此我想談?wù)剛€(gè)人的觀點(diǎn)與看法。
順馳的失敗在于管理，特別是人力資源管理和戰(zhàn)略管理，而絕非資金。試問當(dāng)初孫宏斌先生創(chuàng)業(yè)之時(shí)缺不缺資金，答案很明顯，創(chuàng)業(yè)之初，沒有幾個(gè)不缺乏資金，孫先生當(dāng)然不能例外。為什么孫先生早期成功而現(xiàn)在失敗了呢？原因是早期孫先生對(duì)公司管理有方，通過規(guī)范運(yùn)作，讓公司創(chuàng)造了更多資金，做到了從資金缺乏到資金很多，從而成就了自己；至于后來的失敗則是對(duì)自己缺乏充分、足夠、正確的認(rèn)識(shí)等管理問題導(dǎo)致的不可控?cái)U(kuò)張，進(jìn)而引發(fā)了看似資金鏈斷裂的失敗。
可以想象，如果內(nèi)部管理特別是人力資源管理不到位，縱有很多資金也會(huì)出問題，相反，如果公司內(nèi)部管理特別是人力資源管理到位，縱是公司缺少資金也不會(huì)出問題。最近，收購方路勁基建單偉豹先生所言“順馳敗于管理”即是此意。早在路勁基建收購順馳之時(shí)，本人提出的“順馳敗于管理，路勁基建整合順馳難于管理”觀點(diǎn)亦是此意（見本人新浪博客“無名小子”）。
順馳事件給我們提供了兩案例，一是順馳早年成功的案例，一是順馳后期失敗的案例，對(duì)我們管理企業(yè)、運(yùn)營業(yè)務(wù)都具有極其重要的借鑒意義。而孫宏斌先生在此方面依然令人敬重，此為成敗亦英雄。
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