《時代》最具影響力25本管理書之一，全球管理者的變革指南。
大咖主講
章郎，副教授，博士。1993年，畢業(yè)于武漢大學，2003年獲南京大學碩士學位，2012年獲復旦大學博士學位。現(xiàn)供職于復旦大學，兼任上海財經(jīng)大學研究生導師。從事圖書整理與出版工作30年，策劃圖書近千種，著有《弱者的說服》《未來的組織》等著作五部。
聽書筆記
《領導變革》被《時代》雜志評為最有影響力的25本管理圖書之一。作者約翰·科特是哈佛大學商學院終身教授，世界聞名的領導力大師。
什么因素決定了組織變革的成??？
只要涉及變革，就會上演沖突和矛盾，冷戰(zhàn)和熱戰(zhàn)。原因其實大同小異，都可以回到一個根源：變革的方式是由領導驅(qū)動，而不是管理推動。管理，目的是確保組織系統(tǒng)的順利運轉(zhuǎn)。領導，目的是帶領組織創(chuàng)造性地適應環(huán)境的重大變化，是以愿景為中心，動員、激勵人們克服困難，實現(xiàn)目標。
科特認為，只要深入理解組織為什么會抵制變革，就能采取相應的步驟來克服這種惰性。成功的變革都表現(xiàn)出兩種模式：一個是，通常需要多個步驟來積累足夠的勢能，用來克服原來的慣性；另一個是，只有在出色的領導下，才能有效實施變革。其中最重要的就是，維持良性的內(nèi)部關系，營造友好信任的氛圍。
如何正確地領導變革？
科特提出了八個步驟，環(huán)環(huán)相扣，既不能跳步，也不能改變順序。
第一步：樹立緊迫感
危機已經(jīng)到了眼前，可是大家卻無動于衷，為什么呢？原來是過去的輝煌經(jīng)歷，滋生了自滿情緒。在這種情況下，任何改革措施都沒用，除非能夠激發(fā)起危機感和緊迫感。
緊迫感該怎么樹立呢？有兩個辦法：一個是走出去；一個是找差距。
走出去，就是到市場中去，到客戶和供應商那里去，聽聽他們的真實想法，看看市場正在發(fā)生的變化。而找差距，主要是做各種比較，與競爭對手比，與客戶的期望比，與巔峰時的自己比，可以創(chuàng)造出足夠大的心理落差，激發(fā)大家的斗志。
第二步：組建領導團隊
領導團隊需要四類人，可以稱為四有人才，也就是：有權、有才、有德、有力。有職權的人通常是關鍵人物，可以消除變革的障礙；有才，特別是有專業(yè)特長的人能夠提供各種信息、專業(yè)意見，幫助正確決策；有德是指有良好信譽和口碑的人，可以影響到懷疑和觀望的人群；有力是指領導力，尤其是經(jīng)驗豐富的領導人，有助于推進改革進程。
把人聚集到一起，不等于形成了團隊。團隊還需要兩個基礎條件：一個是相互信任的關系。另一個是擁有共同目標。
第三步：設計愿景戰(zhàn)略
科特說：愿景是一幅未來的畫面，明確地解釋了應該為這樣的未來努力的理由。清晰而且得到廣泛認同的愿景，可以讓所有人停止紛爭。
但實際情況比較復雜。很多公司并不缺少愿景規(guī)劃，但是好像沒有什么用。這引出了一個重要問題：什么樣的愿景才是有效的？
首先，愿景應該是可想象的、容易解釋的。讓愿景變得有效的一個方式就是，五分鐘內(nèi)能夠說清楚愿景跟他們的關系。
第二，愿景應該是值得做的、可行的。有效的愿景，除了描繪長期藍圖，還要設定里程碑，也就是階段性的目標。
第三，愿景需要足夠聚焦，還要有一定的靈活性。聚焦可以告訴人們該做什么不該做什么，靈活性是能夠跟上環(huán)境的變化。
第四步：溝通變革愿景
只有被公司絕大多數(shù)人理解和認同的愿景，才會釋放巨大力量。從溝通角度看，應該圍繞三個控制點，采取有力行動。
第一個控制點是溝通內(nèi)容，簡單、形象化的內(nèi)容更容易傳播。第二個控制點是溝通方式。最高效的溝通方式是重復再重復。第三個控制點是以身作則。行動是愿景落地最有力的證明。
第五步：授權賦能。
怎么掃除組織障礙？一般來說，需要以授權為目標，做三個動作，分別是：調(diào)結構、轉(zhuǎn)制度、練本領。
首先是調(diào)結構。組織結構的本質(zhì)是權力的配置系統(tǒng)，包括決策權、用人權和簽字權。對結構進行調(diào)整，就是重新分配權力。其次，要轉(zhuǎn)制度。重點是人力資源制度。第三是練本領。新的目標、崗位、業(yè)務，需要新的能力。公司必須提供合適的、持續(xù)的培訓，幫助管理者和員工獲得新的知識和技能。
第六步：積累短期勝利
短期勝利的效果是巨大的，它會讓所有人相信，為愿景付出是值得的、有效的，從而激勵更多的人參與其中。
那么，如何取得短期勝利呢？認真對短期勝利做系統(tǒng)規(guī)劃，以成果為中心，貫徹“五有”計劃：有目標、有時間、有行動、有負責人、有檢查。通過強有力的管理，確保行動能夠有實際成果。
第七步：促進變革深入
日益激烈的競爭環(huán)境，讓部門之間的這種相互依賴不斷增強。比如建立以顧客為中心的組織，要求各個流程、各個部門必須以更快的速度、更低的成本、更緊密的協(xié)作來滿足客戶需求。
這樣的大趨勢意味著，變革絕不是局部的改造，而是革組織系統(tǒng)的命。一項改革措施根本沒有用，可能要同時推進20項行動才有用。那么同時運作許多個項目，該怎么辦呢？科特認為需要兩個條件：第一，高管負責總體領導工作；第二，盡可能把管理權下放。
第八步：將成果融入文化
文化指公司的行為規(guī)范和共同價值觀。如果公司文化與變革愿景不協(xié)調(diào)，就會讓變革倒退。那么，如何破除文化的阻礙呢？約翰·科特的回答簡單明確：升級公司文化。
塑造新文化需要滿足兩個條件：第一，要尊重文化的延續(xù)性，將好的基因和價值觀保留下來。第二，只有成功地改變行為，并且產(chǎn)生實際的績效，人們才會相信行動改變是有益的，從而體會到行動背后的文化力量。
解讀 | 章郎
播音 | 章郎
策劃編輯 | 李峻
音頻編輯 | 秦亞希
