朗培教育集團
精英校長看職業(yè)化
每個學(xué)校幾乎都是從零搭建起來的，就像蓋樓房一樣，如果從學(xué)校開始的時候，我們能夠清晰的了解并按照學(xué)校發(fā)展的規(guī)律去設(shè)計學(xué)校的整個組織架構(gòu)，這樣我們就會少走很多的彎路！科學(xué)并符合各階段實際需求的組織架構(gòu)，能夠使學(xué)校高效運作并帶動學(xué)校規(guī)?；l(fā)展。
既然學(xué)校組織的重要性不言而喻，今天我們就以職業(yè)化校長的視角，將教培機構(gòu)組織架構(gòu)搭建拿出來為大家做一個全面的系統(tǒng)的分享，看看在職業(yè)化校長的眼中，學(xué)校組織架構(gòu)應(yīng)該如何搭建？
何為組織？
組織，一般有兩種含義，一種是動詞，就是有目的、有系統(tǒng)的把人員集合起來，如組織員工一起完成春招目標(biāo)；另—種是名詞，指按照一定的宗旨和目標(biāo)建立起來的團體，如工廠、醫(yī)院，各級政府部門、以及各類教育培訓(xùn)機構(gòu)這些都是組織。而在日常管理中，大家更多是是按名詞的定義去理解組織。那今天我也就從名詞定義上為大家分享有關(guān)組織及組織架構(gòu)方面的內(nèi)容。
根據(jù)組織表現(xiàn)出的性質(zhì)，我們可以把組織的構(gòu)成要素確定為：組織環(huán)境、組織目的、管理主體和管理客體。這四個基本要素相互結(jié)合，相互作用，共同構(gòu)成一個完整的組織。
如何設(shè)計組織架構(gòu)？
清楚了組織的概念以后，我們再來探討一下如何設(shè)計組織架構(gòu)的問題。我一直認(rèn)為組織架構(gòu)是一個組織是否實現(xiàn)內(nèi)部高效運轉(zhuǎn)、是否能夠取得良好績效的先決條件。組織架構(gòu)通常表現(xiàn)為一個組織的人力資源、職權(quán)、職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)、工作關(guān)系等要素的組合形式。
很多中小型培訓(xùn)機構(gòu)都存在組織架構(gòu)混亂，甚至完全沒有組織架構(gòu)的情況，這是很可怕的。
作為管理者在進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計時，必須考慮6個關(guān)鍵因素：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。
工作專門化
工作專門化的實質(zhì)是：一個人不是完成一項工作的全部，而是把工作分解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。比如我們培訓(xùn)學(xué)校前端的市場推廣、活動宣傳是由市場專員去做，咨詢成交則由課程顧問來完成，中端的教學(xué)工作則由教學(xué)老師負(fù)責(zé)、后端的學(xué)生管理，教學(xué)溝通，續(xù)班擴科等工作又由教務(wù)老師來完成。可以這樣說，工作專門化就是勞動分工。
部門化
一旦通過工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對它們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。工作分類的基礎(chǔ)是部門化。培訓(xùn)學(xué)校部門化一般用以下三個分類方法：
1、根據(jù)職能劃分。比如我們培訓(xùn)學(xué)校按照職能劃分為市場部、咨詢部、教學(xué)部、教務(wù)部。這種職能分組法的主要優(yōu)點在于，把同類員工集中在一起，能夠提高工作效率。
2、根據(jù)產(chǎn)品類型劃分，例如，根據(jù)學(xué)校提供的產(chǎn)品劃分為學(xué)前教育部、K12培訓(xùn)部、素質(zhì)類培訓(xùn)部。每一個部門都有一位主管負(fù)責(zé)，每個主管對他的部門一切問題負(fù)責(zé)，每一位主管都有自己的市場、教學(xué)、教務(wù)人員。這種分組方法的主要優(yōu)點在于：提高產(chǎn)品績效的穩(wěn)定性，因為機構(gòu)中與某一特定產(chǎn)品有關(guān)的所有活動都由同一主管指揮。
3、根據(jù)用戶的類型劃分。例如有的培訓(xùn)機構(gòu)按照家長或?qū)W生的需求分為班課事業(yè)部、1對1事業(yè)部、小升初事業(yè)部、中高考事業(yè)部。
命令鏈
命令鏈?zhǔn)且环N不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作。它能夠回答員工提出的這種問題：“我有問題時，去找誰?”“我對誰負(fù)責(zé)?”
科學(xué)的命令鏈應(yīng)該是一個員工應(yīng)該對一個主管，且只對一個主管直接負(fù)責(zé)。如果同時受多名主管領(lǐng)導(dǎo)，一名下屬可能就不得不窮于應(yīng)付多個主管不同命令之間的沖突或優(yōu)先次序的選擇，執(zhí)行力和工作效率將大大降低。
控制跨度
即一個主管可以有效地指導(dǎo)多少個下屬?這種有關(guān)控制跨度的問題非常重要，因為在很大程度上，它決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，控制跨度越寬，組織效率越高，這一點可以舉例證明。
假設(shè)有兩個校區(qū)，在職員工都是50名，如果一個控制跨度為2，另一個為4，那么控制跨度寬的校區(qū)比控制跨度窄的組織在管理層次上少兩層，可以少配備8人左右的管理人員。如果每名管理人員年均管理工資為3萬元，則控制跨度寬的每年在管理人員薪水上就可節(jié)省24萬。顯然，在成本方面，控制跨度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬跨度可能會降低組織的有效性，也就是說，如果控制跨度過寬，由于主管人員沒有足夠的時間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支持，員工的績效會受到不良影響。
控制跨度窄也有其好處，把控制跨度保持在2人一3人，管理者就可以對員工實行嚴(yán)密的控制。但控制跨度窄主要有3個缺點：第一，管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加。第二，使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。第三，控制跨度過窄易造成對下屬監(jiān)督過嚴(yán)，妨礙下屬的自主性。
培訓(xùn)學(xué)校的控制跨度我建議為6-8人較為合適。
集權(quán)與分權(quán)
在有的學(xué)校，校長制定所有的決策，主管只管執(zhí)行。另一種極端情況是，校長把決策權(quán)完全下放到主管手中。前者是高度集權(quán)式的組織，而后者則是高度分權(quán)式的。
集權(quán)式與分權(quán)式?jīng)]有絕對的好與壞，一般在創(chuàng)業(yè)初期建議使用集權(quán)式，越往后發(fā)展則建議逐步過渡到分權(quán)式。
正規(guī)化
正規(guī)化是指組織中的工作實行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。如果一種工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內(nèi)容、工作時間、工作手段沒有多大自主權(quán)。員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。
眾所周知學(xué)而思正是將教學(xué)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化有效的避免了學(xué)生只認(rèn)老師、老師流動性強、老師培訓(xùn)周期長、教學(xué)質(zhì)量參差不齊等老大難的問題，最后得以快速發(fā)展成為培訓(xùn)行業(yè)的頭部機構(gòu)。
好了，明白了這些理論之后我們再來聊點實際的。
如何設(shè)計較為科學(xué)的組織架構(gòu)？
一般來說組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：
服務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)原則、統(tǒng)一指揮原則、專業(yè)化原則、分工協(xié)調(diào)原則、層級原則、職責(zé)權(quán)對等原則、有效管理幅度原則靈活性原則、客戶導(dǎo)向原則、精干高效原則。
培訓(xùn)學(xué)校的組織架構(gòu)設(shè)計的步驟一般可以分為四步：
第一步：崗位的形成
1.通過對學(xué)校目標(biāo)的分析，明確學(xué)校任務(wù)，并且通過對任務(wù)的分解和綜合，形成為完成任務(wù)所需的最小的組織單位，即崗位。
2.明確每個崗位的任務(wù)范圍、崗位承擔(dān)者的責(zé)職權(quán)利以及應(yīng)具備的素質(zhì)要求等。
3.設(shè)計一個全新的組織架構(gòu)需要從下而上進(jìn)行。
第二步：部門劃分
部門劃分可以參考上面所講到的部門化的方法。
第三步：架構(gòu)設(shè)計和組織形式
1.根據(jù)學(xué)校內(nèi)外能夠獲取的人力資源，對初步設(shè)計的部門和崗位進(jìn)行調(diào)整。
2.平衡各部門、各崗位的工作量，以使組織架構(gòu)合理。
3.選擇組織形式（獨資、合伙、公司）
第四步：文件呈現(xiàn)
采用合適的表達(dá)方法對機構(gòu)組織所作的書面表達(dá)。主要類型有：組織架構(gòu)圖、崗位責(zé)任書、崗位人員分配圖和顯示崗位和部門在完成總?cè)蝿?wù)方面所占份額的職能圖。
接下來我綜合以上的內(nèi)容為大家分享幾個培訓(xùn)機構(gòu)比較實用的組織架構(gòu)圖（以K12文化課培訓(xùn)為例）
初創(chuàng)期
前臺可以兼顧一些行政工作，市場推廣、宣傳招生前期都可全員參與。
教務(wù)老師的大部分工作前期也可以由各科老師及咨詢師分擔(dān)。
校區(qū)的所有管理和財務(wù)相關(guān)工作由校長一人負(fù)責(zé)。
上面的架構(gòu)為大多數(shù)機構(gòu)初創(chuàng)期的選擇（很有錢的土豪除外）。
總的來說初創(chuàng)期不需太多層級、權(quán)利也比較集中，減少管理成本的同時也能保證組織高效運作。
發(fā)展期
發(fā)展期核心職能部門咨詢部、教學(xué)部、教務(wù)部應(yīng)該設(shè)立，并分設(shè)主管這一管理層級給校長分擔(dān)的同時也是對員工的一種“晉升激勵”。其他非核心崗位可不設(shè)主管崗，但也得有專人負(fù)責(zé)以使分工更為明確。財務(wù)專員的唯一上級應(yīng)為校長。
較為成熟的中型機構(gòu)
成熟期的中型機構(gòu)管理層級建議不超過四級，不然管理成本會大大增加，組織的垂直溝通更加復(fù)雜，決策速度也會減慢。投資人除了制定重大決策以外不直接參與校區(qū)的日常管理。
大型機構(gòu)
大型校區(qū)每個職能部門設(shè)立更完善，無論晉升通道、員工等級、業(yè)務(wù)劃分、崗位職責(zé)等都更為明確。
以上組織架構(gòu)圖僅為參考，引用管理大師彼得德魯克的一句名言：“沒有唯一正確的組織架構(gòu)，只有普遍適用的組織原則！”
學(xué)校組織架構(gòu)搭建是學(xué)校管理運營最基礎(chǔ)也最核心的內(nèi)容，也是職業(yè)化校長所應(yīng)具備的基礎(chǔ)能力運用，更多有關(guān)教培機構(gòu)管理運營的知識體系我們會在中國民辦教育校長職業(yè)化高峰論壇與各位教育人進(jìn)行分享，期待能夠和各位教育人一同為行業(yè)發(fā)展助力。
民辦培訓(xùn)學(xué)校校長職業(yè)化的概念由中國民辦教育校長職業(yè)化高峰論壇（簡稱：CPPL）首次提出，全面提升校長職業(yè)化，是CPPL的職責(zé)所在！
第三屆CPPL亦將在2019年10月9日盛大開幕，峰會組委誠邀民辦教育界同仁及所有關(guān)注教育的社會各界人士蒞臨第三屆中國民辦教育校長職業(yè)化高峰論壇，了解民辦教育發(fā)展趨勢，共同推動中國民辦教育事業(yè)的進(jìn)步發(fā)展。
