閱前思考：
1.創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人是不是應(yīng)該事必躬親？
2.企業(yè)越做越大，利潤率為什么越來越低？
3.企業(yè)應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型？
在創(chuàng)業(yè)的世界里，有一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)，那就是10家創(chuàng)業(yè)公司里有9家都會失敗。而幸存下來的那一家呢，其實(shí)也并不好過。在成長為一家成功大企業(yè)的路上，還有無數(shù)個(gè)難關(guān)要過。
▲ 創(chuàng)業(yè)公司面臨倒閉
日本有一句老話：中小企業(yè)就像膿包，長大了就會破。什么意思呢？
在初創(chuàng)階段，一家創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人凡事親力親為，身先士卒，終于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)活了下來，也迎來了團(tuán)隊(duì)的第一次擴(kuò)張。
然而，當(dāng)一家公司的人數(shù)驟增到幾百人的時(shí)候，各種更大的挑戰(zhàn)便會接踵而至，比如日漸龐大的企業(yè)如何應(yīng)對瞬息萬變的市場？如何激勵(lì)和維持員工的斗志和熱情？如何杜絕滋生官僚作風(fēng)？
創(chuàng)始人如果仍然像初創(chuàng)時(shí)期那樣，事必躬親，估計(jì)要不了多長時(shí)間，就會跟跟諸葛亮一樣出師未捷身先死了。
稻盛和夫的困境
日本經(jīng)營四圣之一的稻盛和夫，在1959年創(chuàng)辦了京都陶瓷股份有限公司，也就是現(xiàn)在大家熟悉的京瓷。京瓷在創(chuàng)辦之后不到5年的時(shí)間里，規(guī)模迅速擴(kuò)大，員工數(shù)量從剛開始的28名增長到超過100名，隨之很快就繼續(xù)增加到200名，乃至300名。
▲ 企業(yè)經(jīng)營管理之道
當(dāng)時(shí)的稻盛和夫?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營幾乎仍舊是一竅不通，依然親力親為地奔跑于產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)。很快，稻盛和夫就感覺到自己的身體快要支撐不住了，京瓷就像一個(gè)正在長大的膿包，眼看著就要破掉。
在這種狀態(tài)下，稻盛和夫的腦子里突然閃現(xiàn)出一個(gè)想法：既然我一個(gè)人能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個(gè)小集體呢？這也就是后來聞名于世的阿米巴經(jīng)營模式。
阿米巴其實(shí)是拉丁文 Amoeba 的音譯，原意指的是一種單細(xì)胞原生動物，僅有一個(gè)細(xì)胞組成。這種單細(xì)胞動物可以根據(jù)外界環(huán)境的需要而改變自己的體形，因而又叫變形蟲。
正是因?yàn)檫@種特性，稻盛和夫給自己獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營模式取名為阿米巴經(jīng)營。
所謂的阿米巴經(jīng)營，就是將大的組織拆分為獨(dú)立核算的小集體，通過與市場直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營，從而實(shí)現(xiàn)全體參與經(jīng)營，凝聚全體員工力量的經(jīng)營管理系統(tǒng)。
1959年，稻盛和夫在27歲的時(shí)候，白手起家，創(chuàng)建京瓷，首次發(fā)明了阿米巴經(jīng)營模式，在京瓷中推廣，使得京瓷從中小零散型企業(yè)成長成為日本首屈一指的電子制造商，歷經(jīng)4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒。
在1984年，稻盛和夫赤手空拳進(jìn)入日本通信市場，創(chuàng)辦第二電電公司，也就是 KDDI 公司，同樣采用阿米巴經(jīng)營模式，現(xiàn)在成為了日本第二大綜合電氣通信運(yùn)營商。
在稻盛和夫78歲高齡的時(shí)候，臨危受命，出任日航公司社長，通過引入阿米巴經(jīng)營，將瀕臨破產(chǎn)的日航公司在一年之內(nèi)，扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)了110億人民幣的盈利。
阿米巴經(jīng)營模式將組織分成小的單元，通過建立與市場直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營，將市場機(jī)制引入企業(yè)的內(nèi)部，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營管理。學(xué)習(xí)和推行阿米巴經(jīng)營，能給中國企業(yè)帶來什么，一直是許多企業(yè)家關(guān)注的焦點(diǎn)。中國企業(yè)家遇到的困惑能列出幾百條，歸納一下，代表性的有以下幾個(gè)方面：
1、企業(yè)內(nèi)管理干部很多，關(guān)心利潤的只有老板一個(gè)人2、獎金發(fā)了不少，激勵(lì)卻沒有出來，業(yè)績沒有達(dá)成3、企業(yè)成本很高、浪費(fèi)很大，員工甚至管理干部卻視而不見、麻木不仁4、報(bào)表很多，核算的工具也很多，可企業(yè)的賬總是算不清楚，考核也難以落地5、員工按照流程和制度做事，不求有功只求無過，沒有把事情做到完美的激情和動力6、缺乏能獨(dú)當(dāng)一面的經(jīng)營管理人才，要做大沒有人才，成了企業(yè)發(fā)展的瓶頸7、部門之間溝通難度大，缺乏合作精神，有問題就找老板出來協(xié)調(diào)8、老板授權(quán)的兩難：一抓就死、一放就亂
系統(tǒng)梳理這些問題，其實(shí)本質(zhì)上是企業(yè)面臨的三個(gè)機(jī)制問題：一是企業(yè)資源的分配機(jī)制；二是人才的培養(yǎng)機(jī)制；三是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。在傳統(tǒng)的組織模式里，這三個(gè)機(jī)制的解決是靠從上至下的權(quán)威機(jī)制，這種機(jī)制很難做到公平公正和公開。
阿米巴經(jīng)營模式是通過把基層管理的權(quán)利下放給可以信賴的各級巴長，通過獨(dú)立核算利潤，提高員工的經(jīng)營意識，激活小組織的創(chuàng)新與活力，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營，從而創(chuàng)造企業(yè)的高利潤，這在企業(yè)管理的實(shí)務(wù)領(lǐng)域是個(gè)偉大的創(chuàng)舉。
1.經(jīng)營根本原則
說到公司的經(jīng)營，人們往往會想起會計(jì)學(xué)上那繁多冗長而又晦澀難懂的專業(yè)術(shù)語，不要說一線員工，即使是創(chuàng)始人，在往往也摸不著頭腦。
但是，常識告訴我們：公司追求的是利潤。
而利潤等于銷售額減去成本。所以，要追求利潤最大化，其實(shí)就是銷售額的最大化和成本的最小化。
因此，一家公司的經(jīng)營，根本原則是追求銷售額的最大化和成本最小化。
2.傳統(tǒng)經(jīng)營模式
如果將一家傳統(tǒng)制造業(yè)公司簡化成制造部門和銷售部門，顯而易見地，人們就會認(rèn)為銷售部門負(fù)責(zé)銷售額的最大化，制造部門則負(fù)責(zé)成本的最小化。
實(shí)際情況是如何運(yùn)行的呢？
大多數(shù)制造業(yè)的制造部門都會采用標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算。具體做法是，先計(jì)算上一年度的成本，然后制定本年度的目標(biāo)，比如說本年度的成本比上一年度減少一成。所以，制造部門的目標(biāo)就是完成年度計(jì)劃。
銷售部門從制造部門接收了產(chǎn)品，在產(chǎn)品成本上附加傭金，以此作為基礎(chǔ)進(jìn)行銷售。銷售部門的目標(biāo)是把產(chǎn)品賣出去。所以銷售們經(jīng)常會說，市場競爭太激烈，所以只能把價(jià)格壓低一點(diǎn)，才能賣得出去。
稻盛和夫第一次聽到這種的經(jīng)營狀況的時(shí)候，不禁愕然：日本首屈一指的、擁有無數(shù)優(yōu)秀員工的制造商，進(jìn)行實(shí)際定價(jià)、左右公司經(jīng)營的居然是少數(shù)銷售員。
3.經(jīng)營本質(zhì)
稻盛和夫認(rèn)為，這種讓少數(shù)銷售員掌握公司命運(yùn)的經(jīng)營體系，極大地浪費(fèi)了大部分員工的能力。更正確的經(jīng)營模式是應(yīng)該是怎樣的呢？能迅速應(yīng)對市場變化和全員參與經(jīng)營。
那如何來提高市場變化的應(yīng)對能力和實(shí)現(xiàn)全體經(jīng)營呢？這其實(shí)就是阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)，內(nèi)部市場化。
以京瓷公司為例。陶瓷的生產(chǎn)包括4個(gè)主要職能，分別是混合、成型、燒結(jié)和精加工。稻盛和夫據(jù)此將京瓷公司分為4個(gè)不同的部門，也就是4個(gè)阿米巴，每個(gè)阿米巴都是獨(dú)立的盈利單位，換言之，每個(gè)阿米巴都有責(zé)任追求銷售額的最大化和成本的最小化。
混合部門，也就是混合阿米巴，以1元的成本采購原材料泥土，經(jīng)過混合加工之后，再用2元的價(jià)格將半成品賣給成型阿米巴，完成了銷售。而成型阿米巴從混合部門那里采購之后，繼續(xù)將經(jīng)過混合的半成品塑造成型，然后用3元的價(jià)格賣給燒結(jié)阿米巴，完成銷售。以此類推，燒結(jié)阿米巴用4元的價(jià)格賣給精加工阿米巴。最后，經(jīng)過最后一道工序之后，精加工阿米巴把成品陶瓷，用5元的價(jià)格賣給消費(fèi)者。
▲ 采購和銷售
阿米巴之間的采購和銷售過程，稻盛和夫稱為內(nèi)部購銷。
從泥土到成品陶瓷，每一個(gè)職能部門都是一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的阿米巴，都有自己的成本、收入和利潤。換句話說，每一個(gè)阿米巴，無論是銷售部門還是制造部門，就如同是一個(gè)中小企業(yè)，都變成了盈利單位，能夠?qū)嶋H感受到追求銷售額最大化和成本最小化的經(jīng)營原則，開展自主經(jīng)營。
通過這樣的阿米巴經(jīng)營模式，稻盛和夫成功地將市場價(jià)格引入了公司內(nèi)部的各個(gè)部門，激發(fā)了各個(gè)職能部門阿米巴不斷鉆研創(chuàng)新以提高自身利潤的積極性，推進(jìn)全員參與經(jīng)營。
即使市場價(jià)格出現(xiàn)暴跌，這個(gè)現(xiàn)象也能夠立即反映在各個(gè)阿米巴之間的購銷價(jià)格上，各個(gè)阿米巴也能夠馬上采取降低成本支出等措施加以應(yīng)對。換句話說，市場的動態(tài)不僅能夠直接傳遞到公司內(nèi)部的各個(gè)角落，而且公司整體也能夠及時(shí)地應(yīng)對市場變化，就像變形蟲一樣，能夠隨著外界的變化而變化。
從這一點(diǎn)來看，阿米巴經(jīng)營可謂是徹底顛覆了以往的管理思想，是一種嶄新的經(jīng)營體系。
單位時(shí)間核算表
稻盛和夫通過將公司拆分成多個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的阿米巴，形成了內(nèi)部市場，激活了公司的各個(gè)部門的積極性。作為公司經(jīng)營管理層，就需要對各個(gè)阿米巴進(jìn)行管理。
稻盛和夫要求每個(gè)阿米巴每天都要輸出一張單位時(shí)間核算表，隨時(shí)了解他們的經(jīng)營情況。
▲ 激活員工積極性
什么是單位時(shí)間核算表呢？這是稻盛和夫受到家庭記賬簿的啟發(fā)，獨(dú)創(chuàng)的一種核算方法。
稻盛和夫是技術(shù)人員出身，而公司經(jīng)營，就必然要掌握最低限度的會計(jì)知識。在創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)會計(jì)部門向他解釋結(jié)算情況的時(shí)候，稻盛和夫一句都沒聽懂。連創(chuàng)始人都難以理解的會計(jì)知識，如何去要求每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)都掌握呢？
聰明絕頂?shù)牡臼⒑头颡?dú)創(chuàng)了單位時(shí)間核算表。
▲ 家庭記賬簿
其實(shí)說起來，單位時(shí)間核算表并不復(fù)雜，就像家庭記賬簿一樣，記錄每個(gè)阿米巴的收入和支出。收入減去支出，就是阿米巴的附加價(jià)值，也就是利潤。除此之外，單位時(shí)間核算表的獨(dú)到之處還在于，它是以單位時(shí)間來衡量的。也就是說，還要把利潤除以整個(gè)阿米巴的總工作時(shí)間，得到的結(jié)果就是每小時(shí)產(chǎn)生的利潤。
所以單位時(shí)間核算表得到的其實(shí)是單位時(shí)間利潤，以此作為阿米巴的核算指標(biāo)。這其實(shí)就是某種形式的人均利潤。
單位時(shí)間核算表不僅讓經(jīng)營者對公司里每個(gè)阿米巴的經(jīng)營情況一目了然，同時(shí)讓每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)對自身的經(jīng)營狀況有了清楚的認(rèn)識，甚至阿米巴里的每個(gè)員工，通過單位時(shí)間核算表，能將自己的勞動與最后產(chǎn)出的價(jià)值形成直接的聯(lián)系，從而激發(fā)不斷提高自身效率的積極性。
很多企業(yè)家在經(jīng)營過程中一味追求利潤與銷售額的增長，卻忽視了企業(yè)內(nèi)部成本控制的重要性。
1.企業(yè)資源過度耗用
為企業(yè)開源節(jié)流，剔除過度的資源耗用，同樣是企業(yè)節(jié)省不必要資金投入，賺取利潤的最佳方法。特別是企業(yè)在發(fā)展過程中遇到瓶頸時(shí)，企業(yè)采購、生產(chǎn)、庫存、溝通等各種各樣的隱形成本，就成了阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的隱形殺手。
日本企業(yè)將浪費(fèi)視為企業(yè)管理的天敵，以浪費(fèi)為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費(fèi)，如稻盛和夫老先生曾說：“企業(yè)應(yīng)對蕭條時(shí)，更加要集中精力搞研發(fā)，開展降低成本的工作，讓企業(yè)員工時(shí)刻具有危機(jī)意識?！?/p>
節(jié)省的成本等同于為企業(yè)又增加了一筆可用的流動資金，這對于企業(yè)也有可能是一筆救命錢，所謂“干毛巾也能擰出水”，不斷成本控制是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，值得每個(gè)老板反省與思考。讓成本控制不再只是老板的事，讓全員主動參與成本控制，而不是成本控制的對象。
2.采購成本和生產(chǎn)成本
采購成本與生產(chǎn)成本都是企業(yè)成本控制中的重頭戲，采購成本下降1%，就會給企業(yè)帶來非常大的利潤，因此控制采購成本至關(guān)重要。生產(chǎn)成本下降與之對應(yīng)的是企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的提升，生產(chǎn)力的提高。
目前，絕大部分企業(yè)的成本控制的方法單一，成本核算過于簡化，不利于對產(chǎn)品生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的成本控制與核算，容易陷入單純地為降低成本而降低成本的怪圈，影響企業(yè)的日常運(yùn)作。
并且，生產(chǎn)、采購成本控制往往容易脫離了市場，片面追求以增加生產(chǎn)量的方式來降低單位成本，未結(jié)合“市場需求”這個(gè)關(guān)鍵因素對成本實(shí)施有效控制，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降、存貨積壓，帶來更大的價(jià)值損失。
3. 阿米巴經(jīng)營模式
阿米巴經(jīng)營模式嚴(yán)格意義上來說是一套系統(tǒng)完善的經(jīng)營成本控制管理模式，整個(gè)經(jīng)營模式始終以“銷售最大化，經(jīng)費(fèi)最小化”的經(jīng)營原則為出發(fā)點(diǎn)。
生產(chǎn)部與采購部是兩個(gè)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的小阿米巴組織，每個(gè)阿米巴都是一個(gè)小企業(yè)，都有一張經(jīng)營會計(jì)報(bào)表，都有銷售額、成本及利潤；在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，生產(chǎn)部通過改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)，改進(jìn)工藝，利用科學(xué)技術(shù)研制來降低材料消耗，力爭做到低投入、高產(chǎn)出的產(chǎn)品；
再通過內(nèi)部市場化交易的手段，讓采購部與生產(chǎn)部、營銷部進(jìn)行內(nèi)部交易，成功將市場壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部，同時(shí)也能通過成本數(shù)據(jù)、銷售額數(shù)據(jù)時(shí)刻把握企業(yè)經(jīng)營與行業(yè)市場現(xiàn)狀，作為數(shù)據(jù)依據(jù)對組織和個(gè)人進(jìn)行公平的績效考核。
系統(tǒng)化的將成本控制與企業(yè)經(jīng)營高效結(jié)合，現(xiàn)場成本控制管理流程科學(xué)，數(shù)據(jù)精確。
很多企業(yè)把庫存看作一項(xiàng)資產(chǎn)。在資產(chǎn)負(fù)債表上，庫存確實(shí)是一項(xiàng)資產(chǎn)，但是這項(xiàng)資產(chǎn)有五大毒性：
1. 庫存越大，占用的資金越大
資金存在機(jī)會成本，當(dāng)資金放進(jìn)倉庫就無法產(chǎn)生回報(bào)。比如，假設(shè)資金的機(jī)會成本是每月5%，在倉庫呆了12個(gè)月，機(jī)會成本就是18%，如果毛利率正好為18%，那么企業(yè)就賺不到錢。
2. 庫存容易貶值
從長遠(yuǎn)來講，某些特殊存貨不易貶值，如房子，但從某個(gè)階段來講，任何庫存都易貶值。第三，耗用資源。倉庫面積越大，人員工資、倉庫租金等越多，管理成本就越大。第四，易毀損。庫存產(chǎn)品容易被燒毀、被盜走、被磨損。第五，易過質(zhì)保期。
產(chǎn)品都有質(zhì)保期，庫存容易過質(zhì)保期。比如，一支鋼筆1月1號生產(chǎn)入庫，質(zhì)保期為12個(gè)月。12個(gè)月有問題就免費(fèi)退貨。但1月1號入庫，次年的4月1號還沒有賣出去，由于質(zhì)保期為12月31號到期，產(chǎn)品質(zhì)量在次年的4月1號可能已經(jīng)出現(xiàn)問題。
3.控制庫存
阿米巴經(jīng)營同樣始終堅(jiān)持“銷售額最大化，經(jīng)費(fèi)最小化”的經(jīng)營原則，從企業(yè)內(nèi)部深度灌輸這種經(jīng)營原則與企業(yè)理念，讓基層員工在現(xiàn)場貫徹執(zhí)行，增強(qiáng)員工的成本意識。同時(shí)，為了不斷擴(kuò)大銷售又盡量保持零庫存，京瓷往往以先獲取訂單再進(jìn)行生產(chǎn)。
有時(shí)候?yàn)榱双@取更高的產(chǎn)品銷售單價(jià)，京瓷往往會接下目前尚不能生產(chǎn)的產(chǎn)品訂單。因此，需要阿米巴單元之間進(jìn)行更加深入密切的溝通，營銷部門與生產(chǎn)部門之間訂單實(shí)行一一對應(yīng)原則，減少倉庫面積，營銷部門存貨付一定金額的租金……最大限度的控制庫存成本，有效地避免庫存長時(shí)間的積壓，也促進(jìn)銷售與庫存的有效循環(huán)。
當(dāng)然，企業(yè)隱形成本還有很多，比如溝通成本、人才流失成本、崗位錯(cuò)位成本、管理成本等等。在稻盛和夫老先生運(yùn)用56年的阿米巴經(jīng)營中都有對癥下藥的解決方法。
比如溝通成本的問題，阿米巴經(jīng)營化小組織單元，責(zé)權(quán)利劃分清晰明確，真正打破“部門墻”；每一個(gè)小的阿米巴在經(jīng)營中都必須高效協(xié)作，才能給自己這個(gè)阿米巴組織帶來利潤。同時(shí)，阿米巴經(jīng)營還有費(fèi)用分?jǐn)傮w系，每個(gè)輔助部門的管理費(fèi)用分?jǐn)傄泊蟠蠼档土似髽I(yè)管理成本。
企業(yè)經(jīng)營最難管理的是“人”所產(chǎn)生的成本，如何留住人才，降低時(shí)間成本等主觀問題很難用制度去解決。阿米巴經(jīng)營通過合理授權(quán)讓全員參與經(jīng)營，人人成為老板，自動自發(fā)為成本、利潤而操心；通過經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營會計(jì)、績效考核讓員工與企業(yè)形成利益共同體、命運(yùn)共同體。精神與物質(zhì)兩方面都得到了雙豐收，人才自然不會流失；那么，企業(yè)擁有眾多的后備人才，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根基才會更加穩(wěn)固!
一、讓經(jīng)營者從戰(zhàn)略的高度把企業(yè)看清楚，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、精細(xì)化、可視化經(jīng)營
企業(yè)做大了以后，生產(chǎn)的產(chǎn)品和銷售的市場渠道豐富了，隨著人員的增加，管理部門也隨之建立，人事、行政、財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、研發(fā)功能基本都具備了，就靠老板的一雙眼睛，無論如何也不能把公司的每一個(gè)部門、每一個(gè)產(chǎn)品、每一個(gè)客戶的真實(shí)狀況看清楚，比如哪個(gè)分公司賺錢？哪個(gè)產(chǎn)品賺錢？哪個(gè)客戶賺錢？哪個(gè)經(jīng)理人貢獻(xiàn)大？阿米巴經(jīng)營通過有效的組織劃分，進(jìn)行小組織的獨(dú)立核算，將大企業(yè)劃分成小的自主經(jīng)營單位，建立企業(yè)經(jīng)營者可以指導(dǎo)部下并與之溝通的平臺，讓企業(yè)家能夠一目了然看清經(jīng)營問題，真正實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、精細(xì)化的經(jīng)營，并根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，作出迅速的經(jīng)營決策。
二、為企業(yè)培養(yǎng)分擔(dān)經(jīng)營重任的人才
不可否認(rèn)，中國很多企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展積累了不少人才，有的企業(yè)家經(jīng)常對外炫耀：我們有博士碩士，有本行業(yè)技術(shù)帶頭人，甚至還建了博士后工作站。沒錯(cuò)，這些人都是人才，但不一定是經(jīng)營人才，比如說你打算去美國開個(gè)分公司，總不能讓老板親自呆在那里，或者派個(gè)研發(fā)總監(jiān)去做總經(jīng)理，公司需要派一位和企業(yè)老板理念相同、能夠?qū)?jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)的人去。
通常企業(yè)里懂得經(jīng)營的人只有老板一個(gè)，過去創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，老板里里外外一個(gè)人，既做生產(chǎn)、又抓銷售、還管研發(fā)。如同稻盛和夫1959年的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，公司只有28個(gè)人，到了1964年的時(shí)候，公司發(fā)展到200多人，稻盛和夫一個(gè)人負(fù)責(zé)生產(chǎn)、研發(fā)、銷售，身心疲憊，快撐不住了，他恨不得把自己劈成三瓣，一瓣管研發(fā)，一瓣管生產(chǎn)，一瓣管銷售。有一天，他看了中國的《西游記》得到啟發(fā)，他看到孫悟空被一群妖精包圍時(shí)就從頭上拔下一根毫毛，用嘴一吹變成無數(shù)個(gè)孫悟空。他想公司如果有無數(shù)個(gè)稻盛和夫，那我不就輕松了？這就是稻盛和夫阿米巴經(jīng)營的萌芽，1965年開始在京瓷公司推行，并在隨后的50多年的時(shí)間里成立了230多家公司，實(shí)現(xiàn)了從不虧損的經(jīng)營神話。
我們常說的一句話：領(lǐng)導(dǎo)人就是企業(yè)的天花板，企業(yè)的高度永遠(yuǎn)不會超過老板的高度，企業(yè)發(fā)展的瓶頸就是領(lǐng)導(dǎo)人知識、能力和時(shí)間的極限。人才的培養(yǎng)需要平臺、機(jī)會和教練，生產(chǎn)管理、技術(shù)研發(fā)和職能部門的管理人才培養(yǎng)相對比較容易，靠“以老帶新”和崗位培訓(xùn)做到“自給自足”，而經(jīng)營人才的培養(yǎng)，其學(xué)習(xí)的平臺、機(jī)會和教練只有極少數(shù)人享有，一般員工很難有學(xué)習(xí)經(jīng)營、學(xué)習(xí)做老板的機(jī)會。
三、貫徹銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化，獲取高效率和高利潤
傳統(tǒng)企業(yè)里面的員工，大多關(guān)心和自己的收入相關(guān)的績效指標(biāo)，而很少去關(guān)心成本、費(fèi)用和利潤率，比如銷售員關(guān)心銷售額，生產(chǎn)人員關(guān)心產(chǎn)品合格率，采購人員關(guān)心采購成本降低率等，因?yàn)榇蠹矣X得企業(yè)賺不賺錢是老板的事，我就算關(guān)心也改變不了什么。
有個(gè)真實(shí)的案例：一家制造公司，銷售一部的銷售額一直是公司的NO.1，老板也一直把銷售一部的經(jīng)理當(dāng)做公司的標(biāo)桿，號召所有人向他學(xué)習(xí)。銷售一部的銷售業(yè)績是1500萬，導(dǎo)入阿米巴會計(jì)后一算賬他部門利潤率是負(fù)的2.5%，銷售三部的銷售額是300萬，但利潤率卻是正的15%，算賬的結(jié)果讓所有人大吃一驚！銷售一部做得越多公司虧得越多，已經(jīng)連續(xù)為公司虧損五年了。
銷售人員考慮的是如何取得銷售額最大化，卻沒有考慮還有經(jīng)費(fèi)最小化。這其實(shí)不能怪員工，因?yàn)槭枪纠习逯贫诉@樣的提成機(jī)制。難道老板不知道考核利潤比考核銷售額更科學(xué)、更靠譜嗎？其實(shí)老板都知道，但沒有工具、沒有方法，算不清賬。阿米巴經(jīng)營模式就是通過對部門、產(chǎn)品、區(qū)域甚至客戶的維度進(jìn)行核算和分析，清清楚楚的看清每個(gè)阿米巴的盈利情況，準(zhǔn)確的衡量和評估每個(gè)部門、產(chǎn)品、區(qū)域、客戶對企業(yè)所作出的利潤貢獻(xiàn)。
四、推倒部門墻，努力達(dá)成企業(yè)整體目標(biāo)
企業(yè)內(nèi)部的“部門墻”是怎么形成的？傳統(tǒng)企業(yè)吧每個(gè)部門作為一個(gè)成本中心或費(fèi)用中心，用KPI指標(biāo)進(jìn)行考核，考核的結(jié)果又和員工的收入掛鉤，員工關(guān)心自己的利益，就必須保護(hù)部門的利益，有了利益大家就會去搶，有了責(zé)任大家就會去推卸，部門墻就開始出現(xiàn)了。
阿米巴經(jīng)營就是要引入市場機(jī)制“這只看不見的手”，讓互不隸屬的部門之間形成一種買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過內(nèi)部交易，把大家變成一條繩上的螞蚱，形成利益共同體。簡單來說，如果客戶不滿意不付款，大家都沒有銷售額，這時(shí)候員工關(guān)注的重點(diǎn)就不是自己的部門，而是整條價(jià)值鏈，關(guān)注整條價(jià)值鏈?zhǔn)抢习逅伎紗栴}的邏輯，如果大家都這樣思考，部門墻就推到了。
五、阿米巴經(jīng)營激活小組織、激活人心，實(shí)現(xiàn)全員參與
通過化小核算單元、獨(dú)立核算和制作本單位的會計(jì)報(bào)表和每日排名，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、透明化經(jīng)營，員工通過銷售額和成本數(shù)據(jù)看到自己的進(jìn)步和成長，體現(xiàn)了每個(gè)人在組織中的作用和存在感，員工就逐漸卷入到部門的經(jīng)營活動中去，就有了“把事情做得更好”的欲望，激發(fā)出“超越昨天、超越上個(gè)月”的沖勁，而通過排名，更產(chǎn)生了“下個(gè)月一定超越誰誰誰”的愿望。通過企業(yè)內(nèi)部自上而下和自下而上的順暢溝通，提升員工對企業(yè)的責(zé)任感和凝聚力，通過有效授權(quán)，真正實(shí)現(xiàn)員工主動參與經(jīng)營。
有了經(jīng)營的結(jié)果，在每月的業(yè)績發(fā)布會上，員工就可以站在講臺上發(fā)布自己小組織的業(yè)績，好的數(shù)字受到點(diǎn)贊，自然是一種榮耀，不好的數(shù)字，大家也不會指責(zé)，調(diào)動員工主動去改善的意愿，而不是像過去被動的執(zhí)行。員工不再是高層領(lǐng)導(dǎo)用于決策的信息源，不僅僅是反映意見的過客，而是參與經(jīng)營的主人，創(chuàng)業(yè)的激情也被激發(fā)出來，在他們管理的那“一畝三分地”里，真正擁有了經(jīng)營決策權(quán)。
六、阿米巴經(jīng)營是賦權(quán)經(jīng)營，讓責(zé)權(quán)利明晰，推卸責(zé)任無借口
我們很多傳統(tǒng)的企業(yè)，權(quán)利一下放就亂，權(quán)利一收回就死，原因在哪里？企業(yè)內(nèi)部的責(zé)權(quán)利不清導(dǎo)致部門之間為利益而爭執(zhí)、為責(zé)任而推諉是企業(yè)經(jīng)營者很頭疼的問題，如何讓權(quán)利和責(zé)任對等下放、同時(shí)公平公正地評價(jià)經(jīng)營的績效、客觀衡量員工貢獻(xiàn)是眾多企業(yè)面臨的難題。企業(yè)不下放權(quán)利即使組織劃分了、獨(dú)立核算了，可是小組織沒有決策的權(quán)利，無論事情大小，都事前請示老板，事中老板還動不動出來指手畫腳，事后寫總結(jié)報(bào)告，結(jié)果可想而知。
阿米巴經(jīng)營提倡的量化分權(quán)是建立在信任基礎(chǔ)上的賦權(quán)制，是在明確的經(jīng)營理念、原則指導(dǎo)下，以計(jì)劃為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)權(quán)利責(zé)任下放的同時(shí)，要求員工對經(jīng)營的結(jié)果真正負(fù)責(zé)，是真正培養(yǎng)人才的模式。量化分權(quán)是通過《經(jīng)營會計(jì)報(bào)表》來實(shí)現(xiàn)的，在事前給企業(yè)高、中、基層組織設(shè)立清晰的工作目標(biāo)，被授權(quán)人承諾后簽字畫押；在經(jīng)營的過程中，通過定期的業(yè)績分析會議，檢討和評估目標(biāo)的完成進(jìn)度和資源需求；在年終，根據(jù)目標(biāo)完成情況和費(fèi)用使用所獲得的收益，評價(jià)被授權(quán)人經(jīng)營的效果，作出客觀的評價(jià)和獎勵(lì)，通過循環(huán)改善使經(jīng)營效率最大化，釋放員工智慧和潛能，培養(yǎng)經(jīng)營人才。
七、阿米巴經(jīng)營帶來監(jiān)督機(jī)制
阿米巴經(jīng)營機(jī)制的導(dǎo)入可以形成部門之間、阿米巴單元之間、人與人之間的相互監(jiān)督機(jī)制。比如生產(chǎn)和采購之間，生產(chǎn)部門所有人員的眼睛都會關(guān)注外購件或外購服務(wù)的采購價(jià)格，如果外購成本高于市場價(jià)格，就會影響生產(chǎn)的利潤空間，生產(chǎn)部門無形中對采購部門形成了價(jià)格監(jiān)督，杜絕采購人員“損公肥私、中飽私囊”的企業(yè)痼疾。
同樣銷售阿米巴和生產(chǎn)阿米巴之間也會形成類似的價(jià)格監(jiān)督，如果生產(chǎn)阿米巴的生產(chǎn)效率低于同行，內(nèi)部生產(chǎn)價(jià)格就會高于市場價(jià)格，就會增加銷售阿米巴的銷售成本，從而降低其利潤；銷售阿米巴和生產(chǎn)阿米巴對研發(fā)部門也會形成監(jiān)督，如果產(chǎn)品的研發(fā)效率、研發(fā)質(zhì)量和研發(fā)時(shí)間均低于同行，就會加大生產(chǎn)部門的料工費(fèi)耗用和產(chǎn)品的上市時(shí)間，從而影響生產(chǎn)阿米巴和銷售阿米巴的利潤。
阿米巴經(jīng)營帶給企業(yè)的不僅是一個(gè)化小的組織、一張經(jīng)營會計(jì)報(bào)表、一套業(yè)績分析體系和一個(gè)經(jīng)營分析會，背后的價(jià)值是員工的成本意識和服務(wù)意識、對運(yùn)營的效率和結(jié)果的關(guān)注，團(tuán)隊(duì)合作的形成、責(zé)權(quán)利的平衡分配，最終是員工“主人翁”姿態(tài)的形成。
在中小企業(yè)成長為成功大企業(yè)的道路上，為了避免成像膿瘡一樣破掉的厄運(yùn)，就必須掌握可行的經(jīng)營之法。作為經(jīng)過實(shí)踐證明的成功案例，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式能給我們提供很多啟發(fā)性的思考。
阿米巴經(jīng)營的兩個(gè)重要目的是：
第一，讓核算與市場掛鉤，以便應(yīng)對瞬息萬變的市場；
第二，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營，以便激發(fā)員工的積極性。
阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)是通過將大組織劃分為獨(dú)立經(jīng)營的小集體，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場化。
阿米巴的核心是獨(dú)立核算，而獨(dú)立核算的方法是單位時(shí)間核算表。
阿米巴的劃分并非越細(xì)越好，必須遵循獨(dú)立核算、獨(dú)立業(yè)務(wù)、一貫方針這三個(gè)原則。
阿米巴模式并非萬能藥，不能生搬硬套。阿米巴經(jīng)營模式是建立在一套教人向善的哲學(xué)體系之上的，從公司領(lǐng)導(dǎo)到普通員工，都必須道德之上，做到公正不阿，時(shí)刻以公司整理利益為主，形成命運(yùn)的共同體。
