如果在一起看不到結(jié)果，不如分開(kāi)，一個(gè)毫無(wú)疑問(wèn)可以生，另一個(gè)則可以更放飛自我。
最近這三四年，從O2O、互聯(lián)網(wǎng)金融，到共享經(jīng)濟(jì)，再到新零售，能夠一路走穿，找到可以媲美傳統(tǒng)盈利模式的企業(yè)，沒(méi)有幾個(gè)。
這到底是為什么？
如今跟盒馬鮮生并駕齊驅(qū)的永輝，也因?yàn)橐患埿值芊质值墓?，讓外界?duì)永輝新零售產(chǎn)生了疑問(wèn)，甚至基于永輝的體量和影響力，更對(duì)整個(gè)新零售概念，產(chǎn)生了疑問(wèn)。這會(huì)是繼共享經(jīng)濟(jì)之后，又一個(gè)美麗泡沫的破滅嗎？
一切從兄弟鬩墻談起
如果不是自曝，許多人可能還不清楚，永輝超級(jí)物種已經(jīng)走到了這樣的境地——
從2018年12月4日開(kāi)始，永輝超市將其持有的永輝云創(chuàng)20%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了創(chuàng)始人張軒寧，也就是永輝超市的實(shí)際控制人張軒松的哥哥，將永輝云創(chuàng)業(yè)務(wù)獨(dú)立了出來(lái)。兩位創(chuàng)始人還簽署了《關(guān)于解除一致行動(dòng)的協(xié)議》，未來(lái)雙方將依照自身意愿獨(dú)立行使股東及董事的權(quán)利和義務(wù)。
向來(lái)在外界鮮少露面的兄弟倆，以一則上市公司公告，展開(kāi)了鬩墻的一角。分家的原因也從這一紙公文，慢慢呈現(xiàn)了出來(lái)。
作為永輝勇敢試水新零售業(yè)務(wù)的“先頭部隊(duì)”，成立于2015年的永輝云創(chuàng)并沒(méi)有取得令人滿意的成績(jī)。這個(gè)囊括永輝生活店、超級(jí)物種和永輝App的板塊連續(xù)3年虧損，2018年上半年虧損更是達(dá)到了驚人的6.17億元。
最終，不斷增加的虧損數(shù)字，還是成了兄弟兩人分歧爆發(fā)的導(dǎo)火索。超級(jí)物種的虧損已經(jīng)嚴(yán)重拖累了母公司永輝超市的業(yè)績(jī)。2018年上半年，母公司永輝超市在營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)21.47％的情況下，凈利潤(rùn)反倒下滑11.54％。這一數(shù)字里，永輝云創(chuàng)對(duì)永輝超市凈利潤(rùn)的影響為1.91億元。
外界普遍質(zhì)疑的新零售前期投入成本巨大，回報(bào)周期又相對(duì)較長(zhǎng)，大部分的新零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)，竟然成了事實(shí)。永輝旗下的超級(jí)物種，這個(gè)被樹(shù)為同阿里盒馬鮮生不相伯仲的新零售標(biāo)桿，竟也不能例外。
問(wèn)題出在哪里？
與從0到1的盒馬鮮生相比，超級(jí)物種雖然起步較晚，卻被外界普遍認(rèn)為具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)。除了永輝品牌的背書(shū)之外，其擁有的全球供應(yīng)鏈體系與合伙人管理制度更是兩大“殺手锏”。
2017年起，永輝陸續(xù)在全國(guó)鋪設(shè)了56家超級(jí)物種門(mén)店，主打“高端超市+生鮮餐飲+O2O”的混合模式。張軒寧說(shuō)，超級(jí)物種是永輝的一次嘗試，它像餐廳、像超市、又像倉(cāng)庫(kù)，做成了是“超級(jí)物種”，做不成就是“四不像”。
區(qū)別于傳統(tǒng)永輝超市的橙紅色Logo，超級(jí)物種的綠色顯得更為時(shí)尚和年輕。門(mén)店內(nèi)以生鮮售賣(mài)和即時(shí)烹飪?yōu)橹?，接?0%的生鮮和商品為進(jìn)口，食材新鮮，店面的裝修也更符合年輕一代的審美。
起初，超級(jí)物種這種新型門(mén)店的出現(xiàn)，吸引了大批獵奇人群。張軒寧透露，早期幾家超級(jí)物種坪效能夠達(dá)到15萬(wàn)元/年，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)中國(guó)超市的1.5萬(wàn)元/年平均坪效。
2017年末，超級(jí)物種受到騰訊青睞。獲得42億元投資后，成了與盒馬鮮生分庭抗禮的新零售巨頭，把京東的7FRESH、百果園等其他新零售概念企業(yè)，甩得不見(jiàn)蹤影。
2018年，張軒寧提出了更加瘋狂的開(kāi)店計(jì)劃：要新開(kāi)Bravo店135 家、超級(jí)物種100家、永輝生活店1000家。相關(guān)資料顯示，此前計(jì)劃的新開(kāi) Bravo店135家目前僅完成了不到62%，超級(jí)物種100家僅完成31%，永輝生活店1 000家更是僅完成不到20%。
理想與現(xiàn)實(shí)之間出現(xiàn)了巨大的落差。高歌猛進(jìn)的光鮮數(shù)字背后，是永輝新零售同樣“高歌猛進(jìn)”的虧損數(shù)據(jù)。
永輝+超級(jí)物種=新零售？
出生于1995年的永輝超市，是全國(guó)排名第5的大型超市集團(tuán)。
它的主要業(yè)務(wù)包括云超、云創(chuàng)、云商和云金四大板塊。其中，云超板塊涉及永輝超市和Bravo店，二者屬于綜合類(lèi)超市。永輝云商則是原有的總部職能部門(mén)及事業(yè)部，云金即永輝金融業(yè)務(wù)。而成立于2015年6月的永輝云創(chuàng)，則是一個(gè)綜合了永輝生活店、超級(jí)物種和永輝生活A(yù)pp的板塊，主要負(fù)責(zé)孵化公司內(nèi)部創(chuàng)新業(yè)態(tài)，屬于新零售風(fēng)口。
超級(jí)物種的出發(fā)點(diǎn)，是基于永輝原有生鮮供應(yīng)鏈的場(chǎng)景延伸，這也是永輝超市的核心能力。然而，按照新零售的普遍定義，它需要重構(gòu)人貨場(chǎng)三者的關(guān)系，打通線上線下。因此，對(duì)于超級(jí)物種來(lái)說(shuō)，更加考驗(yàn)的應(yīng)該是它的電商運(yùn)營(yíng)能力和貨品調(diào)配能力。在這兩點(diǎn)上，永輝只能算作是一個(gè)新手。
未拆分之前，超級(jí)物種共享了永輝成熟的供應(yīng)鏈體系，免去了自建物流、倉(cāng)儲(chǔ)的壓力。而被奉為永輝“殺手锏”的供應(yīng)鏈體系，可以簡(jiǎn)要地拆分為五大關(guān)鍵模塊：產(chǎn)地直采；中央工廠加工與物流配送；通過(guò)入股或引資，強(qiáng)化上下游供應(yīng)鏈；布局供應(yīng)鏈金融；合伙人制度與末位淘汰制。
面對(duì)超級(jí)物種的新零售屬性，張軒寧在永輝供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，“通過(guò)專(zhuān)線供應(yīng)鏈、干線供應(yīng)鏈來(lái)搭創(chuàng)，搭創(chuàng)完以后，用很好的方式賣(mài)給顧客。等新零售出來(lái)之后，‘最后一公里’用戶有各種各樣的需求，永輝再按他們各種各樣的需求來(lái)滿足?！?/strong>
可以說(shuō)，超級(jí)物種的供應(yīng)鏈體系是永輝的進(jìn)化版。
但從結(jié)果來(lái)看，這個(gè)進(jìn)化版的供應(yīng)鏈體系，也沒(méi)能與盒馬鮮生拉開(kāi)差距。對(duì)比盒馬鮮生與超級(jí)物種2018年初的相同在售商品，從品類(lèi)來(lái)看，超級(jí)物種的海鮮、水果等非標(biāo)品價(jià)格普遍比盒馬鮮生便宜，但礦泉水、酸奶、啤酒、可樂(lè)等標(biāo)品，超級(jí)物種要比盒馬鮮生貴。比如同樣一罐百事藍(lán)色可樂(lè)，超級(jí)物種標(biāo)價(jià)18.90元，而盒馬只要14.90元。
“相同的模式卻有不同的盈利，這很大原因在于兩者真正內(nèi)涵上并不是同樣的產(chǎn)品。盒馬更像是大賣(mài)場(chǎng)，而超級(jí)物種則是生鮮門(mén)店。在高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，超級(jí)物種對(duì)消費(fèi)者的吸引力有限。受限于線上技術(shù)，超級(jí)物種的線上銷(xiāo)售占比較之盒馬更低。”
——盒馬鮮生強(qiáng)調(diào)自己是一家集餐飲、超市、倉(cāng)儲(chǔ)為一體的新興零售實(shí)體，希望通過(guò)布局生鮮領(lǐng)域，培養(yǎng)用戶線上購(gòu)買(mǎi)生鮮的習(xí)慣。而超級(jí)物種則更像是一家傳統(tǒng)商超對(duì)“如何讓年輕人來(lái)逛超市”的解決方案，也就是“年輕版”永輝。一個(gè)是線下場(chǎng)景的外延，一個(gè)是線下場(chǎng)景的坍縮。
從線上銷(xiāo)售占比來(lái)看，背靠阿里巴巴的盒馬鮮生日均線上訂單可達(dá)4 000單左右，占比可達(dá)33%，明顯高于超級(jí)物種10%這一數(shù)據(jù)。也就是說(shuō)，盒馬在改變消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣，推廣“線下體驗(yàn)、線上消費(fèi)”的消費(fèi)新模式等環(huán)節(jié)，比超級(jí)物種跑得更快。
新零售是個(gè)坑？
無(wú)論是超級(jí)物種，還是另一巨頭盒馬鮮生，它們作為新零售代表，最直觀的變化就是“在超市可以吃海鮮”。以所謂超市+餐飲的鼻祖Eataly為例，其本質(zhì)是主題性餐廳而不是超市，是帶有鮮明的意大利風(fēng)格的集市化專(zhuān)業(yè)高品質(zhì)餐廳。
但顯然這并非新零售的概念范疇。
有一個(gè)值得探討的切入點(diǎn)是，無(wú)論是超級(jí)物種、盒馬鮮生還是百果園、每日優(yōu)鮮等新零售概念品牌，為什么都以生鮮模式作為切入口？
生鮮是百貨零售品類(lèi)中，供應(yīng)鏈最復(fù)雜的一環(huán)，高價(jià)、低頻、高損耗的鮮活海鮮被業(yè)內(nèi)人士稱(chēng)為利潤(rùn)黑洞，基本都是作為結(jié)構(gòu)性、補(bǔ)充性的品類(lèi)。但解決了損耗和物流后，它又幾乎是百貨零售中，利潤(rùn)最厚實(shí)的一個(gè)品類(lèi)。
退而思考，將生鮮做到跟干貨一樣高頻可及，就代表了新零售嗎？顯然也不是。
而超級(jí)物種，特別是盒馬鮮生承諾的“3千米范圍，半小時(shí)送達(dá)”，則是對(duì)所有其他零售模式的重大顛覆。如果能夠成功，將沖破零售業(yè)的坪效、勞效、時(shí)效等概念。這或許才是新零售的本質(zhì)所在。
超級(jí)物種的問(wèn)題是，除了由餐飲提高所謂的坪效外，無(wú)論勞效和時(shí)效都沒(méi)有起到?jīng)Q定性的提升。盒馬鮮生的問(wèn)題是，除了開(kāi)設(shè)店面的成本以外，盒馬鮮生還配備了專(zhuān)屬的物流團(tuán)隊(duì)。這樣一來(lái)，配送效率通過(guò)經(jīng)營(yíng)優(yōu)化得以提升，但并沒(méi)有降低配送成本。
盒馬鮮生的解決之道是在商品上做加法，“高端商品多，普通商品全”，這些商品填充在門(mén)店中，雖然能夠滿足線上消費(fèi)的多樣化需求，但在一定程度上也會(huì)影響線下門(mén)店的坪效，其單店盈利能力十分令人擔(dān)憂（至今只公布了上海某家店的盈利情況）。超級(jí)物種的解決之道，則是與永輝其他種類(lèi)門(mén)店形成高中低多檔配合，并用自己的合伙制和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)提高溢價(jià)。
但無(wú)論是生鮮還是其他品類(lèi)，對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，速度、損耗控制以及品類(lèi)的多樣性綜合起來(lái)，才是考驗(yàn)它們生死存亡的關(guān)鍵性指標(biāo)。不管是電商、實(shí)體店還是進(jìn)行大零售層面的跨界融合，都要圍繞品質(zhì)、成本、效率等維度進(jìn)行創(chuàng)新、優(yōu)化、提升，并最終實(shí)現(xiàn)盈利。
“盒馬鮮生”貼近社區(qū)、雙線運(yùn)作、快速打包、快速配送等場(chǎng)景“編輯”手段，確實(shí)給所有傳統(tǒng)零售企業(yè)上了一課，但除此之外，并沒(méi)有太多實(shí)質(zhì)性創(chuàng)新和改變。
特別是屢次出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，讓盒馬鮮生的供應(yīng)渠道、品質(zhì)管控受到了多次質(zhì)疑。這一點(diǎn)上，它與供應(yīng)鏈早已形成閉環(huán)，且成熟的超級(jí)物種尚有不少差距。
用滴滴打車(chē)，甚至順豐快遞追了一段時(shí)間效率后，京東的7FRESH也已經(jīng)歸于沉寂。而為了沖抵這一系列成本問(wèn)題，快速開(kāi)店，用規(guī)模效應(yīng)覆蓋固定成本的做法，便成了如今超級(jí)物種和盒馬鮮生的主要策略之一，但這顯然不是一條長(zhǎng)久之計(jì)。
如果與共享單車(chē)甚至O2O一樣，通過(guò)資本和燒錢(qián)維持生存，是它們主要的以及長(zhǎng)久的命題，這個(gè)概念本身就會(huì)充滿不確定性。
超級(jí)物種的下一站
對(duì)于永輝新零售之路的爭(zhēng)論，其實(shí)早在2018年6月份就被媒體爆出。張軒松曾在股東交流大會(huì)中表示，“對(duì)于超級(jí)物種，我和CEO張軒寧有分歧。他看好餐飲，我認(rèn)為重心應(yīng)該做到家”。
既然分歧日益加大，分開(kāi)或許是最好的結(jié)果。拋開(kāi)那些兄弟鬩墻的內(nèi)務(wù)事，超級(jí)物種剝離的背后或許帶有更強(qiáng)的進(jìn)攻意圖。
首先，剝離可以更好地確保上市業(yè)務(wù)的穩(wěn)定。從半年之前，永輝的股價(jià)從12元/股的位置，已經(jīng)下滑到了7.78元/股 （2018年12月26日），近乎腰斬。以超級(jí)物種為代表的持續(xù)虧損業(yè)務(wù)的剝離，可以提振永輝上市部分的整體業(yè)績(jī)。
另外，永輝云創(chuàng)板塊的獨(dú)立發(fā)展，讓其資本結(jié)構(gòu)變得更輕。如果這注定是一個(gè)需要持續(xù)燒錢(qián)的項(xiàng)目，在永輝商業(yè)體系之下的永輝云創(chuàng)，不僅需要消耗永輝大量的資金，更因?yàn)橛垒x本身股東結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，很難引入新的資本，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。而獨(dú)立發(fā)展，卻可以在永輝的品牌背書(shū)下，獲得更強(qiáng)的融資能力。
與此同時(shí)，騰訊作為永輝云創(chuàng)大股東之一，隨著云創(chuàng)的剝離，可以最大限度地將其線上以及社交業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)賦能永輝的新零售。目前，微信支付體系已經(jīng)在超級(jí)物種和永輝生活落地，人臉支付也將逐步推廣應(yīng)用，以對(duì)抗阿里系新零售。
對(duì)于永輝而言，剝離也是為了“兩條腿走路”的戰(zhàn)略布局。作為最堅(jiān)挺的商超業(yè)務(wù)體系，永輝云超有著永輝最為優(yōu)質(zhì)的紅標(biāo)店和綠標(biāo)店，加上近期萬(wàn)達(dá)對(duì)永輝的增資增股，讓其在傳統(tǒng)商超領(lǐng)域更具優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步加強(qiáng)供應(yīng)鏈的管理。
更值得注意的是，兩兄弟一致行動(dòng)人解除的同時(shí)，永輝超市同時(shí)發(fā)布公告稱(chēng)，將與永輝超市創(chuàng)始人、CEO張軒寧簽訂《永輝云創(chuàng)科技有限公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，轉(zhuǎn)讓其持有永輝云創(chuàng)20%的股權(quán)給張軒寧。本次轉(zhuǎn)讓后，張軒寧持有永輝云創(chuàng)股權(quán)由9.6%增至29.6%，成為永輝云創(chuàng)第一大股東；永輝超市持有永輝云創(chuàng)股權(quán)26.6%，為永輝云創(chuàng)第二大股東，但不再擁有控制權(quán)。
從兩家人說(shuō)兩家話，到兩家人說(shuō)一家話，獨(dú)立的超級(jí)物種，似乎正變成要與盒馬鮮生正面競(jìng)爭(zhēng)的主角。
控制權(quán)的變更，既可降低永輝超市的運(yùn)營(yíng)成本與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，又可以對(duì)永輝云創(chuàng)的實(shí)際控制人及經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)形成相應(yīng)激勵(lì)。同時(shí)，超級(jí)物種也會(huì)像永輝公告說(shuō)的那樣，“仍然將繼續(xù)堅(jiān)持在新零售業(yè)態(tài)格局下進(jìn)行探索與創(chuàng)新；改善方法、控制成本、提高效率；做深做強(qiáng)‘到店’業(yè)務(wù)，強(qiáng)化和提升‘到家’能力?！?/p>
2001年，張軒寧和弟弟張軒松在福州創(chuàng)辦永輝超市，主攻生鮮。永輝在福州站立足不久，便先后到重慶、北京、安徽等地開(kāi)拓事業(yè)。在那之后，不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)總是揮之不去，他們不僅遇上了地域性的零售商，而且還與沃爾瑪、家樂(lè)福等國(guó)際零售巨頭交鋒，最近幾年則是步步緊逼的阿里系、京東系等電商。
最終，在不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)中，永輝成長(zhǎng)為一頭巨象。就在此時(shí)，永輝重新開(kāi)始裂變，很難說(shuō)超級(jí)物種會(huì)不會(huì)像回到世紀(jì)之初那樣，成長(zhǎng)為另一頭巨象。
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