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文 | 創(chuàng)業(yè)酵母

編輯 | 王倩

每年年末或年初的時(shí)候，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)制訂新一年的年度目標(biāo)。訂目標(biāo)這件事看起來(lái)簡(jiǎn)單，但老板們一般都要面臨一個(gè)問(wèn)題：目標(biāo)訂高了員工不干，訂低了老板不干，不訂目標(biāo)就沒(méi)人干。

你真的知道怎么“拍腦袋”訂目標(biāo)么？

一般來(lái)說(shuō)，我們是如何去制定公司銷售全年目標(biāo)的？三月份的業(yè)務(wù)課課堂上，學(xué)員們?cè)瓦@個(gè)問(wèn)題問(wèn)過(guò)俞頭（創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人俞朝翎）。

• 學(xué)員 A：接觸客戶，了解客戶的年度預(yù)算，結(jié)合起來(lái)是我們的年度目標(biāo)。

• 學(xué)員 B：根據(jù)產(chǎn)品去年的增長(zhǎng)和現(xiàn)有的人力和資源，結(jié)合大數(shù)據(jù)定下來(lái)的年度目標(biāo)。

• 學(xué)員 C：去年員工的人數(shù)和人效，來(lái)決定今年的整體年度目標(biāo)……

雖然每一家公司制定年度目標(biāo)的方式都不一樣，但都圍繞著一點(diǎn)，就是公司去年的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。這樣制定的目標(biāo)落地效果如何呢？

有一位學(xué)員談到目標(biāo)具體落地推行時(shí)，出現(xiàn)了一個(gè)怪相。

“明明公司的月度、季度目標(biāo)都順利完成了，但基層員工很少有能夠拿到績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的?！?/span>

仔細(xì)了解后發(fā)現(xiàn)，原來(lái)是公司的管理層在目標(biāo)落地時(shí)，將自己的目標(biāo)層層加碼給了基層員工。

比如公司給高級(jí)管理層100萬(wàn)的任務(wù)，高級(jí)管理者就會(huì)給他下面的中層管理者安排120萬(wàn)的任務(wù)，中層管理者會(huì)給他們的團(tuán)隊(duì)成員140萬(wàn)的任務(wù)……

年終的時(shí)候，大部分基層的員工和管理者因?yàn)?KPI 太高，很難完成全部任務(wù)。而最高層的管理者因?yàn)槿蝿?wù)都加碼后分派出去了，反而業(yè)績(jī)大概率能夠完成，得到老板的嘉獎(jiǎng)。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？是因?yàn)楹芏嗬习逶谥朴喣繕?biāo)的過(guò)程中，忽略了最重要的一個(gè)因素——人心。

老板隨便拍腦袋訂目標(biāo)不難，難的是在真正懂人心，理解員工所需的基礎(chǔ)上，再“拍腦袋”訂下公司“上下同欲”的目標(biāo)。

 拍完腦袋，員工不愿意定目標(biāo)怎么辦？

很多老板在員工不愿意接受某個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，會(huì)選擇“強(qiáng)硬”地安排下去，讓員工除了基本薪資以外的收入都和 KPI 直接掛鉤。

這樣做的直接后果，便是KPI完成率走向兩個(gè)極端，個(gè)別突出的暫時(shí)留下來(lái)，其他員工的離職率直線上升。

但實(shí)際上，員工被安排的目標(biāo)，本質(zhì)上只能說(shuō)是企業(yè)的目標(biāo)，他做事情會(huì)認(rèn)為是在完成老板給的任務(wù)，而這和他本人的目標(biāo)是割裂的。

即便公司的使命、愿景、價(jià)值觀員工都理解，但在落地的過(guò)程中，他的目標(biāo)和公司的目標(biāo)完全割裂開(kāi)的話，是不可能全心全意工作的。

相比于被領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)，員工肯定更喜歡自己定目標(biāo)。但員工定下的目標(biāo)和公司的整體訴求什么情況下才會(huì)更容易達(dá)到一致，甚至高于公司的目標(biāo)呢？

俞頭曾針對(duì)這個(gè)問(wèn)題談到自己的看法：

每個(gè)人賺錢的背后一定是有動(dòng)力的，要么就是養(yǎng)家糊口，因?yàn)樯嫌欣?，下有小，員工要賺更多的錢。

可是他想要賺更多的錢是多多少呢？

這個(gè)時(shí)候一定要把它固化成：

• “你要不要換車？”

• “別克要不要換寶馬？”

• “小平房要不要換大平房？”

• “大平房要不要換別墅？”

• …… 

你必須要給他一個(gè)清晰的夢(mèng)想，你一定要問(wèn)他不是賺多少錢的問(wèn)題，而是問(wèn)你到底想要什么，他的夢(mèng)想是什么？

如果今天員工的夢(mèng)想是要賺一千萬(wàn)，請(qǐng)你問(wèn)他是今年賺一千萬(wàn)還是未來(lái)三年內(nèi)賺一千萬(wàn)？

如果說(shuō)未來(lái)的3年賺一千萬(wàn)，那這個(gè)月他就要賺十萬(wàn)塊錢。如果他要賺十萬(wàn)塊錢，根據(jù)公司的提成給他的，他要做到多少業(yè)績(jī)，這才是他的目標(biāo)。

老板每次激勵(lì)員工用的是什么？請(qǐng)問(wèn)你的寶馬的輪子買到了沒(méi)有？需不需要我?guī)兔Γ偤眠^(guò)說(shuō)“出去，明天必須給我完成”。

不把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化成每個(gè)人目標(biāo)的時(shí)候，他沒(méi)有現(xiàn)場(chǎng)感，公司一百萬(wàn)這個(gè)跟員工什么關(guān)系，每一個(gè)夢(mèng)想的背后是需要付出代價(jià)的。

幫助員工，找到他想去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的核心動(dòng)力、主動(dòng)地自己定下目標(biāo)數(shù)額，是管理層最主要的工作。

而通過(guò)層層加碼的方式去分解目標(biāo)、安排目標(biāo)，造成員工的目標(biāo)和公司目標(biāo)的斷裂的情況，只會(huì)讓 KPI 成為員工離開(kāi)公司的最后一根稻草。

 公司目標(biāo)是員工目標(biāo)的總和

需要考慮的因素有很多，但最核心的一點(diǎn)：目標(biāo)是每個(gè)人的總和，只有這樣團(tuán)隊(duì)才是一條船上。不能因?yàn)閷訉蛹哟a而造成目標(biāo)完成不了影響士氣，造成個(gè)人目標(biāo)跟團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的割裂。

在制訂目標(biāo)的過(guò)程中，我們還需要考慮到員工士氣對(duì)于整體目標(biāo)完成度的影響。

人的士氣瘋狂程度是數(shù)據(jù)算不出來(lái)的，阿里的財(cái)務(wù)很牛逼，但在計(jì)算業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)時(shí)基本上都算錯(cuò)，原因就是他們忽略了團(tuán)隊(duì)的氛圍、士氣。

一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)氛圍能夠給員工的生產(chǎn)力帶來(lái)極大的提升。

員工在技能不提升的狀況下，士氣高昂時(shí)業(yè)績(jī)會(huì)大幅度地往上走，這種士氣是一個(gè)團(tuán)隊(duì)中能夠相互傳遞的文化，也是最珍貴核心的部分。

“拍腦袋”訂目標(biāo)，不是公司老板異想天開(kāi)訂下一個(gè)年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，而是老板在了解公司整體業(yè)務(wù)情況和團(tuán)隊(duì)士氣情況下，跟公司的管理層一起訂下對(duì)外公開(kāi)的目標(biāo)。

而對(duì)于整個(gè)業(yè)務(wù)落地來(lái)說(shuō)，訂目標(biāo)只是第一步。

一個(gè)目標(biāo)要落地通常要有八個(gè)步驟，第一個(gè)制訂目標(biāo)，第二個(gè)解讀并分解，第三要選到合適的人。第四個(gè)要學(xué)會(huì)把這個(gè)目標(biāo)賣給別人，第五個(gè)制定KPI。第六個(gè)計(jì)劃，第七個(gè)檢查，第八個(gè)總結(jié)。

目標(biāo)落地的每一個(gè)環(huán)節(jié)都還有很多需要注意的細(xì)節(jié)，有很多公司在公司在戰(zhàn)略的制定中沒(méi)有問(wèn)題，但最終死在了執(zhí)行上。

為什么阿里鐵軍可以所向披靡，和清晰的目標(biāo)制定、分解以及對(duì)目標(biāo)的整個(gè)管控流程是密不可分的。大多數(shù)管理者只懂得拍腦袋定目標(biāo)，極少數(shù)可以不斷的修訂，并有非常清晰的體系追蹤目標(biāo)的整個(gè)完成進(jìn)展。（本文完）