李對現(xiàn)金流高度在意,富有盛名。他經(jīng)常說的一句話是:“一家公司即使有盈利,也可以破產(chǎn),一家公司的現(xiàn)金流是正數(shù)的話,便不容易倒閉。”而在確?，F(xiàn)金流的同時,他還努力將負債率控制到一個低位:“自1956年開始,我自己及私人公司從沒有負債,就算有都是‘假貸’的,例如因稅務(wù)關(guān)系安排借貸,但我們有一筆可以立即變?yōu)楝F(xiàn)金的相約資產(chǎn)存放在銀行里,所以遇到任何風波也不怕。”此外,他永遠采用極為保守的會計方式,如收購赫斯基能源公司之初,他便要求開采油井時,即使未動工,有開支便報銷—— —這種會計觀念雖然會在短期內(nèi)讓財務(wù)報表不太好看,但能夠讓管理者有更強烈的意識,關(guān)注公司的脆弱環(huán)節(jié)。
隱藏在數(shù)字背后的,是這樣一個邏輯:沒有現(xiàn)金流的威脅,負債與否取決于自己,就讓多數(shù)問題不是被動決定,李便擁有了對生意盡可能大的自主權(quán)。
李看重自主權(quán)的一個重要體現(xiàn)在于,他非常注重跨資產(chǎn)間價值的挖掘。
比如他對于零售業(yè)務(wù)不遺余力的投入,并非僅僅因為看重零售業(yè)務(wù)擁有極佳的現(xiàn)金流,更因為零售是一個可以與地產(chǎn)密切結(jié)合的業(yè)務(wù)。即使他并不追求所謂的“協(xié)同效應(yīng)”(因為那不可量化),但當零售、地產(chǎn)、港口等業(yè)務(wù)處于一個平臺上經(jīng)營,以李的團隊之善于成本控制,總能夠找到很多額外的盈利空間。
除了橫向的業(yè)務(wù)之間的價值發(fā)掘,單一業(yè)務(wù)的潛力發(fā)現(xiàn)也頗有可為。當李認為健康、美容類產(chǎn)品將成為未來零售業(yè)最主要的成長動力,便不惜成本在法國、英國、俄羅斯等各國尋找經(jīng)營不善的零售網(wǎng)點,逐漸將已經(jīng)被證明成功的產(chǎn)品移植到收購來的店面中去。
在骨子里,李嘉誠還是個極度厭惡風險的人。一個細節(jié)是:在長江中心70層的會議室里,擺放著一尊別人贈予李嘉誠的木制人像。這個中國舊時打扮的賬房先生,手里本握有一桿玉制的秤,但因為擔心被打碎,李干脆將玉秤收起,只留下人像。
