本文內(nèi)容包含9個(gè)小節(jié)：
1. 行業(yè)“危”與“機(jī)”之下，做強(qiáng)做大是唯一的出路嗎？
2. 中小房企戰(zhàn)略=未來發(fā)展的套路 當(dāng)下活命的招術(shù)
3. 招術(shù)一：城市深耕——精耕區(qū)域、以守為攻、策略打擊
4. 招術(shù)二：擴(kuò)張——多城布局、路徑組合、風(fēng)控為王
5. 招術(shù)三：經(jīng)營(yíng)節(jié)奏把控——64種經(jīng)營(yíng)節(jié)奏，27種經(jīng)營(yíng)策略
6. 招術(shù)四：老板及核心團(tuán)隊(duì)——老板進(jìn)化、牛人難得、新老融合
7. 招術(shù)五：組織能力與能級(jí)——“小七招”
8. 兩個(gè)小故事：戰(zhàn)略不可抄襲、對(duì)標(biāo)不是模仿
9. 一個(gè)激動(dòng)人心的GVF大故事——戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力和戰(zhàn)略加速器
3月14日博志成地產(chǎn)學(xué)堂【戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)第3期】如期開講，黃博文 吳會(huì)鵬老師聯(lián)袂推出主題為《中小型房企沖百億進(jìn)百?gòu)?qiáng)的套路、招術(shù)、案例》直播課程，在線解讀疫情后中小型房企如何進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，在“危”與“機(jī)”轉(zhuǎn)換中，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略破局和重生。
本文為黃博文 吳會(huì)鵬老師在戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)第3期線上直播課程中的部分成果。
課程/ 博志成2020專業(yè)提升系列營(yíng)
講師/ 黃博文 吳會(huì)鵬
整理 /博志成咨詢管理中心 王靜
出品/ 地產(chǎn)學(xué)堂-案例中心
一
行業(yè)“?！迸c“機(jī)”之下，
做強(qiáng)做大是唯一的出路嗎？
疫情全球蔓延，國(guó)際經(jīng)濟(jì)下行壓力增大，國(guó)內(nèi)對(duì)大宗消費(fèi)、投資依賴越來越強(qiáng)，未來10年房地產(chǎn)依然是大行業(yè)。總體判斷，疫情不會(huì)改變中國(guó)社會(huì)文化經(jīng)濟(jì)技術(shù)中長(zhǎng)期趨勢(shì)，不會(huì)改變房地產(chǎn)行業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位、中長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)及特征、以及房企的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)及管理邏輯。
十年后，預(yù)計(jì)行業(yè)內(nèi)將有7類企業(yè)能生存下去：1.上市公司；2.大型國(guó)企；3.超大規(guī)模；4.區(qū)域深耕；5.獨(dú)特IP群；6.產(chǎn)融集團(tuán)；7.資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)證券化。中小型房企捕捉行業(yè)機(jī)遇的出路在于，要么成為以上7種類型中的一種企業(yè)，要么與他們合作。
但是，以上路徑有兩大前提：一是規(guī)模、二是特色。
中小型房企老板經(jīng)常、持續(xù)、不斷地問黃老邪“做強(qiáng)做大是唯一的出路嗎？”幾乎每一場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)，這個(gè)問題都會(huì)出現(xiàn)。按照年均10萬億、80%百?gòu)?qiáng)份額的基本假設(shè)，8-10年以后，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)最多也就需要1000~2000家企業(yè)，留給中小型房企只剩下2萬億左右的市場(chǎng)容量。黃老邪認(rèn)為，中小企業(yè)必須要做大規(guī)模，雖然做大規(guī)模也不是唯一出路，但是走其他的路，同樣需要一定的規(guī)模為基礎(chǔ)。
不做大做強(qiáng)，不會(huì)“小而美”，只會(huì)“小而沒”。中小型房企既成為不了七者之一，甚至與這七種企業(yè)合作的資格都不會(huì)有，比如在未來的存量時(shí)代下生存需滿足三大要求：規(guī)模、不動(dòng)產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)能力、資產(chǎn)證券化能力，所以沒有規(guī)模，就無法擁抱真正的存量時(shí)代。中長(zhǎng)期機(jī)會(huì)就在那里，“選擇比做更重要”，選擇對(duì)了努力才有價(jià)值。中小型房企關(guān)鍵是看有沒有做好可分步實(shí)施的落地策略，對(duì)沖短期風(fēng)險(xiǎn)、熬過當(dāng)下。
在黃老邪的系列戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)中，從疫情下轉(zhuǎn)危為機(jī)的戰(zhàn)略“智勝”應(yīng)對(duì)策略，到房企變革及快速發(fā)展的故事匯案例，再到?jīng)_百億進(jìn)百?gòu)?qiáng)的招術(shù)、套路、案例，針對(duì)中小型房企在行業(yè)盤整期的彎道超車策略，黃老邪自始至終聚焦并層層深入剖析中小型房企“對(duì)沖短期、著眼中長(zhǎng)期”做強(qiáng)做大的發(fā)展路徑。
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二
中小房企戰(zhàn)略=
未來發(fā)展的套路 當(dāng)下活命的招術(shù)
相比生搬硬套大型房企的套路，中小型房企更需要的是當(dāng)下救命招術(shù)。
套路具有應(yīng)對(duì)確定性環(huán)境，而招術(shù)相對(duì)而言是應(yīng)對(duì)不確定性環(huán)境。套路與招術(shù)，在大、中、小型企業(yè)中具有相對(duì)差異化的作用。中小型房企盲目照搬大型房企的套路，會(huì)自套繩索，自討苦吃。
中小型房企在戰(zhàn)略制定方面，一定要本著“5年要清楚，3年要精準(zhǔn)”的基本原則。首先大的戰(zhàn)略方向要基本清楚，然后才是制定3年滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、每年的精準(zhǔn)目標(biāo)以及關(guān)鍵做法，比如工地不能動(dòng)工的應(yīng)對(duì)策略、售樓部不能開放的應(yīng)對(duì)策略，三個(gè)月持續(xù)沒有收入的應(yīng)對(duì)策略、頭部房企在區(qū)域的甩貨動(dòng)作應(yīng)對(duì)策略。
相比大型房企“聚焦未來和套路，做好當(dāng)下”的戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，小型房企的戰(zhàn)略規(guī)劃側(cè)重點(diǎn)應(yīng)為“聚焦當(dāng)下和招術(shù)，兼顧未來”， 中型房企的戰(zhàn)略規(guī)劃側(cè)重點(diǎn)應(yīng)為“平衡、協(xié)同當(dāng)下與未來”。大、中、小型企業(yè)背后驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)力、核心團(tuán)隊(duì)能力、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的不同，中小型房企對(duì)大型房企的激勵(lì)績(jī)效制度“拿來主義”顯然無法適合企業(yè)當(dāng)下特征、大運(yùn)營(yíng)機(jī)制“時(shí)髦引入”顯然不切合實(shí)際，
簡(jiǎn)而言之，相對(duì)大型頭部房企的戰(zhàn)略，中小型房企的戰(zhàn)略更應(yīng)關(guān)注戰(zhàn)略落地實(shí)施中，關(guān)乎生死、關(guān)乎經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的做法。
博志成房企戰(zhàn)略規(guī)劃八步法，是博志成12年來服務(wù)上千家企業(yè)總結(jié)出來的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、是中小型房企做大、做強(qiáng)的經(jīng)典“套路”，該“套路”一直被模仿，從未被超越，博志成戰(zhàn)略規(guī)劃八步法套路包括：1.投資；2.融資；3.運(yùn)營(yíng)；4.產(chǎn)品；5.組織；6.團(tuán)隊(duì)；7.文化；8品牌。
聚焦深耕可以成為中小型房企的護(hù)城2河，從城市布局上，深耕某一個(gè)城市，在市場(chǎng)份額上做大比重，如當(dāng)?shù)劁N售排行榜座次；從產(chǎn)品和服務(wù)深耕上，深耕某一條產(chǎn)品線，建立起針對(duì)某一類客戶生活方式的對(duì)應(yīng)經(jīng)營(yíng)策略，如物業(yè)服務(wù)水平甚至超過頭部房企，對(duì)于開放型區(qū)域市場(chǎng)來說，通過深耕并培育出特色，即使規(guī)模不夠，但是具有獨(dú)具特色的IP群，也足以形成其他房企與之愿意合作的理由。
具體來說，深耕策略為三個(gè)關(guān)鍵因素：
第一、選擇對(duì)的城市，關(guān)注進(jìn)入時(shí)機(jī)和進(jìn)入價(jià)值。
進(jìn)入時(shí)機(jī)：關(guān)注產(chǎn)品市場(chǎng)容量、庫(kù)存、增長(zhǎng)性、量?jī)r(jià)結(jié)構(gòu)；土地市場(chǎng)存量、量?jī)r(jià)動(dòng)態(tài)預(yù)判、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)；市場(chǎng)的開放程度、競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。
進(jìn)入價(jià)值：關(guān)注城市的基本面、定位、潛力、政治生態(tài)等，與企業(yè)自身戰(zhàn)略、組織能力的匹配度。
通過每年深入交流幾十家房企，黃老邪認(rèn)為90%的中小型房企最大的短板是沒有研究透徹自己所在城市，判斷城市發(fā)展機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略，往往靠“感覺”，而不是“吃透”！比如所在城市的發(fā)展演變、進(jìn)入的大型房企區(qū)域差異化策略、當(dāng)?shù)卣呢?cái)政收入構(gòu)成等，比如根據(jù)進(jìn)入城市的戰(zhàn)略能級(jí)設(shè)計(jì)不同的城市進(jìn)入卡位標(biāo)準(zhǔn)、匹配不同的團(tuán)隊(duì)等。因此，在開放型區(qū)域市場(chǎng)中，中小型房企應(yīng)對(duì)全國(guó)性房企的城市策略，往往無法發(fā)揮區(qū)域深耕優(yōu)勢(shì)。
第二、要有深耕的策略，“深1、深2、維3、退4”
深1：封閉型市場(chǎng)，且市場(chǎng)容量大的策略——庫(kù)存小時(shí)投資驅(qū)動(dòng)、庫(kù)存大時(shí)營(yíng)銷拉動(dòng)、做特色、收并購(gòu)；
深2：開放型市場(chǎng)，且市場(chǎng)容量大的策略——庫(kù)存小時(shí)投資驅(qū)動(dòng)、庫(kù)存大時(shí)營(yíng)銷拉動(dòng)、做品牌、合作；
維3：封閉型市場(chǎng)，且市場(chǎng)容量小的策略——營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)，庫(kù)存小時(shí)機(jī)會(huì)型拿地、庫(kù)存大時(shí)退出、做特色、合作；
退4：開放型市場(chǎng)，且市場(chǎng)容量小的策略，擇機(jī)退出。
第三、打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略——六小招打“外狼”。
1、正面陣地戰(zhàn)：集約優(yōu)勢(shì)，正面進(jìn)攻，比如，以扎根區(qū)域的市場(chǎng)及客戶理解和細(xì)分產(chǎn)品與服務(wù)差異優(yōu)勢(shì)勝出；
2、迂回運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)：迂回進(jìn)攻，比如，以城市區(qū)域布點(diǎn)差異、區(qū)域品牌優(yōu)勢(shì)突圍勝出；
3、單點(diǎn)突破戰(zhàn)：做到極致，比如，以集中瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主力戶型，實(shí)施價(jià)格優(yōu)勢(shì)，以小盤博大盤；
4、田忌賽馬戰(zhàn)：用己之長(zhǎng)攻其之短；
5、隨機(jī)、快反：快速反應(yīng)，靈活應(yīng)對(duì)；
6、聚焦（極致）、成本領(lǐng)先、差異化。
招術(shù)二：擴(kuò)張——多城布局、路徑組合、風(fēng)控為王
擴(kuò)張策略一：異地?cái)U(kuò)張。聚焦單城市單產(chǎn)品銷售，以單一產(chǎn)品線進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張，形成M1、M2、M3、Mn……的擴(kuò)張路徑，然后在類似等級(jí)城市擴(kuò)張即將達(dá)到上限時(shí)，進(jìn)行新的產(chǎn)品線研發(fā)，然后又進(jìn)行M1、M2、M3、Mn……擴(kuò)張，如此循環(huán)，如寶龍城市廣場(chǎng)和星河灣。
擴(kuò)張策略二：產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，一般分為相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化、及非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化。大多數(shù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化主要體現(xiàn)在集團(tuán)相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)協(xié)同下的擴(kuò)張，不少房地產(chǎn)企業(yè)并非房企出身，但是建筑背景、商業(yè)綜合體背景，加上對(duì)行業(yè)的敏銳判斷，通過融資便利、客戶基礎(chǔ)、或者相關(guān)產(chǎn)業(yè)的品牌忠誠(chéng)度打通，實(shí)現(xiàn)了房地產(chǎn)開發(fā)板塊的迅速裂變。黃老邪建議大中型企業(yè)可實(shí)施相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化，但是小企業(yè)無論哪種產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張都不建議，個(gè)別項(xiàng)目例外。
擴(kuò)張策略三：產(chǎn)品線擴(kuò)張。聚焦單城市多產(chǎn)品銷售M1*P1、M1*P2、M1*P3、Mn*Pn……然后提煉出幾條產(chǎn)品線再去異地城市進(jìn)行擴(kuò)張，過程中不斷的去豐富產(chǎn)品線，進(jìn)行新一輪擴(kuò)張。
擴(kuò)張策略四：價(jià)值鏈擴(kuò)張。以代建和物業(yè)服務(wù)為代表，也是不少房企進(jìn)行擴(kuò)張的多元舉措，如綠城代建輕資產(chǎn)輸出與傳統(tǒng)銷售的混合做法、疫情之后資本市場(chǎng)對(duì)于物業(yè)服務(wù)穿越周期便利的進(jìn)一步青睞。
擴(kuò)張道路有“N”條，“控制風(fēng)險(xiǎn)”第一條，區(qū)域擴(kuò)張與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相伴相生，擴(kuò)張中仍應(yīng)格外關(guān)注城市進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)與進(jìn)入價(jià)值，關(guān)鍵點(diǎn)在于“吃透”。
招術(shù)三：經(jīng)營(yíng)節(jié)奏把控——64種經(jīng)營(yíng)節(jié)奏，27種經(jīng)營(yíng)策略
判斷行業(yè)周期，要從長(zhǎng)期、中期、短期三個(gè)視角來看，黃老邪認(rèn)為“三夏”特征明顯：
長(zhǎng)周期（10-20年）定長(zhǎng)期布局——看基本面、看趨勢(shì)，未來10年，房地產(chǎn)是一個(gè)高位盤整的大行業(yè)，行業(yè)周期在“夏天”，不是所謂的“白銀”或者“衰退”。
中周期（8-10年）定三年規(guī)劃——看趨勢(shì)、看政策、看土地，長(zhǎng)周期預(yù)判，再加上城市的發(fā)展趨勢(shì)以及城市土地政策，行業(yè)周期在“夏天”。
短周期（3-5年）定年度戰(zhàn)術(shù)——看市場(chǎng)、看庫(kù)存、看資金，依然堅(jiān)信未來1~3年中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)一定在“夏天”，一年前就判斷2021年應(yīng)該是一個(gè)大年，隨著疫情突發(fā)，2021年“小陽(yáng)春”會(huì)提前至2020年中到來。
長(zhǎng)期、中期、短期的“春、夏、秋、冬”進(jìn)行組合，將形成64種經(jīng)營(yíng)節(jié)奏，對(duì)中小型房企來說，如何活學(xué)活用、踏準(zhǔn)周期，匹配節(jié)奏，是必備的一種能力，決定了不同的投融運(yùn)銷策略，從項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、公司經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)三個(gè)層級(jí)，形成27種不同的運(yùn)營(yíng)策略。
64種經(jīng)營(yíng)節(jié)奏、27種經(jīng)營(yíng)策略、構(gòu)成了基于行業(yè)洞察、市場(chǎng)研究，戰(zhàn)略意圖、取舍與協(xié)同、三年滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、決策體系、投融運(yùn)銷節(jié)奏匹配、管控、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)化、戰(zhàn)略伙伴化、激勵(lì)績(jī)效、團(tuán)隊(duì)能力信息化等一體化的大運(yùn)營(yíng)體系，宗旨是提升運(yùn)營(yíng)效率，即企業(yè)的“高周轉(zhuǎn)”能力。
招術(shù)四：老板及核心團(tuán)隊(duì)——老板進(jìn)化、牛人難得、新老融合
黃老邪認(rèn)為，沖百億進(jìn)百?gòu)?qiáng)，理想的企業(yè)目標(biāo)要適配理想的老板和理想的核心團(tuán)隊(duì)，但是規(guī)模小的企業(yè)，在吸引優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)方面沒有任何優(yōu)勢(shì)。
企業(yè)制定戰(zhàn)略的主體——主席臺(tái)、前三排，要學(xué)會(huì)隨著企業(yè)規(guī)模及管理基礎(chǔ)不斷自我變革、不斷迎勢(shì)進(jìn)階，發(fā)展早期不能“空中飄”，發(fā)展中期不能“死抓權(quán)”，發(fā)展規(guī)模期不能“不進(jìn)步”。老板進(jìn)階、修煉方法及路徑（6基7階修煉模型）：
地產(chǎn)企業(yè)“牛人難得”，中小房企一定要“先人后事”， 核心團(tuán)隊(duì)配置、進(jìn)階方法及路徑（7度模型）：
1. 投資、融資、運(yùn)營(yíng)職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)，要有序匹配；
2. 未必全部對(duì)標(biāo)頭部標(biāo)桿，跨一級(jí)招人最靠譜；
3. 目標(biāo)職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)要匹配城市深耕策略；
“新老融合”話題雖老，機(jī)制與人性充分匹配，矩陣組合下9招，招招有新點(diǎn)：
1.正能量*能力提升者；2.正能量*能力中庸者；3.正能量*能力落伍者；4.中能量*能力提升者；5.中能量*能力中庸者；6.中能量*能力落伍者；7.負(fù)能量*能力提升者；8.負(fù)能量*能力中庸者；9.負(fù)能量*能力落伍者。
中小型房企的老板一定要去關(guān)注自己及核心團(tuán)隊(duì)的“進(jìn)化”。其實(shí)方式和通道已經(jīng)都有了。博志成免費(fèi)一個(gè)月的直播、未來一年的領(lǐng)跑計(jì)劃、重磅搭建的G50、V200、F750俱樂部，以及底層的五大平臺(tái)支撐的萬億生態(tài)系統(tǒng)，就是很專業(yè)很便捷的“朋友圈”和“學(xué)習(xí)圈”。
招術(shù)五：組織能力與能級(jí)——“小七招”
中小房企做強(qiáng)做大第五招：組織能力及能級(jí)“小七招”
1、企業(yè)文化和做大做強(qiáng)的目標(biāo)要相匹配，特別是大多數(shù)中小型房企奉行的“家文化”需要去思考是否與做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略意圖相匹配，是否需要激活相關(guān)的文化基因。
2、文化落到用人標(biāo)準(zhǔn)上、員工的行為準(zhǔn)則上、領(lǐng)導(dǎo)的榜樣力量上；作為雙刃劍，企業(yè)品牌要落到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)上去。
3、打造成熟的激勵(lì)機(jī)制，并不是生搬硬套，一定要符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)模式，選擇不同的獎(jiǎng)金類別和獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)。
4、體系標(biāo)準(zhǔn)化做到簡(jiǎn)潔、有效，要適合中小型房企的管理基礎(chǔ)，并且分等級(jí)，這樣才能做管理標(biāo)準(zhǔn)化體系。
5、創(chuàng)建自己特色I(xiàn)P集群，如產(chǎn)品、景觀、物業(yè)等，選幾個(gè)點(diǎn)做成自己的IP。
6、集團(tuán)化資質(zhì)運(yùn)維，則要去關(guān)注企業(yè)信用等級(jí)與融資能力的掛鉤。
7、“總部”建設(shè)方面要特別注意的是企業(yè)發(fā)展規(guī)模與總部搬遷的規(guī)律。
三
兩個(gè)小故事：
戰(zhàn)略不可抄襲、對(duì)標(biāo)不是模仿
對(duì)于中小型房企而言，對(duì)標(biāo)是一門技術(shù)和藝術(shù)，首先要瞄準(zhǔn)合適的對(duì)標(biāo)企業(yè)，其次要匹配對(duì)標(biāo)企業(yè)的發(fā)展階段，從對(duì)標(biāo)中發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)變革目標(biāo)、變革要素、變革計(jì)劃、變革成果以及變革阻力。
故事一：XL黑馬傳奇的故事
黃老邪與XL張老板兩人深談一天，抽了一條煙，堅(jiān)定了XL發(fā)展的意圖和決心，奠定了XL成為行業(yè)黑馬的基礎(chǔ)。黃老邪對(duì)老板和高管發(fā)展意識(shí)的影響，是幫助企業(yè)成長(zhǎng)的核心一環(huán)。2年磨一劍，“XL百億速度”不可抄，但是可模仿。
關(guān)鍵在于老板發(fā)展意愿要強(qiáng)烈、頂層設(shè)計(jì)要清楚、運(yùn)營(yíng)效率要提高、團(tuán)隊(duì)能力要提升、資源整合能力要加強(qiáng)。
故事二：HY網(wǎng)紅背后的故事
黃老邪攪局HY組織管控研討，攢了一桌“麻將”，五個(gè)老板彼此影響，建立模糊但大致正確的目標(biāo)、嘗試跳出傳統(tǒng)發(fā)展循環(huán)，建立戰(zhàn)略可實(shí)現(xiàn)路徑、通過新人引進(jìn)，實(shí)現(xiàn)人才質(zhì)量的提升和關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力的建立、規(guī)模性引才和建立新組織，對(duì)老組織進(jìn)行初步變革。一切的管理行為來源于戰(zhàn)略、一切經(jīng)營(yíng)行為來源于戰(zhàn)略。
“網(wǎng)紅” HY “黑馬” XL，“沖百億進(jìn)百?gòu)?qiáng)“啟示錄：
1. 黃老邪的忽悠“改變”老板；
2. 老板的雄心和定力；
3. 讓老板影響老板；
4. 激動(dòng)人心的目標(biāo)；
5. 聚焦關(guān)鍵系統(tǒng)的落地；
6. 資源的共贏、共享。
四
一個(gè)激動(dòng)人心的GVF大故事
戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力和戰(zhàn)略加速器
回歸戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)及落地因素，研究是戰(zhàn)略規(guī)劃的驅(qū)動(dòng)力量，研究的內(nèi)容、方式、應(yīng)用決定著研究效率，影響戰(zhàn)略決策的效率；合作、收購(gòu)兼并、資源整合與共享、是戰(zhàn)略規(guī)劃的加速器。
相比XL黑馬傳奇、HY網(wǎng)紅是兩個(gè)戰(zhàn)略制勝實(shí)現(xiàn)快速做大做強(qiáng)的“小故事”，三大俱樂部、五大平臺(tái)、共建中小房企發(fā)展賦能生態(tài)系統(tǒng)則是廣大愿意做大做強(qiáng)的中小型房企的“大故事”。
為了幫助更多的中小型房企能夠抓住未來10萬億高位震蕩的行業(yè)機(jī)會(huì)，在未來行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和分化中存活下來，博志成將搭建三個(gè)萬億俱樂部平臺(tái)G50、V200、F750助力1000家中小型房企更快的沖百億進(jìn)百?gòu)?qiáng)，搶占未來20%市場(chǎng)份額的一席之位：
1. 區(qū)域龍頭——G50：定位已經(jīng)進(jìn)入多城市開發(fā)的企業(yè)甚至是全國(guó)擴(kuò)張的布局，50億規(guī)模起，以沖規(guī)模企業(yè)為主，有強(qiáng)烈的做大做強(qiáng)的意愿，想進(jìn)百億，百?gòu)?qiáng)，甚至進(jìn)TOP50。
2. 本土龍頭——V200：定位單城市開發(fā)（偶爾機(jī)會(huì)主義進(jìn)入身邊一兩個(gè)城市的也歸到此類）的企業(yè)，10億規(guī)模左右，或者有獨(dú)特資源優(yōu)勢(shì)，也有沖規(guī)模的意愿。希望未來3年做到30~50億，后續(xù)進(jìn)百億。
3. 小微企業(yè)——F750：定位有繼續(xù)生存發(fā)展意愿的房企，但是團(tuán)隊(duì)、專業(yè)能力欠缺，老板喜歡學(xué)習(xí)還愿意帶著團(tuán)隊(duì)提升的企業(yè)。
博志成未來要構(gòu)建這一個(gè)GVF的生態(tài)系統(tǒng)，促進(jìn)G50、V200、F750三者之間的互動(dòng)、共享、交流，并打造資本平臺(tái)、資源平臺(tái)、智力平臺(tái)、運(yùn)營(yíng)平臺(tái)、學(xué)習(xí)平臺(tái)，支撐GVF生態(tài)系統(tǒng)的持續(xù)健康的運(yùn)轉(zhuǎn)。
通過FRICS五大平臺(tái)的打造，構(gòu)建為中小房企發(fā)展賦能的GVF生態(tài)系統(tǒng)。這項(xiàng)工作僅僅單靠博志成是做不完，也不一定能夠做成的，需要更多的資源加入，更多的企業(yè)加入。通過共創(chuàng)、共建、共享，把G50、V200、F750每個(gè)小平臺(tái)都做成一個(gè)萬億規(guī)模的綜合體。以此為整個(gè)行業(yè)，貢獻(xiàn)一份微薄之力，踐行一份行業(yè)責(zé)任。
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