組織管理篇
一、組織與組織管理
1、組織：在《詞源》上，中文的“組織”是指將絲麻紡織成布。英文的“組織”（Organization）則來源于“器官”一詞，即自成系統(tǒng)的、具有特定功能的細胞結構。通用的定義為：所謂組織，是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某種目標而形成的人的有序集合。
2、組織管理（Organizational Management）就是通過建立組織結構，規(guī)定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)組織目標的過程。組織管理是管理活動的一部分，也稱組織職能。組織管理，應該使人們明確組織中有些什么工作，誰去做什么，工作者承擔什么責任，具有什么權力，與組織結構中上下左右的關系如何。只有這樣，才能避免由于職責不清造成的執(zhí)行中的障礙，才能使組織協(xié)調(diào)高效地運行，保證組織目標的實現(xiàn)。
3、組織管理的任務：①組織結構設計、②職務/崗位設計（定崗定編）、③規(guī)章制度。
二、組織結構概述
1、組織結構的定義
像人體由骨胳作為基本框架一樣，組織也是由結構來決定其形狀。組織結構（Organization Structure）就是描述組織的框架體系。
【組織機構與組織結構的區(qū)別】公司的組織機構是指從事公司經(jīng)營管理活動的權力、決策、執(zhí)行和監(jiān)督機構的總稱，是組織結構中從事經(jīng)營決策和監(jiān)督的最高層次。組織機構屬于組織結構的范疇，處于組織結構的最高層。
2、決定組織結構的因素
五大因素：戰(zhàn)略、環(huán)境、技術、規(guī)模和生命周期。
在探索戰(zhàn)略與結構的關系方面，美國哈佛大學商學院的錢德勒 (A.D.Chandler)在1962年出版的《戰(zhàn)略與結構：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書中指出：戰(zhàn)略與結構關系的基本原則是組織的結構要服從于組織的戰(zhàn)略，即結構跟隨戰(zhàn)略。他對美國70家大型公司，特別是通用汽車公司、杜邦公司、新澤西標準石油公司和西爾斯·羅布克公司的經(jīng)營發(fā)展史進行了研究，發(fā)現(xiàn)各公司在處理戰(zhàn)略與結構的關系上有一個共同的特點，即當企業(yè)選擇了一個新的戰(zhàn)略以后，由于管理人員在現(xiàn)行結構中擁有既得利益，或不了解經(jīng)營管理以外的情況，或?qū)Ω淖兘Y構的必要性缺乏認識，使現(xiàn)行結構不能立即適應新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化。直到行政管理的問題暴露，影響了企業(yè)的效益，企業(yè)才將改變結構的問題納入議事日程。企業(yè)組織結構改變以后，保證了戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的獲利能力會大幅度提高，由此錢德勒得出一個著名的結論：組織結構服從戰(zhàn)略。
（1）環(huán)境、實力、目標之間的平衡形成戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的結果是實現(xiàn)目標。
（2）環(huán)境的變化通過戰(zhàn)略設計和戰(zhàn)略實施影響組織結構的變化。
（3）組織結構是企業(yè)的骨骼系統(tǒng)，是企業(yè)的運籌體系，是實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段。
（4）戰(zhàn)略需要實現(xiàn)目標的能力，結構形成能力。戰(zhàn)略發(fā)生變化，企業(yè)能力相應調(diào)整，結構就要相應變革。
（5）上期的戰(zhàn)略實施形成現(xiàn)時的結構，下期的戰(zhàn)略實施形成將來的結構。關鍵在于如何從現(xiàn)時的結構改變成將來所需要的結構。
（6）結構的變革要確定戰(zhàn)略要求的是部分改造，還是重新設計。
【觀點】戰(zhàn)略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。（《華為基本法》）
透過公司的組織結構，可以分析出相關內(nèi)容：①公司的戰(zhàn)略企圖；②公司的基本管理架構；③公司的經(jīng)營規(guī)模；④公司的類型，如貿(mào)易型、研發(fā)型、生產(chǎn)型等等。公司的業(yè)務重點；（公司的組織結構應視為公司的機密）
3、組織結構圖
組織結構圖應包括：①公司名稱、Logo；②標題，其中應該包括”組織結構圖“字樣；③發(fā)布的日期、版本；④結構圖主體，以框、線、部門或崗位名稱等構成；⑤讀圖說明、備注；⑥修改記錄；⑦ 制作部門、制作人，批準人員簽名等。
三、組織結構設計
組織設計就是建立一種有效的組織結構框架，對組織成員在實現(xiàn)組織目標過程中的工作分工及協(xié)作關系作出正式、規(guī)范的安排。概括來說，就是要提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。
1、在什么情況下進行組織架構設計？
●公司創(chuàng)立時；
●公司經(jīng)過一段時間高速發(fā)展，需進行規(guī)范管理時；
●公司業(yè)務發(fā)生重大轉型時；
●公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時；
●并購、重組后（M﹠A）；
2、設計的原則
（1）服務戰(zhàn)略和目標的原則；
（2）統(tǒng)一指揮原則；
（3）責權對等原則；
（4）精干高效原則
（5）合理管理幅度原則；
（6）執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設原則；
3、設計的程序
（1）組織結構的單元構成——職能設計；
職能，是企業(yè)組織的基本單元，職能設計是以職能分析為核心，研究和確定企業(yè)的職能結構，為組織各層次、部門、職務和崗位的分工協(xié)作提供客觀依據(jù)。
（2）組織結構的橫向設計——部門劃分；
部門劃分就是在任務分工的基礎上，自上而下地對各種任務加以歸類，根據(jù)不同的標準將相同或相近的工作并歸到一起組成工作單位，形成專業(yè)化的工作部門。部門化的方式有職能部門化、產(chǎn)品或服務部門化、地域部門化、顧客部門化和流程部門化；
（3）組織結構的縱向設計——層級設定；
①組織的層次與幅度；
層次即縱向的組織環(huán)節(jié)，通常指各級行政指揮機構。幅度指一名主管（領導者）直接管理下屬的數(shù)量。（在既定的組織規(guī)模下，層次與幅度兩者呈反比關系，即管理幅度小了，層次就會增加；管理幅度大了，層次就會減少。管理幅度×管理層次＝組織規(guī)模）管理幅度的大小，既取決于上級主管的能力和精力，也取決于這個主管所處的管理層次。一般來說，管理幅度不能太寬，一般以4 — 6、7人為宜；高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。
影響管理幅度的因素主要有：①管理者及下屬勝任工作的能力；②下屬人員在地域上集中與分散的程度以及通訊的條件；③工作的復雜和難易程度；④工作的標準化程度及相似性；⑤組織與環(huán)境變化的速度；⑥組織的凝聚力程度；
②組織的形態(tài)；
A、錐形（高聳型）組織；B、扁平化組織。
【案例】最早將“扁平化管理”思想付諸實踐的是美國通用電氣公司。1981年，通用公司首席執(zhí)行官韋爾奇，通過采取“無邊界行動”、“零管理層”等管理措施，將通用電氣公司從董事長到現(xiàn)場管理員之間的管理層28層銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經(jīng)濟效益大幅提高。
許多跨國企業(yè)的變革，也正反映組織的扁平化是一股擋不住的潮流。例如組織結構龐大的日本豐田汽車則把原先的21層決策等級，縮至直剩11層。
美國第三大鋼鐵企業(yè)紐可（NUCOK）公司，年銷售額近40億美元，擁有7000多名在同行業(yè)中薪酬最高的員工。然而，在這樣大的企業(yè)卻只有四個管理等級，正如肯尼斯?艾佛遜總裁說：“公司里的任何人，只需要提4級，就可以坐在我的位置?！?，他認為：如果說一個管理者所能管理的下屬人數(shù)是有限的，那么他認為那是管理層低估了部下的工作能力。紐可的有些主管，直接管理的員工達40到50人之多，他們干得同樣出色。因此，紐可把減少管理梯級、暢通的信息和分權管理，看作是增強公司的優(yōu)勢的有效途徑。
扁平化管理得以在世界范圍內(nèi)大行其道的主要原因是扁平化管理有著不可代替的的發(fā)展優(yōu)勢：①企業(yè)機構輕便、管理成本大大降低；②信息傳遞效率提高、企業(yè)決策迅速、適應市場變化；③授權管理成為一種普遍趨勢；④造就一批經(jīng)營管理精英。
（4）組織結構的類型選擇——組織成型；
“直線型、職能型、直線-職能型、事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡型、虛擬企業(yè)” （作者注：1、當前公司常用的是直線—職能型、事業(yè)部型組織結構；2、案例圖到處都可以找到，此處略）
網(wǎng)絡型結構：是一種以只完成價值鏈某些活動的組織自身為中心，連接承擔價值鏈其他活動的其他外部組織形成的結構形式。
（5）組織結構的權利分配——職權設計；
職權指組織內(nèi)部授予的指導下屬活動及其行為的決定權。職權職位緊密相關，跟個人特質(zhì)無關。職權分為三種形式：直線職權、參謀職權、職能職權。組織中的權利分配分縱向和橫向兩方面。
如果不對職權做出十分明確的規(guī)定，則很可能引起職權關系的模糊和混亂。因此要做到：①全面而具體地規(guī)定職權。要將各部門及主管人員的每一項業(yè)務活動的職權，都統(tǒng)統(tǒng)加以規(guī)定，不能遺漏，而且，規(guī)定必須盡量具體，切忌抽象的、概括性的表述。②用科學準確的用語規(guī)定職權。為了避免理解上的分歧，對職權的規(guī)定，應措詞科學、表達準確，而不應采用導致錯誤理解的表述。③以書面形式規(guī)定職權。口頭形式的準確程度、規(guī)范程度較低，書面形式避免了這種不足，而且便于檢查核對。如建立專門的職權系統(tǒng)表，或體現(xiàn)在職務說明書中。
四、組織變革
變革和創(chuàng)新不是為了成功，而是為了生存。Pepsi公司CEO曾經(jīng)指出：最壞的管理法則是“如果沒有損壞，就不要修補”；在今天的經(jīng)濟中，“即使事物沒有被損壞，你也應該親自破壞它，因為它將很快被破壞?！?/span> 企業(yè)中的組織變革是一項“軟任務”，即有時候組織結構不改變，企業(yè)仿佛也能運轉下去，但如果要等到企業(yè)無法運轉時再進行組織結構的變革就為時已晚了。因此，企業(yè)管理者必須發(fā)現(xiàn)組織變革的征兆，及時進行組織變革。
組織結構需要變革的征兆有：①組織機構本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構臃腫，職責重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。②職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。③企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。
組織管理的轉型和重構（變革）是“組織的自我更新和開發(fā)”，它是組織應付外界環(huán)境變化的產(chǎn)物，將外界壓力轉化為組織內(nèi)部的應變力及解決問題能力，以改善組織效能。變革是為了實現(xiàn)組織發(fā)展的動態(tài)平衡。當組織原有的穩(wěn)定和平衡不能適應形勢變化的要求了，就要通過變革來打破它們，但打破原有的穩(wěn)定和平衡本身不是目的，目的是建立適應新形勢的新的穩(wěn)定和平衡，應當把組織的變動性和穩(wěn)定性有機地結合起來。
五、職務設計
職務設計的原則：因事設職與因人設職相結合的原則。因事設職：使“事事有人做”，而非“人人有事做”；因人設職：保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。
【觀點】管理職務設立的依據(jù)是對職能和業(yè)務流程的合理分工，并以實現(xiàn)組織目標所必須從事的一項經(jīng)常性工作為基礎。職務的范圍應設計的足夠大，以強化責任、減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設立職務的權限應集中。對設立職務的目的、工作范圍、隸屬關系、職責和職權，以及任職資格應作出明確規(guī)定。（《華為基本法》）
六、規(guī)章制度（暫略）
