作者：楊國(guó)安（騰訊集團(tuán)高級(jí)管理顧問、騰訊青騰教務(wù)長(zhǎng)）
來(lái)源：騰訊研究院
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繼《變革的基因》、《組織革新》之后，由騰訊集團(tuán)高級(jí)管理顧問、騰訊青騰教務(wù)長(zhǎng)楊國(guó)安教授帶領(lǐng)青騰教研團(tuán)隊(duì)，歷時(shí)兩年深度調(diào)研 20 多家青騰校友企業(yè)及各行業(yè)數(shù)字化標(biāo)桿后，正式推出新作《數(shù)智革新》。
楊國(guó)安教授在本書中精選出不同類型企業(yè)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型案例，并構(gòu)建出中國(guó)企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型“楊五環(huán)”路線圖。
作為解剖和引領(lǐng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的藍(lán)圖，讓企業(yè)在面對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、智能化升級(jí)的潮流時(shí)能夠穩(wěn)健前行，是數(shù)字化時(shí)代的權(quán)威讀物。
下文整理自楊國(guó)安為新作《數(shù)智革新》所作作者自序：
第一個(gè)是騰訊的“930變革”。2018年騰訊決定深耕消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。既然定位是“擁抱”，那就要開始積極鉆研，包括了解中國(guó)企業(yè)數(shù)字化升級(jí)的最佳路徑，組織轉(zhuǎn)型時(shí)會(huì)遇到的挑戰(zhàn)，等等。
第二個(gè)是2019年我與戴維·尤里奇(Dave Ulrich)合作出的一本書——《組織革新》，講述企業(yè)未來(lái)的組織架構(gòu)的演變。
《哈佛商業(yè)評(píng)論》的編輯問我，《組織革新》中的8家案例企業(yè)都是偏高科技的企業(yè)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)里的傳統(tǒng)企業(yè)未來(lái)演變方向也是如此嗎？這引起了我的興趣。
第三個(gè)緣于我在騰訊除了擔(dān)任集團(tuán)高級(jí)管理顧問外的另一個(gè)身份——騰訊青騰教務(wù)長(zhǎng)。
青騰是一個(gè)與校友企業(yè)、合作伙伴一起共創(chuàng)知識(shí)的學(xué)習(xí)平臺(tái)，累計(jì)有近500個(gè)校友企業(yè)，它們遍布于新消費(fèi)、新農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、教育、出行、前沿科技、文化產(chǎn)業(yè)等前沿產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。
我于2019年開始進(jìn)行企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)的研究，調(diào)研多個(gè)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)后頗感其迫切性和重要性。于是開始把數(shù)字化、智能化的主題注入北大—青騰未來(lái)產(chǎn)業(yè)學(xué)堂，通過與青騰同學(xué)的共創(chuàng)，探索不同行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型最佳答案。
2020年疫情加速了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)度。經(jīng)過一批早期案例的調(diào)研，我把自己的思考框架提煉為“數(shù)智革新楊五環(huán)”（下稱楊五環(huán)），作為解剖和引領(lǐng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的藍(lán)圖。
已經(jīng)有很多數(shù)字化原住民、新移民公司敏銳地意識(shí)到了技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的迭代，并大膽開展了相應(yīng)的數(shù)智化，即數(shù)字化轉(zhuǎn)型和智能化升級(jí)。
但也有不少企業(yè)仍然內(nèi)心頗為猶豫，或者想轉(zhuǎn)型而不得其法。我希望企業(yè)家在開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型、智能化升級(jí)前先思考三個(gè)框架性問題：
Why 公司為什么一定要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型？What 數(shù)字化轉(zhuǎn)型從哪里切入？How 如何確保數(shù)字化轉(zhuǎn)型有效落地？
對(duì)這三個(gè)問題的回答可以細(xì)分為戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、業(yè)務(wù)重構(gòu)、科技賦能、組織升級(jí)、變革領(lǐng)導(dǎo)力五大環(huán)節(jié)，它們層層遞進(jìn)又首尾相連，所以我將其稱為“數(shù)智革新楊五環(huán)”。
“數(shù)智革新楊五環(huán)”是我在騰訊青騰以《一問》紀(jì)實(shí)訪談節(jié)目開展數(shù)字化研究時(shí)，從多個(gè)優(yōu)秀案例企業(yè)身上提煉出來(lái)的通用性路線圖，它是多家成功企業(yè)驗(yàn)證過的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型框架。
不同的行業(yè)、企業(yè)，推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)應(yīng)用“數(shù)智革新楊五環(huán)”的順序不盡相同，但一般而言，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)在前，同時(shí)企業(yè)家的變革領(lǐng)導(dǎo)力是貫穿始終的一環(huán)。
在此有必要強(qiáng)調(diào)的是，每家企業(yè)所處發(fā)展階段、行業(yè)屬性、組織能力等有所不同，所以切忌把“數(shù)智革新楊五環(huán)”當(dāng)作導(dǎo)航地圖般亦步亦趨地跟隨。
我提煉出“數(shù)智革新楊五環(huán)”，是為了讓企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)不至于茫然無(wú)措，讓它們知道大方向是什么，該往哪里去，路上可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)是怎樣的。
企業(yè)切忌趕時(shí)髦、追逐風(fēng)口，為了數(shù)字化而數(shù)字化。沒有想清楚為何需要數(shù)字化，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)必定半途而廢。最高領(lǐng)導(dǎo)者的思考深度與廣度會(huì)直接影響公司未來(lái)的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。
美的集團(tuán)的董事長(zhǎng)兼總裁方洪波就是一個(gè)例子。2010年前后，方洪波發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了變化，于是他重組了美的集團(tuán)的業(yè)務(wù)板塊、調(diào)整了組織架構(gòu)，把數(shù)字技術(shù)看作推動(dòng)戰(zhàn)略落地的最重要抓手之一。
隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成效日益凸顯，方洪波覺得美的集團(tuán)的定位都將為之改變。軟件將給硬件提供更多的內(nèi)容和服務(wù)，硬件則是軟件的流量入口。
待App月度活躍用戶數(shù)（下稱月活）、設(shè)備連接數(shù)達(dá)到一定規(guī)模后，美的將由一個(gè)制造硬件的傳統(tǒng)公司變成軟硬件結(jié)合的互聯(lián)網(wǎng)公司。
2、楊五環(huán)：業(yè)務(wù)重構(gòu)
企業(yè)的價(jià)值鏈條很長(zhǎng)，包括產(chǎn)品與研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、營(yíng)銷與用戶增長(zhǎng)、服務(wù)與交互、采購(gòu)與物流等。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略要落地，如何選擇最核心的切入點(diǎn)？數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是“0”和“1”的有與沒有的狀態(tài)，而是企業(yè)不斷做深、做廣的過程。
從業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的哪里切入，然后再往哪里去，步驟到底是什么？答案與行業(yè)痛點(diǎn)、公司戰(zhàn)略密切相關(guān)。
零售業(yè)的切入點(diǎn)一般是在營(yíng)銷和渠道端，制造業(yè)一般是在供應(yīng)鏈端。切入點(diǎn)的選擇十分重要，因?yàn)橐坏┣腥朦c(diǎn)選錯(cuò)了，企業(yè)在數(shù)字化上的勞師動(dòng)眾可能得不到正反饋，這時(shí)繼續(xù)投資數(shù)字化所遇到的阻力就會(huì)大得多。
所以，切入點(diǎn)的選擇和推進(jìn)應(yīng)當(dāng)十分慎重，應(yīng)由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者、技術(shù)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人共同決定，務(wù)求成功。
3、楊五環(huán)：科技賦能
想清楚切入點(diǎn)后，緊接著要弄清楚哪些科技能力適合賦能業(yè)務(wù)。
云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、AI 等技術(shù)適合于所有行業(yè)。無(wú)論是房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)還是寵物醫(yī)療行業(yè)，它們的系統(tǒng)都需要上云，都需要算法來(lái)處理自己的數(shù)據(jù)，都需要建設(shè)數(shù)據(jù)中臺(tái)、業(yè)務(wù)中臺(tái)。
但不同的行業(yè)對(duì)技術(shù)也有自己的特殊要求。比如在房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)里，基于大數(shù)據(jù)的房屋估價(jià)可以幫助經(jīng)紀(jì)人提高交易效率，VR技術(shù)在疫情肆虐的當(dāng)下可以讓消費(fèi)者足不出戶即能看到栩栩如生的屋內(nèi)場(chǎng)景，去線下看房時(shí)更有的放矢。
如何獲得這些科技能力有兩個(gè)方向。第一個(gè)方向是以公司原有的團(tuán)隊(duì)為主，外援為輔。好處是走得比較穩(wěn)妥，磨合期間問題較少，壞處是技術(shù)實(shí)現(xiàn)可能較慢。
另一個(gè)方向是借助騰訊云、華為云、阿里云這樣的科技巨頭，向它們購(gòu)買 IaaS（基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)）、PaaS（平臺(tái)即服務(wù)）等服務(wù)，甚至直接使用它們的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。
4、楊五環(huán)：組織升級(jí)
數(shù)字化轉(zhuǎn)型之所以不成功，往往不是技術(shù)能力的問題，而是組織和團(tuán)隊(duì)不具備相應(yīng)的能力來(lái)支撐轉(zhuǎn)型。在此以楊三角理論的框架略做分析。
員工能力上，企業(yè)能否吸引數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的互聯(lián)網(wǎng)或技術(shù)人才，以科技提升運(yùn)營(yíng)效率或用戶體驗(yàn)？
同時(shí)，企業(yè)還需要顧及一起“打天下”時(shí)的老下屬們。如今他們身居高位，掌握著大量的資源，卻跟不上時(shí)代了。如何給他們找到更好的歸宿，這是最高領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)時(shí)必須注意到的地方。
員工思維上，推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)企業(yè)內(nèi)往往會(huì)出現(xiàn)新舊兩類商業(yè)模式并存的現(xiàn)象，身處其中的員工如果不支持轉(zhuǎn)型，往往是因?yàn)榧?lì)機(jī)制并不統(tǒng)一。
公司的管理層也面臨意愿上的挑戰(zhàn)。很多人習(xí)慣了憑經(jīng)驗(yàn)“拍腦袋”做決策，讓他們依靠大數(shù)據(jù)做決策，甚至相信智能化系統(tǒng)的決策是一件有難度的事。
我推薦市場(chǎng)化生態(tài)組織，這是諸多優(yōu)秀案例企業(yè)在組織架構(gòu)上的演進(jìn)方向，架構(gòu)共享中臺(tái)+敏捷業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的組織模式，兼顧業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的自主性和企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。
5、楊五環(huán)：變革領(lǐng)導(dǎo)力
平穩(wěn)增長(zhǎng)時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)力與變革時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)力是不一樣的，后者要求企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者具備更強(qiáng)的戰(zhàn)略洞察能力、勇氣決心和資源投入。
比如勇氣決心。進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，企業(yè)往往會(huì)重組業(yè)務(wù)板塊、變更業(yè)務(wù)流程、調(diào)整組織架構(gòu)、引入新工作方法和人才，這些都會(huì)引發(fā)人、事的劇烈動(dòng)蕩。
簡(jiǎn)而言之，“數(shù)智革新楊五環(huán)”的每個(gè)環(huán)節(jié)都可能出現(xiàn)只有最高領(lǐng)導(dǎo)者才能承擔(dān)的巨大壓力，需要他提供洞察、搭建團(tuán)隊(duì)等。所以變革領(lǐng)導(dǎo)力是“數(shù)智革新楊五環(huán)”的核心引擎，貫穿和推動(dòng)了各個(gè)環(huán)節(jié)。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，99%的數(shù)據(jù)大咖都關(guān)注了這個(gè)公眾號(hào)
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