?領(lǐng)導(dǎo)者說：
皮格馬利翁效應(yīng)能夠給企業(yè)和個人在工作中帶來的最大啟示是，個人和企業(yè)都需要發(fā)揮自己的主觀能動性，培養(yǎng)自信、獨(dú)立的性格，以堅定的信心面對挑戰(zhàn)和困難，才能最終戰(zhàn)勝困難，獲得成長。
作者 ｜ 張三豐
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皮格馬利翁效應(yīng)認(rèn)為：你期望什么，你就會得到什么。
01
什么是皮格馬利翁效應(yīng)
皮格馬利翁效應(yīng)來源一個希臘神話：
皮格馬利翁（Pygmalion）是古希臘神話中的一個主人公的名字，相傳他是塞浦路斯國王，善雕刻，是一位有名的雕塑家。他精心地用象牙雕塑了一位美麗可愛的少女。他深深愛上了這個“少女”，并給他取名叫蓋拉蒂。他還給蓋拉蒂穿上美麗的長袍，并且擁抱它、親吻它，他將自己的全部心血傾注在少女身上。他真誠地期望自己的愛能被“少女”接受。
最后，這份愛打動了愛神阿芙洛狄忒，愛神賜予了雕像生命，皮格馬利翁終于得以與夢中情人結(jié)為夫妻。
后來，人們把這種當(dāng)我們懷著對某件事情非常強(qiáng)烈期望的時候，所期望的事物就會出現(xiàn)的效應(yīng)稱為“皮格馬利翁效應(yīng)”，即：
期望和贊美能產(chǎn)生奇跡。
皮格馬利翁效應(yīng)亦稱“羅森塔爾效應(yīng)”。一種期望效應(yīng)。由美國心理學(xué)家羅森塔爾（Rosenthal，R）和雅克布森（Jacobson，L）在《課堂中的皮格馬利翁》一書中提出。
1968年羅森塔爾在奧克學(xué)校（Oak School）所做的一個實(shí)驗(yàn)中，先對小學(xué)1～6年級的學(xué)生進(jìn)行一次名為“預(yù)測未來發(fā)展的測驗(yàn)”實(shí)為智力測驗(yàn)。然后，在這些班級中隨機(jī)抽取約20%的學(xué)生，并讓教師認(rèn)識到“這些兒童的能力今后會得到發(fā)展的”，使教師產(chǎn)生對這一發(fā)展可能性的期望。
8個月后又進(jìn)行了第二次智力測驗(yàn)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，被期望的學(xué)生，特別是一、二年級被期望的學(xué)生， 比其他學(xué)生在智商上有了明顯的提高。這一傾向，在智商為中等的學(xué)生身上表現(xiàn)得較為顯著。而且，從教師所做的行為和性格的鑒定中可知，被期望的學(xué)生表現(xiàn)出更有適應(yīng)能力、更有魅力、求知欲更強(qiáng)、智力更活躍等傾向。
羅森塔爾得出結(jié)論，如果教師認(rèn)為某些孩子聰明，對他們有積極期望，認(rèn)為他們以后智力會發(fā)展很快，那么若干個月后，這些孩子的智力果真得到了較快、較好的發(fā)展。
相比之下，沒有得到教師這種積極期望的孩子智力的發(fā)展并不明顯。而兩類孩子原來并沒有什么差別。兩類孩子幾乎是在完全相同的教育環(huán)境中成長。因而他們智力發(fā)展的差異只能由教師期望的不同來解釋。
羅森塔爾認(rèn)為教師對學(xué)生的期望，會在學(xué)生的學(xué)習(xí)成績等方面產(chǎn)生效應(yīng)。教師的期望會傳遞給被期望的學(xué)生并產(chǎn)生鼓勵效應(yīng)，使其朝著教師期望的方向變化。如教師寄予很大期望的學(xué)生，經(jīng)過一段時間后測試，他的學(xué)習(xí)成績比其他學(xué)生有明顯提高。因此效應(yīng)與希臘神話中皮格馬利翁的故事相似，故名。
所以，“皮格馬利翁效應(yīng)”又被稱為“羅森塔爾效應(yīng)”。在維基百科上，它的定義是：
人們對于事情發(fā)展的期望，將對事情發(fā)展的走向產(chǎn)生相應(yīng)的導(dǎo)向性影響。
02
皮格馬利翁效應(yīng)有四個理論基礎(chǔ)
一、是羅杰斯人本主義理論：
人本學(xué)派強(qiáng)調(diào)人的尊嚴(yán)、價值、創(chuàng)造力和自我實(shí)現(xiàn)，把人的本性的自我實(shí)現(xiàn)歸結(jié)為潛能的發(fā)揮，而潛能是一種類似本能的性質(zhì)。人本主義最大的貢獻(xiàn)是看到了人的心理與人的本質(zhì)的一致性，主張心理學(xué)必須從人的本性出發(fā)研究人的心理。
該理論強(qiáng)調(diào)人們積極看待自我的能力。每個人都是具有主動性的個體，可以通過外部力量尤其是師長的激勵變得更完善。
二、是馬斯洛需要層次理論：
馬斯洛認(rèn)為人類行為的心理驅(qū)力是人的需要，他將其分為兩大類、七個層次、好像一座金字塔，由下而上依次是生理需要、安全需要，歸屬與愛的需要，尊重的需要，認(rèn)識需要，審美需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。
人在滿足高一層次的需要之前，至少必須先部分滿足低一層次的需要。
第一類需要屬于缺失需要，可產(chǎn)生匱乏性動機(jī)，為人與動物所共有，一旦得到滿足，緊張消除，興奮降低，便失去動機(jī)。
第二類需要屬于生長需要，可產(chǎn)生成長性動機(jī)，為人類所特有，是一種超越了生存滿足之后，發(fā)自內(nèi)心的渴求發(fā)展和實(shí)現(xiàn)自身潛能的需要。滿足了這種需要個體才能進(jìn)入心理的自由狀態(tài)，體現(xiàn)人的本質(zhì)和價值，產(chǎn)生深刻的幸福感，馬斯洛稱之為“頂峰體驗(yàn)”。
馬斯洛認(rèn)為人的需要是多層次的，而需要與激勵內(nèi)在統(tǒng)一，個體的內(nèi)在需要和外部激勵相結(jié)合可以增強(qiáng)個體動機(jī)強(qiáng)度，達(dá)到激勵效益。而期望與贊美是滿足需要、激勵人自我實(shí)現(xiàn)的有效方式。
三、是巴甫洛夫的陽性強(qiáng)化法：
陽性強(qiáng)化法（Positive reinforcement Procedures）是建立、訓(xùn)練某種良好行為的治療技術(shù)或矯正方法，也稱“正強(qiáng)化法”或“積極強(qiáng)化法”。通過及時獎勵目標(biāo)行為，忽視或淡化異常行為，促進(jìn)目標(biāo)行為的產(chǎn)生。只要合理安排陽性強(qiáng)化程序，人們一般都可以慢慢地達(dá)到期望的目標(biāo)。所以，這種方法適用于出現(xiàn)行為障礙、希望改變行為的求助者。
該理論認(rèn)為，人們會因獎勵而加強(qiáng)為他人所贊賞的行為；因懲罰而減少不為人們所認(rèn)同的行為。當(dāng)“陽性強(qiáng)化法”被用于教學(xué)中，期待效應(yīng)就會顯現(xiàn)。
四、是班杜拉的社會學(xué)習(xí)理論：
按照班杜拉的觀點(diǎn)，以往的學(xué)習(xí)理論家一般都忽視了社會變量對人類行為的制約作用。他們通常是用物理的方法對動物進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，并以此來建構(gòu)他們的理論體系，這對于研究生活于社會之中的人的行為來說，似乎不具有科學(xué)的說服力。由于人總是生活在一定的社會條件下的，所以班杜拉主張要在自然的社會情境中而不是在實(shí)驗(yàn)室里研究人的行為。
該理論認(rèn)為，強(qiáng)化是使人們的行為表現(xiàn)的必要因素。師長的激勵對學(xué)生的行為形成外部強(qiáng)化。學(xué)習(xí)除了強(qiáng)化外，還可以通過觀察獲得，因此，師長作為學(xué)生學(xué)習(xí)的對象，要從激勵和自身榜樣兩方面關(guān)注自身行為。
03
激勵和贊美是激發(fā)下屬潛能最有效方式
每個人都可以成為他可以被期待的人。
二戰(zhàn)美軍巴頓將軍首先激發(fā)了士兵的榮譽(yù)感和自豪感，以振奮他們的精神，奮起殺敵。在諾曼底戰(zhàn)役前的一次參謀會議上，巴頓說：
'先生們，你們干得很出色，為此我感謝你們，我為你們感到驕傲。但你們所做的，畢竟只是在你們什么都沒做的時候所做的；從現(xiàn)在開始，我希望你們能有所作為'。
在盟軍登陸意大利西西里島的前夕，巴頓激勵士兵們說：
'下一次，你們將參加有史以來最激烈的競爭，你們將與盟軍中的其他美國軍隊競爭，并贏得最大的榮譽(yù)！'
1943年6月，一批剛從美國抵達(dá)的士兵被置于巴頓的指揮之下。針對這些初來乍到的士兵的心理，巴頓說：
'戰(zhàn)爭并不像沒有打過仗的人那樣可怕......，所有的人都害怕戰(zhàn)爭，然而，懦夫只是那些讓恐懼戰(zhàn)勝責(zé)任感的人。職責(zé)感是偉大的男子漢精神的精髓。記住，敵人和你一樣害怕，可能比你更害怕'。
最終，戰(zhàn)爭期間在巴頓指揮下的士兵克服了恐懼和驚慌，成為他所期望的既有榮譽(yù)感又有自豪感的戰(zhàn)士。
04
管理運(yùn)用
皮格馬利翁效應(yīng)在實(shí)踐中需要更多的與場景相結(jié)合，以確定合適的應(yīng)用。讓我們把皮格馬利翁效應(yīng)分成兩部分來看。
a. 領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的期望
b. 下屬對自己的期望
很明顯，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的力量是相互的，期望者和被期望者都在皮格馬利翁效應(yīng)的構(gòu)成中。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有較高的期望時，下屬就會有較高的成功度。
自我期望的力量甚至比他人的期望效應(yīng)還要強(qiáng)大，是影響下屬業(yè)績能否提高的重要因素。
下屬對自己能力的認(rèn)識和對自己績效的期望在很大程度上決定了他的績效；如果下屬認(rèn)為自己能夠成功，他就很可能會成功。當(dāng)人們對一件事的結(jié)果已經(jīng)有所期待，那么在完成這件事情的過程中，他會不斷地給自己以相應(yīng)的心理暗示，最終導(dǎo)致相應(yīng)的結(jié)果。
然而，皮格馬利翁效應(yīng)的另一面體現(xiàn)在：
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的期望值降低時，下屬的成功水平也會降低。
這可能會導(dǎo)致下屬缺乏信心；
對同事和上級缺乏信任；
缺乏創(chuàng)新；
推卸責(zé)任；
工作率降低等一系列問題
甚至可能導(dǎo)致溝通障礙和下屬離職。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎樣做才能達(dá)到提高員工工作效率和個人能力的目的呢？
(1)營銷一個信任的環(huán)境
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為團(tuán)隊成員營造一個相互信任、相對自由和明確責(zé)任的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者本身應(yīng)該與員工更緊密地合作，找到解決問題的辦法，而不是簡單地告訴他們該怎么做。
這有助于整合管理層和員工，縮短員工和管理層之間的距離，使溝通變得容易和有效。
(2) 明確并定期傳達(dá)高期望值
讓所有公司領(lǐng)導(dǎo)者意識到皮格馬利翁效應(yīng)的影響以及他們對員工表現(xiàn)的影響。
鼓勵他們通過各種方式不斷肯定員工的能力，例如：與員工保持頻繁、積極的口頭互動，并不斷傳達(dá)對員工工作能力的堅定信念。
盡可能地保持積極的反饋，同時確保員工從其他主管那里得到一致的反饋。
當(dāng)下屬犯錯時，激勵就更加重要了。
每個人都會犯錯，如果他們在第一次犯錯時得到負(fù)面的反饋，他們很可能會從別人對他們的低期望值中得出自己的低期望。因此，管理者應(yīng)該建立一個機(jī)制來容納有限的失敗，對在機(jī)制范圍內(nèi)犯錯的員工給予鼓勵、指導(dǎo)和支持。
(3) 增加員工積極的自我價值感
在這個層面上，領(lǐng)導(dǎo)者需要從員工的工作經(jīng)歷入手，增強(qiáng)員工的工作價值感。
比如說。
為員工提供體驗(yàn)越來越有挑戰(zhàn)性的任務(wù)的機(jī)會。
確保他們在每一個層次上都是成功的，然后再繼續(xù)前進(jìn)。
讓員工參與有可能成功的項(xiàng)目，為團(tuán)隊帶來持續(xù)改進(jìn)。
與員工提供一對一的輔導(dǎo)，而且這種輔導(dǎo)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)改進(jìn)員工的工作，而不是關(guān)注員工的弱點(diǎn)，應(yīng)該在員工已經(jīng)取得的成功基礎(chǔ)上，而不是專注于建立薄弱的技能領(lǐng)域。
提供員工有興趣學(xué)習(xí)的發(fā)展機(jī)會。
當(dāng)然，這些發(fā)展機(jī)會也反映了員工的業(yè)務(wù)需求。你需要在這與尊重員工的需求和愿望之間取得平衡。
公司需要定期告訴員工對這些問題有信心，并利用員工自我期望的力量，確保強(qiáng)大、高效、持續(xù)改進(jìn)和成功的工作表現(xiàn)。
最后，當(dāng)員工超出你的期望或他們自己的期望時，他們應(yīng)該得到適當(dāng)?shù)莫剟睿⒐膭钏麄兝^續(xù)提高。
總的來說，皮格馬利翁效應(yīng)能夠給企業(yè)和個人在工作中帶來的最大啟示是，個人和企業(yè)都需要發(fā)揮自己的主觀能動性，培養(yǎng)自信、獨(dú)立的性格，以堅定的信心面對挑戰(zhàn)和困難，才能最終戰(zhàn)勝困難，獲得成長。
