瑞幸咖啡5月17日登陸美股，從成立到上市只用了一年半時間。瑞幸核心投資人認為，瑞幸是新基礎設施催生的新物種，這樣的發(fā)展速度不足為奇
《財經》記者劉以秦余樂|文余樂|編輯
北京時間5月17日晚9點半，瑞幸咖啡在美國納斯達克上市，股票代碼LK，發(fā)行價17美元，募集資金6.95億美元。
瑞幸咖啡上市首日表現良好，盤中最高觸及25.96美元，漲幅達50%以上，最終收于20.38美元，較17美元的發(fā)行價上漲近20%。按照收盤價計算，僅成立一年半的瑞幸咖啡市值已達47.4億美元。
“IPO是公司發(fā)展的重要里程碑，瑞幸咖啡今后會在產品研發(fā)、技術創(chuàng)新、門店拓展，以及品牌建設和市場培育方面進行持續(xù)的大規(guī)模投入，在很長一段時間內都將堅持高速擴張戰(zhàn)略?！比鹦铱Х菴EO錢治亞在敲鐘之際表示。
在此前遞交的招股書中，瑞幸將發(fā)行價定為15-17美元，并計劃發(fā)行3000萬股(ADS)。最終其發(fā)行價格達到了定價區(qū)間的上限，且增發(fā)了10%，達到3300萬股。此外，瑞幸還向法國的路易達孚公司定向配售了價值5000萬美元的股票。
從開始運營到成為獨角獸，再到IPO，瑞幸的發(fā)展速度打破了中國創(chuàng)業(yè)公司的一系列紀錄，此前的最快上市紀錄是由拼多多創(chuàng)造的，其從成立至上市用了2年。
在瑞幸投資人及股東、愉悅資本執(zhí)行合伙人劉二?？磥?，瑞幸上市的速度并不快?！昂饬靠炻闹笜瞬⒎鞘菚r間。做完今年4月18日的B+輪融資，瑞幸的估值是29億美元。這個估值水準是一個很合適去上市的體量了?！彼麑Α敦斀洝酚浾哒f。
對于瑞幸上市后的前景，劉二海表示他并不關心股價的短期表現。“發(fā)行價格高了一塊錢、漲了一塊錢，這真的不是我的關注點。我們希望我們的投資人長期能賺到錢?！彼f。
瑞幸此前共完成3筆融資。2018年7月12日，瑞幸宣布完成A輪2億美元融資，投后估值10億美元，大鉦資本、愉悅資本、新加坡政府投資公司(GIC)和君聯(lián)資本參與融資。2018年12月12日，瑞幸又宣布完成2億美元B輪融資，愉悅資本、大鉦資本、新加坡政府投資公司(GIC)、中金公司參投，投后估值達到22億美元。2019年4月18日，瑞幸提交招股書之前5天，又宣布在完成的B輪融資基礎上，額外獲得共計1.5億美元的新投資，其中貝萊德(BlackRock)所管理的私募基金投資1.25億美元，瑞幸咖啡投后估值29億美元。
招股書披露的股權結構顯示，瑞幸咖啡的最大股東為董事長陸正耀(神州優(yōu)車董事長兼CEO)，持股30.53%，其次是CEO錢治亞，持股19.68%。天使投資者Mayer Investments Fund持股12.4%，這家機構的控制人為Sunying Wong，是陸正耀的姐姐。另外兩位早期投資人——大鉦資本創(chuàng)始人黎輝和愉悅資本創(chuàng)始人劉二海——分別持股11.9%和6.75%。
老花樣，新打法
線下連鎖咖啡館不是一個新的品類，依靠燒錢、補貼來搶占市場的模式也已經被互聯(lián)網行業(yè)反復運用。瑞幸將互聯(lián)網模式，搬到線下，落地在一家家門店上，這就變成了一場全新的游戲。
在此之前，線下零售行業(yè)的發(fā)展規(guī)則是，先驗證一家門店的單店模型，實現盈利后，再進行擴張，包括喜茶、奈雪的茶在內的茶飲連鎖品牌，都是這樣的發(fā)展邏輯。不計成本、不考慮盈利的大規(guī)模開店，風險極高。
瑞幸的發(fā)展速度在整個線下消費領域，都是驚人的。2018年5月，瑞幸開始尋求外部投資，最早接觸的是大鉦資本。瑞幸項目負責人、大鉦資本資本執(zhí)行董事劉紹強回憶，當時瑞幸就已經有超過500家門店。
瑞幸始終保持“高舉高打”策略，招股書顯示，截至3月底，瑞幸咖啡已有2370家門店，且全為直營店，分布在全國28個城市中。按照2018年底的門店數量以及2018年全年的銷售杯數計算，瑞幸已成為中國第二大咖啡連鎖品牌，并計劃在2019年底之前超過星巴克，成為第一。
劉紹強透露，2019年，瑞幸的門店數量預計超過4500家。
運營如此規(guī)模的門店，依靠的不止是資本的投入，還需要有極強的管理能力，以及技術手段。
瑞幸的創(chuàng)始團隊來自于神州優(yōu)車，神州優(yōu)車成立于2007年。在劉紹強看來，有成功運營一家大公司的經驗，是創(chuàng)業(yè)者非常重要的優(yōu)勢，這不僅意味著團隊有管理能力，在創(chuàng)業(yè)初期，就可以提前避開很多可能出現的問題。
過去幾年，神州一直在積極轉型，用超過10年的時間，從用手寫記賬，轉變成所有交易都在移動端完成。
相比神州，瑞幸屬于新生代公司，一出生就趕上了新技術浪潮，移動支付全面普及，外賣配送服務高度成熟，AI算法對大數據處理的能力越來越強。也因此，瑞幸在成立之初，就確定了一條明確的發(fā)展路徑——數據驅動。
瑞幸成立之初，就組建了約400人的技術團隊，目前技術團隊的規(guī)模已經擴大至800人，想要做到數據驅動，最關鍵的是要掌握數據主權，獲取完整的交易數據，瑞幸所有的交易都需要在瑞幸App上完成，這樣不僅能做到不浪費每一條數據，還可以避開強勢的渠道方控制。
但同時，美團、餓了么等大型外賣平臺，已經基本把控了中國的外賣市場，想要從大平臺的縫隙中生存并壯大，十分困難。
瑞幸的做法是，首先，通過大力度的優(yōu)惠補貼來吸引用戶，包括“新用戶免費贈送”、“推薦新用戶買一贈一”等；其次，通過各種營銷手段，包括鋪天蓋地的廣告，各種跨界合作等等。
通過這些方式，瑞幸已經成為了連鎖咖啡市場“攪局者”，作為“被挑戰(zhàn)者”，星巴克也明顯感到了壓力。在最新公布的第二季度財報中，星巴克在中國區(qū)的同店銷售額增長了3%，但訂單數減少了1%。星巴克CEO凱文.約翰遜也提到“由于競爭對手的補貼，中國區(qū)的市場競爭非常激烈”?！叭鹦夷Ｊ健蹦芊癯掷m(xù)？
創(chuàng)紀錄的發(fā)展速度既為瑞幸贏得了大量關注，也招來了各種質疑。
招股書顯示，瑞幸2018年和2019年1季度總計虧損近22億元。這種不計成本、依靠大筆燒錢補貼搶占市場的“互聯(lián)網打法”在咖啡行業(yè)到底是否走得通，將來是否有途徑實現正向現金流，這些問題是人們關注的焦點。
瑞幸一直被認為是星巴克的挑戰(zhàn)者，但兩者的商業(yè)模式之間有著很大的不同。從店鋪形式來看，星巴克主打堂食，而瑞幸主打的是外帶生意。
瑞幸咖啡共有三種門店類型：悠享店、快取店和外賣廚房店，其中快取店是最主要的類型，占全部門店數量的91%。招股書稱，快取店的選址一般都在寫字樓、商業(yè)區(qū)和大學校園等高需求地區(qū)附近，貼近目標客戶。同時，與注重堂食和環(huán)境體驗的星巴克等傳統(tǒng)咖啡店相比，瑞幸快取店面積小、座位少，租金和裝修成本相對較低，使瑞幸能夠快速增加門店數量。
在價位方面，瑞幸和星巴克也有明顯差異。星巴克的單杯咖啡價格在30多元，瑞幸的價位為20多元。而且，由于瑞幸一直采取大幅度的補貼政策，其實際的單杯價格在20元以下。
對于資本界來說，瑞幸的補貼攻勢一直是一個充滿爭議的話題。爭論的關鍵就在于補貼策略是否可持續(xù)，以及補貼結束后是否能留住客戶。星巴克CEO凱文.約翰遜在4月的一次電視節(jié)目中曾說過，“一些對手的大幅度折扣是不可持續(xù)的”。但是，瑞幸多次表示將堅持補貼政策，且資金不是問題。
“我們真金白銀的投進來，說明我們認可這個模式，”劉二海說。
劉紹強也對瑞幸的策略表示認可：“企業(yè)的戰(zhàn)略有長中短期，你選擇短期盈利還是長期盈利？3年盈利的話，我是一種打法，我3年要做到多大規(guī)模，是另外一個打法?！彼f。
劉紹強認為，從獲客的角度講，瑞幸的“燒錢”行為其實很劃算?！叭鹦抑灰?6.9元就能獲取一個客戶，這是非常高效的，因為現在互聯(lián)網行業(yè)的獲客成本幾乎沒有低于一百塊的，”他說。
此外，瑞幸在門店選址、運營、供應鏈等各個環(huán)節(jié)都運用了互聯(lián)網相關的技術。按照瑞幸另一名投資人、愉悅資本執(zhí)行合伙人劉二海的說法，瑞幸是“新基礎設施催生的新物種”。在移動支付、外賣、大數據、云計算等技術成熟之后，這樣的公司會越來越多。
不過IPO不是終點，瑞幸模式仍然需要時間去驗證。專訪瑞幸投資方：瑞幸并不激進
瑞幸的投資方并不多，除創(chuàng)始團隊外，兩名最大的股東分別為大鉦資本的黎輝和愉悅資本的劉二海。愉悅和大鉦都屬于年輕的資本，愉悅成立于2015年，大鉦資本成立于2017年，瑞幸是大鉦投資的第一家公司。
從瑞幸成立至今，愉悅資本創(chuàng)始合伙人劉二海與大鉦資本執(zhí)行董事劉紹強都深度參與了公司發(fā)展的每一個環(huán)節(jié)。瑞幸上市前夕，兩位投資人分別接受了《財經》記者的專訪。
以下為《財經》記者與兩位投資人的對話：
《財經》：瑞幸從成立到IPO，只有一年半左右的時間，為什么這么急著上市？
劉二海：瑞幸其實從去年下半年就已經計劃要IPO了，從絕對時間上來看，是有點快，但從估值來看，完全不急，瑞幸B+輪融資之后，估值29億美元，這個體量完全可以IPO了。星巴克當年上市的時候只有2.7億美元，現在星巴克市值接近1000億美元。
過去5年間，市場上出現了一些上市前就已經是巨無霸的公司，比如Uber，上市之前估值760億美元，現在市值只有720億美元左右，還有現在還沒上市的字節(jié)跳動，也是估值幾百億美元。這是過去幾年一級市場大規(guī)模擴容的表現。我們看十年前，估值10億美元都已經算很大的公司了。
我們的預測是，接下來，一級市場會開始收縮。一級市場擴容導致公司定價扭曲，有些公司上市時，估值高達幾百億美元，上市后市值甚至還縮水，這意味著后幾輪的投資方根本賺不到錢，所以一級市場上這樣的大規(guī)模的后期投資會逐漸減少。
不要把估值做到幾百億美元再去上市當成常態(tài)，瑞幸目前的體量IPO是完全沒問題的，不算著急。
劉紹強：其實一開始瑞幸并沒有設定具體的融資時間，這個時間IPO是一個自然的業(yè)務發(fā)展結果，選擇現在上市，也是為了讓融資渠道更多元化。瑞幸賺的是效率的錢，那就需要快速做大規(guī)模，也就需要在這個階段收攏更多資金。
《財經》：那瑞幸為什么能夠在這么短時間內，就做到這么高的估值？
劉二海：因為業(yè)務發(fā)展的足夠快。
當然，瑞幸目前的業(yè)務體量能否支撐這個估值，有人認為合理，也有人認為不合理，這都正常。還有人說，瑞幸是我們幾個熟人攢的局，再熟的朋友，也不會平白無故給我?guī)装偃f美元，這都是投資行為，我們真金白銀的投進來，說明我們認可這個模式，以及這樣的估值。
劉紹強：瑞幸的估值，是投資方與公司雙方的平衡點，一般估值會通過對標公司來計算，市場給瑞幸對標的是星巴克。2017年，星巴克從統(tǒng)一公司手里收回華東區(qū)的50%股份，當時華東區(qū)約有1300家門店，收購價格是13億美元，也就是說1300家門店總價值26億美元。另外，星巴克市值900億美金，資本市場普遍認為中國市場的貢獻在20-25%之間，那就是200億美金。這樣來算，瑞幸現在的估值是非常合理的。
《財經》：為什么選擇美股？在很多人看來，美股的投資者相對理性，我們也看到近期在美股上市的中國公司都跌破發(fā)行價了。
劉二海：每個市場有各自的偏好。公司選擇上市地，是基于自身業(yè)務的考量。星巴克是被美國基金研究透了的一家公司，瑞幸做的這個事，他們一聽就明白，瑞幸做的和星巴克不同的地方，他們去比照那些領先的有技術的互聯(lián)網公司，也能明白。就這么簡單。
瑞幸IPO之前，創(chuàng)始團隊和所有的分析師、投資人都進行了一對一的交流，他們都很有興趣。
劉紹強：我們認為美國資本市場的走勢是非常好的，而且美國的投資者能看懂這樣的新模式。之前星巴克發(fā)布財報，提到在中國市場受到瑞幸的影響，這也讓很多美國投資者知道并開始關注瑞幸，有不少美國的投資者希望通過我們來接觸瑞幸，比如B+輪的投資方貝萊德，就是跟通過我們多番接觸后進來的。
《財經》：很多人質疑瑞幸的燒錢模式，你怎么看？
劉二海：長期不賺錢，永遠不賺錢，那是騙子公司。但短期不賺錢，意味著長期不賺錢嗎？將來要賺錢，那得靠誰？得靠我們這些在一級市場上沒有形成共識的時候去率先發(fā)現的投資人，得靠股票市場上這些機構投資人，我們是拿我們的錢在做事情，打嘴仗不頂用。
劉紹強：企業(yè)的戰(zhàn)略有長中短期，一開始就要計劃好，是選擇長期盈利還是短期盈利，選擇先盈利，是一種打法；選擇先做到行業(yè)規(guī)模第一，是另外一種打法。
燒錢不是簡單的一句話，要看具體燒在哪里，首先，新品牌要樹立品牌形象，前期需要去做大規(guī)模的投入，瑞幸能夠在短時間內獲得大量用戶、做到家喻戶曉，離不開前期的品牌投入。
另外，瑞幸在成立之初，就組建了幾百人的技術團隊，技術團隊的規(guī)模還在繼續(xù)擴大，所有前中后臺的系統(tǒng)，都是瑞幸自己寫的，這個系統(tǒng)一旦跑通，運營2000個門店和運營10000個門店的后臺投入幾乎是一樣的。
我們一直關注消費領域，投資瑞幸之后，有很多消費零售行業(yè)的人士都來問我，“為什么瑞幸可以做到一年開2000家門店，運營還不崩盤？”這在很多人看來是一件幾乎不可能的事情，這就是技術和數據的力量。
未來，瑞幸可能會有上萬家門店，以及幾千萬個交易性的年輕會員，這個網絡的價值將非常大，所以不能只看現在的投入，要看到未來，“燒錢”產生的結果。
《財經》：那瑞幸有沒有具體的盈利預期？
劉二海：當然有，我很清楚，但是我不能說。我能說的是，我們單店的盈利周期更快、獲客更快、成本結構更好、消費群的基礎更大、這個團隊的能力你也見識了，你覺得會是什么樣的前景？
劉紹強：作為投資方，我們并不是特別在意這個問題。好的商業(yè)模式，盈利是水到渠成的事。瑞幸能不能盈利，什么時候盈利，與投資方能不能賺到錢，這之間并沒有必然聯(lián)系。開一家夫妻店很容易盈利，但是并沒有太大的投資價值。
《財經》：那你認為瑞幸的發(fā)展節(jié)奏激進嗎？
劉二海：我完全不認同“激進”的說法。很多人認為瑞幸激進，是在拿傳統(tǒng)咖啡館的模式來看瑞幸，高鐵時速200公里你覺得快嗎？不快。但是拖拉機時速200公里大家就覺得激進了，這是物種之間的差別。
過去開一家咖啡館，服務半徑最多2公里，還要通過發(fā)傳單等方式來獲客，瑞幸開一家咖啡館，服務半徑可以達到5公里，通過線上獲客，瑞幸是數據驅動的。
另外，傳統(tǒng)咖啡館的成本，幾乎一半都在房租上，但是我們看到大部分人買了咖啡就直接拿走了，不會在咖啡館坐很久，這些消費者并沒有享受到房租成本來帶的服務。瑞幸在盡量壓縮這部分成本，門店面積更小，大量的門店并不在黃金地段，這樣不僅可以做到更便宜的價格，也可以更快的開店。
劉紹強：我第一次看到瑞幸完善的后臺系統(tǒng)時候，很震驚，我很難找到第二家公司可以做到這樣的運營效率。
《財經》：還有人提到，中國的咖啡市場并沒有那么大。
劉二海：中國現在沒那么多人喝咖啡，不是不愛喝，是太貴了。高價抑制了中國的咖啡需求，但是行業(yè)是一直在變化的。我們能看到喝咖啡的人越來越多，另外瑞幸不止賣咖啡，還有茶、果汁、輕食等等。我認為我們是在創(chuàng)造需求。
劉紹強：目前第三方的數據顯示，中國的現磨咖啡市場也就幾百億的規(guī)模，但類似瑞幸這樣的新公司還在持續(xù)的培育市場。另外，我們看到，中國的咖啡消費市場，有80%是速溶咖啡，瑞幸可以先去滲透這部分人群，光這部分就有很大的想象空間了。
咖啡一定是個很大的市場，不然星巴克的市值不會這么高。
《財經》：瑞幸現在的價格確實有優(yōu)勢，但你們會擔心，優(yōu)惠逐漸減少后，消費者會流失嗎？
劉二海：現在的優(yōu)惠主要是買二贈一，且會長期保持，算下來是16元左右一杯，這個價格我們認為還是很有競爭力的。
劉紹強：這個問題很多人在問，實際上瑞幸給消費者的優(yōu)惠不會減少。瑞幸是通過數據和算法，以及優(yōu)惠券的形式在給消費者不同的優(yōu)惠。通過這樣的方式，可以有效的激活用戶，更大效率的降低成本。
《財經》：16元一杯能保持盈利嗎？
劉二海：只要能賣到12-15元，我們就覺得很開心了。
劉紹強：瑞幸的模式有點像小米，薄利多銷，瑞幸的定價會維持在15-16元一杯左右，這個價格對于瑞幸來說是算得過賬的，對消費者而言也比較合理。
咖啡行業(yè)的成本結構其實非常透明。從供應鏈來看，糖、奶、咖啡豆都屬于充分競爭的行業(yè)，供應商的價格不會因為客戶的規(guī)模，有太大的變動；房租成本瑞幸可以壓到相對較低，因為門店面積更小，地段相對不是最黃金的位置；人員管理的效率和成本也更低，傳統(tǒng)的連鎖門店，需要配置區(qū)域負責人、城市負責人、店長等職位，瑞幸所有門店都是中央系統(tǒng)統(tǒng)一管理，員工只需要制作咖啡、飲品即可。
《財經》：瑞幸可以稱之為流量生意嗎？
劉二海：不是，不能簡單叫流量，咱們有那么多線下店，還有那么多供應鏈，我們的生意光有流量不行，你還得有品質。瑞幸也不能叫O2O，O2O就是把Online流量導到線下就結束了，很多O2O都死光了。
我認為生意第一階段是信息，第二個階段是交易，第三個階段也就是現在實際上是融合。你看蔚來汽車里面也有很多移動互聯(lián)網的東西。蔚來是個移動互聯(lián)網的公司嗎？不能這么講，移動互聯(lián)網已經融在里頭成為一部分，瑞幸也是，它已經成為價值鏈的一部分了，它并不是導流。
《財經》：瑞幸一直在講“數據咖啡”，具體來看，數據是怎么驅動瑞幸的業(yè)務？
劉二海：工業(yè)時代和移動互聯(lián)時代是完全不同的，這就是技術驅動改變了價值鏈條，價值創(chuàng)造的方式發(fā)生變化。都是買點原材料，給用戶做一杯咖啡喝，但是你通過的方式是門店獲客、門店服務，咱們家是網絡獲客，部分門店服務，大量自提少量配送，所以它價值的環(huán)節(jié)發(fā)生了巨大的變化。
劉紹強：瑞幸?guī)缀跛械臉I(yè)務和管理，都是數據驅動。
首先，瑞幸有基于算法的自動補貨系統(tǒng)，門店的銷售情況每天都在變，周一和周五不一樣，工作日和周末不一樣，需要提前預測之后的銷售情況來提前備貨。過去這個工作是由店長完成，意味著你需要培訓2000個店長，這不僅成本高，還耗時耗力。瑞幸是把所有的數據接口都開放給供應商，供應商通過系統(tǒng)的自動預測，來進行備貨。
這個系統(tǒng)隨著業(yè)務量的增長，會不斷迭代。
根據銷售數據，還可以做到訂單的靈活匹配，各個門店之間相互協(xié)調，甚至提前告知合作的配送方，明天某個區(qū)域需要多少位配送員。
此外，瑞幸的門店也是數據驅動，進入一個新城市的時候，會先開廚房店，外賣可覆蓋的范圍更大，有了一定的外賣數據之后，就能看到，哪些區(qū)域的訂單量密集，就去開優(yōu)享店和快取店。
另外，瑞幸所有的設備也都是聯(lián)網的，可以實時監(jiān)控到每一臺咖啡機的運作情況，一旦出現故障可以快速反應。物聯(lián)網技術成熟后，門店人力成本將進一步降低。
《財經》：有不少“羊毛黨”在薅瑞幸的羊毛，你怎么看瑞幸的風控問題？
劉二海：我覺得這個現象挺好的，人家愿意來“薅“，至少說明還是喜歡你這個咖啡的，消費者開心的事，為什么不做呢？讓大家在里面賺點便宜，熱鬧一下，還能提高活躍度，增加訂單量，這些都不是什么大問題。
“羊毛黨”拿到的是瑞幸的優(yōu)惠券，或是免費券，最后還是要在瑞幸消費，也不能拿著瑞幸的優(yōu)惠券去買別的咖啡。一杯咖啡的成本能有多少錢？通過送一杯咖啡來獲取一個消費用戶，太劃算了，現在互聯(lián)網公司的獲客成本，至少都要好幾百了。
這也是為什么瑞幸要堅持做自己的App，不能被渠道控制，所有的數據都是來源于市場的一手數據，把握住渠道和數據，才能更有效的壓縮成本，這是最重要的競爭利器。
《財經》：但是瑞幸還是和美團合作了。
劉二海：美團找上門來要合作，我們當然歡迎，增加一個渠道未嘗不可，數據還是瑞幸自己的。
《財經》：瑞幸招股書里還提到，目前有部分門店是沒有經營許可證的。
劉紹強：確實有一些門店在手續(xù)上是滯后的，但是現在這個情況已經好很多了。
劉二海：隨著時間推移這個問題會解決，這同樣也會是瑞幸的一個壁壘，后來者想進入這個行業(yè)，也會面臨這樣的問題。
《財經》：那瑞幸在過去一年半的時間里，有犯過什么錯誤嗎？
劉二海：小的錯誤肯定有，但這些小問題我認為沒有必要去聊，大的方向性的錯誤我沒有看到。
劉紹強：大的錯誤沒有，但是一家發(fā)展的這么快的公司，一定會出現精細化管理跟不上的問題，例如，瑞幸前期的損耗率相對比較高，但這個數字已經在大幅度的下降。
