會員體系的底層設計，第五種尚缺案例！
文/王子威@零售威觀察
會員體系一直被視為維系消費者與企業(yè)之間密切關系的紐帶，之前《零售威觀察》曾經(jīng)分析過最為常見、成功的會員體系設計，現(xiàn)在，我們不妨從企業(yè)與消費者關系的角度來分析會員體系。
《零售威觀察》認為，目前的會員體系主要基于以下5種基本框架：
1. 傳統(tǒng)模式2. 訂閱模式3. SoLoMo模式4. 產(chǎn)業(yè)共享模式5. 未來模式
最為傳統(tǒng)的積分體系、顧客分級體系，本質上是消費者和企業(yè)在金錢和商品/服務上的互換。
因為商品、服務本質上很難產(chǎn)生差異化，因此傳統(tǒng)會員模式下，很容易出現(xiàn)的就是消費者手（或微信）里有一大堆會員卡，但是根本不會去（或用）的情況。
在傳統(tǒng)模式之上，訂閱模式最大的特點是會員不是免費加入的，而是必須支付年費、月費，進而換取企業(yè)提供的各類服務。
銀行的一些高端信用卡的剛性年費就屬于這一類，在零售領域，經(jīng)典的案例就是Costco（好市多）和亞馬遜：
線下端，Costco通過為消費者打造獨特的“人貨場”服務，讓每一個進店用戶都必須是會員（這里包括兩類會員，一種是付費會員，包括年費60美元和120美元兩類；第二類是由付費會員帶來的免費“家庭卡”會員）。而從數(shù)字上講，Costco最終收歸企業(yè)的利潤幾乎也是和會員費相同的，屬于是訂閱會員制的極致了。
線上端，最好的付費會員體系就是亞馬遜Prime，按照JP Morgan的分析，119美元的年費相當于價值784美元的服務。而且，亞馬遜Prime的可怕之處在于，亞馬遜一直向其中免費添加新的服務，從最一開始打出名聲的“2日免費送達”（當時年費79美元，只包括這一項承諾），到Prime Video（視頻服務，相當于Netflix、HBO這類服務，目前已經(jīng)成為Prime會員續(xù)費的重要因素），再到2019年4月將2日免費送達升級為1日免費送達，這些只是其中最大的升級的而已，幾乎每年都會有新服務免費添加。
由此可見，訂閱模式看起來是收錢，本質上是承諾的兌現(xiàn)，這樣，消費者和企業(yè)之間就不僅僅是錢和商品之間關系，還有承諾以及承諾的兌現(xiàn)。
在國內(nèi)，很多企業(yè)也開始打造自己的訂閱體系，基本還處于初期的階段，但是值得說明的是，不盈利不可怕，怕的是各類承諾的反復縮水、調整，考慮到絕大多數(shù)產(chǎn)品、服務本身的差異化并不高，承諾、承諾兌現(xiàn)才是真正的差異化。
也許，國內(nèi)企業(yè)可以靜下心來學一下當年亞馬遜的Prime——79美元年費只提供2日免費送達——花了數(shù)年時間都沒有進行更多擴張，就解決行業(yè)內(nèi)最大痛點，甚至有一段時間天天被投行分析師追著懟，但是當它成功的在消費者心里建立起“2天絕對到貨”的信念后，才真正地爆發(fā)了。
顏艷春老師曾經(jīng)在《第三次零售革命》中提出“SoLoMo ME”的模型，即社交Social、本地化Local、移動化Mobile再加上消費者本身“ME”。
在國內(nèi)，SoLoMo模式已經(jīng)徹底興起了，這里Social就是社交、Local就是社區(qū)、Mobile就是社群，而ME就是一群正在被激活的消費者和超級用戶。在這種模式中，企業(yè)不僅僅提供商品、服務，還通過工具賦能消費者，讓每一個消費者都能釋放出自己的力量和影響力。
如果說，訂閱會員模式的本質是提升消費者的ARPU的話，那么SoLoMo模式的本質是消費者通過自己和自己的影響而產(chǎn)生的GMV。
準確地說，SoLoMo模式包括三大類：
第一類是Social型，即社交型、裂變型，通過消費者的轉發(fā)、推薦，進而影響到他的朋友圈，最經(jīng)典的案例就是瑞幸咖啡、云集、拼多多，他們的上市也證明了這種模式是可以跑通的。
第二類是Local型，即社區(qū)型，圍繞一個物理的社區(qū)，通過個體KOL、小區(qū)業(yè)主的個人信用背書來影響小區(qū)內(nèi)的用戶，讓小區(qū)內(nèi)的用戶可以一同下單，然后企業(yè)只需配送商品到那個“特定個人節(jié)點”即可，無論是在獲客成本還是物流成本上，都是史詩級的降低，這里最為經(jīng)典的案例就是社區(qū)團購。
第三類是Mobile型，即社群型，在國內(nèi)最經(jīng)典的就是小米的社群，用戶在論壇上提出自己的問題、進行交流，而小米的產(chǎn)品經(jīng)理、程序員也會和消費者進行溝通，收集大家廣泛的需求，直接解決問題，而不是創(chuàng)造一個個“亟待解決的偽需求”。
在國外，做的最好的就是絲芙蘭（Sephora），在她的社群當中，消費者相互交流，消費者還可以和企業(yè)的人員互動，在這些互動當中，絲芙蘭就可以發(fā)現(xiàn)需求，滿足需求，進而創(chuàng)造屬于自己的潮流。
上述案例本質上是社群、社區(qū)、社交三者的雜合體，不同側重點就會出現(xiàn)不同的模式，也是非常容易就可以找到新藍海的領域。
消費者的需求多樣，一個企業(yè)通常只能滿足特定的需求，因此如果能推出一種會員體系打通消費者某一個領域的全需求，這時候成功就指日可待了。
僅從領域看，最為常見的就是航空公司的會員聯(lián)盟，例如Sky Priority，消費者只要飛聯(lián)盟成員中任何一家的飛機，就可以享受在整個聯(lián)盟中可通用的積分；一些企業(yè)的異業(yè)合作本質上也是整個消費者資源的共享。
這其中做的最好的是日本的蔦屋書店，它通過蔦屋T卡的積分將全日本179家企業(yè)的941898家店鋪連起來，這樣消費者幾乎可以在體系內(nèi)完成絕大多數(shù)的需求，而T卡也不需要通過積分本身盈利，只需要通過消費者的數(shù)據(jù)，幫助旗下企業(yè)進行消費者大數(shù)據(jù)畫像、消費者需求洞察，就可以賺翻天。
產(chǎn)業(yè)共享模式，就是打造產(chǎn)業(yè)共同體，為消費者服務。
從邏輯上看，未來的會員體系可能是左手產(chǎn)業(yè)共同體，右手消費者社群+社區(qū)+社交，這其中，區(qū)塊鏈的思想（包括激勵體系、去中心化等）以及全新的技術（大數(shù)據(jù)、人工智能等）都是其中的重要組成部分。
期待未來會有這樣的一個體系出現(xiàn)。
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《零售威觀察》以全球視角，關注于零售、流通及相關行業(yè)的發(fā)展和變化，為國內(nèi)“新零售”發(fā)展提供一手的全球創(chuàng)新案例分享、企業(yè)戰(zhàn)略分析和前瞻性觀點。平臺創(chuàng)始人王子威，獨立零售分析師
