由于在企業(yè)經(jīng)營過程中面臨著許多現(xiàn)實(shí)問題亟需解決，所以當(dāng)管理學(xué)者提出績效管理體系能夠比績效考核更好的提升組織和員工的績效時(shí)，企業(yè)往往忽視了前面提到的三個(gè)階段和企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)實(shí)條件，盲目地追求所謂更加科學(xué)和先進(jìn)的管理方法和工具，在不具備一定管理基礎(chǔ)的情況下追求績效管理體系的完善性，反而帶來了很多的問題。像這樣的例子舉不勝舉。
我曾經(jīng)服務(wù)過的一家企業(yè)在賺取第一桶金后迅速發(fā)展，在98年的時(shí)候，一年的銷售額能達(dá)到五千萬左右。當(dāng)時(shí)該企業(yè)的老板提出要進(jìn)行規(guī)范化管理，引進(jìn)了一位某跨國醫(yī)藥企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任總經(jīng)理。
這位總經(jīng)理上任之后的第一件事情就是建立完善的績效管理體系，引進(jìn)了他原來服務(wù)企業(yè)的成套的績效管理制度。從理論上來說，這些制度和管理規(guī)范是完全正確的，但是在這家企業(yè)的應(yīng)用效果顯然不盡如人意。本來是希望在很好的發(fā)展勢頭下，借助職業(yè)經(jīng)理人的力量迅速突破億元銷售大關(guān)，但是經(jīng)過兩年的運(yùn)作，不僅沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，反而導(dǎo)致骨干大量流失，銷售業(yè)績下滑，企業(yè)錯(cuò)過了很好的發(fā)展機(jī)遇。
為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？這家企業(yè)作為當(dāng)年保健品行業(yè)的新生力量，采用了很多靈活的機(jī)制，吸引了一大批行業(yè)內(nèi)的營銷人才，用簡單“大包制”的方法極大的調(diào)動(dòng)了這些人才的積極性，帶動(dòng)了企業(yè)的迅速發(fā)展，當(dāng)然也引發(fā)了一些不規(guī)范的行為。但是企業(yè)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人后一步到位建立的績效管理體系，在解決不規(guī)范問題的同時(shí)，由于過于超前，反而制約了企業(yè)的靈活性，既增加了大量的管理溝通成本，又使企業(yè)喪失了寶貴的發(fā)展機(jī)遇。
企業(yè)的管理問題往往都帶有系統(tǒng)性和階段性的特點(diǎn)，人力資源管理問題更是表現(xiàn)出這樣的特征。從系統(tǒng)性上來說，表象上是企業(yè)缺乏系統(tǒng)的管理制度以及管理機(jī)制，但其本質(zhì)可能是企業(yè)缺乏對(duì)人力資源管理的系統(tǒng)思考與定位，關(guān)鍵問題可能在于缺乏管理的環(huán)境、高層管理者的承諾、職業(yè)化的經(jīng)理、職業(yè)化的員工。
比如說績效管理問題，很多企業(yè)寄希望于通過建立科學(xué)規(guī)范的制度體系來解決績效管理中遇到的問題，但是如果對(duì)人力資源的價(jià)值定位本身存在認(rèn)識(shí)偏差，再科學(xué)的管理機(jī)制也很難達(dá)到預(yù)期的效果。同時(shí)，管理的環(huán)境氛圍以及管理者與員工的職業(yè)化程度也會(huì)對(duì)管理機(jī)制的適用性提出挑戰(zhàn)。
當(dāng)一個(gè)企業(yè)表現(xiàn)出缺乏完善的績效管理制度和機(jī)制時(shí)，企業(yè)盲目地基于“人事互動(dòng)階段”對(duì)人的價(jià)值的判斷，設(shè)計(jì)所謂科學(xué)先進(jìn)的績效管理體系，但如果企業(yè)老板或者管理層對(duì)人的價(jià)值的認(rèn)識(shí)還停留在“人僅僅等于力的輸出者”這一階段時(shí)，可以設(shè)想這個(gè)體系對(duì)于這個(gè)企業(yè)而言是超前并且不適用的。
另一方面，從階段性上來看，企業(yè)處在不同的發(fā)展階段時(shí)，管理的重心和側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有所不同。
在企業(yè)發(fā)展的初期，一般會(huì)表現(xiàn)出人治的特點(diǎn)，老板往往會(huì)身先士卒來帶動(dòng)員工。這個(gè)時(shí)期，績效管理的重心首先不是規(guī)范化，因?yàn)樽非笠?guī)范可能會(huì)導(dǎo)致規(guī)矩太多損害企業(yè)的活力，重心應(yīng)該放在強(qiáng)化角色和情感維護(hù)上。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，大量職業(yè)經(jīng)理人和新員工進(jìn)入企業(yè)，表現(xiàn)出與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、老員工在理念、行為方式等方面的沖突時(shí)，就說明企業(yè)需要構(gòu)建一個(gè)統(tǒng)一的管理平臺(tái)。這個(gè)時(shí)候績效管理的重心就應(yīng)該放在建立標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，優(yōu)化流程、素質(zhì)，提高效率上。
當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期，會(huì)出現(xiàn)組織僵化和官僚化的特征，這個(gè)時(shí)候則需要發(fā)揮績效管理的導(dǎo)向作用，牽引文化創(chuàng)新、學(xué)習(xí)創(chuàng)新，提高融合力與競爭力。
所以，有效的改進(jìn)與完善企業(yè)人力資源管理體系絕不是一錘子買賣，而應(yīng)該是一個(gè)不斷創(chuàng)新和推進(jìn)的過程。管理的原則在于解決問題，而衡量解決問題有效性的唯一標(biāo)準(zhǔn)在于適用性，有些看起來很先進(jìn)的方法工具可能并不一定適用于某個(gè)特定的企業(yè)。
每個(gè)公司在發(fā)展過程中會(huì)因?yàn)楦鞣N各樣的原因形成截然不同的管理風(fēng)格和管理方式，當(dāng)我們以咨詢顧問的角色進(jìn)入一個(gè)企業(yè)并試圖診斷企業(yè)問題時(shí)，通常會(huì)以一個(gè)既定的規(guī)范管理的模式或者規(guī)范管理的組件去一一對(duì)應(yīng)并提出這個(gè)企業(yè)存在的問題，也就是說企業(yè)之所以存在問題是因?yàn)椴环衔覀兗榷ǖ乃^最佳管理實(shí)踐。當(dāng)然，我們會(huì)給它扣一個(gè)很大的帽子，叫做不能支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，功能缺失或者體系落后等等。
但是，假如我們換一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去衡量，也許會(huì)得到截然不同的結(jié)果。比如，我們以員工的狀態(tài)來衡量，或者以組織績效的提高來衡量，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)可能算不上有管理體系的、看起來亂糟糟的公司，可能組織績效一直在高速增長、員工士氣一直很高，那么不符合最佳管理實(shí)踐的那些問題還是問題嗎？你敢保證按照你規(guī)范的要求改進(jìn)以后會(huì)達(dá)到或者超過現(xiàn)在的狀態(tài)嗎？
華為任正非在《管理的灰度》一文中有這樣的相關(guān)詮釋“我們要有管理改進(jìn)的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革要繼續(xù)堅(jiān)持從實(shí)用的目的出發(fā)，達(dá)到適用目的的原則?！?/span>
對(duì)此，我的理解是當(dāng)企業(yè)遇到問題時(shí)，如果不能結(jié)合實(shí)際需要適時(shí)建立、創(chuàng)新管理機(jī)制與體系，將會(huì)使問題走向不確定性，導(dǎo)致后患無窮。但是，在遇到問題的時(shí)候，如果不合時(shí)宜的盲目追求管理機(jī)制的先進(jìn)性、完整性，同樣可能自尋煩惱，甚至破壞巨大。
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