導(dǎo)語：從農(nóng)田到餐桌的這場混戰(zhàn)，多少人躊躇滿志的入局，又寂寂無聞的死去？
文| 張雅坤
來源| Dolphin海豚智庫（ID：haitunzhiku ）
談及生鮮電商，會讓許多投資人回憶起那些年被“打水漂的投資”支配的恐懼?？赐晗旅孢@份生鮮電商死亡名單，你或許會理解為什么業(yè)界普遍談生鮮電商就色變。
資料來源：海豚分析師整理
遍觀這么多家生鮮電商轉(zhuǎn)型或者倒閉的原因，可以發(fā)現(xiàn)幾乎每一家公司都包含盲目擴張、資金鏈和模式三個高頻關(guān)鍵詞之中的至少一個。目前來看，盲目擴張依舊是最容易犯的錯誤之一；層出不窮的運營模式則是行業(yè)依舊在摸索的重點；而資金鏈斷裂，雖然是創(chuàng)業(yè)者最普遍的倒閉原因，但是遠(yuǎn)沒有表面看上去那么簡單。
? 盲目擴張：生鮮電商最容易踩的雷
根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)，2018年我國生鮮市場交易規(guī)模達(dá)1.9萬億元，生鮮電商市場交易規(guī)模已經(jīng)超過2000億元，滲透率僅為5%，考慮到我國龐大的人口基數(shù)與生鮮的高頻剛需，未來生鮮電商市場還將繼續(xù)高速增長，預(yù)計到2020年滲透率可達(dá)21.7%。
圖片來源：艾瑞咨詢
生鮮電商發(fā)展的這些年，從來不缺先驅(qū)，更不缺先烈。生鮮作為十分特殊的品類，涵蓋了非常多的品種，但是作為初創(chuàng)公司，為了跑馬圈地盲目擴張范圍和sku是不明智的，優(yōu)菜網(wǎng)就是盲目擴張的典型代表。初期獲得成功后，優(yōu)菜網(wǎng)對外發(fā)布了加盟信息，以期迅速擴大覆蓋范圍。當(dāng)時范圍的確擴大了，但是加盟商參差不齊的水平使服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗急劇下滑。
于是為了提高效益，優(yōu)菜網(wǎng)選擇擴大經(jīng)營范圍，在原來蔬果的基礎(chǔ)上，加入了糧油調(diào)味和日用百貨，儼然背離了生鮮電商的初衷。此外有機蔬菜到普通蔬菜，甚至最后連普通蔬菜的品質(zhì)都無法保證的銷售轉(zhuǎn)變，也背離了“優(yōu)菜”的宗旨。這些因素導(dǎo)致了很多客戶的流失，優(yōu)菜網(wǎng)以倒閉收場。
這是從實際案例上分析盲目擴張的危害，而理論上生鮮電商同樣不能盲目擴張，因為生鮮這個行業(yè)不存在邊際成本，也就是說，即使可以通過燒錢打造規(guī)模效應(yīng)，也沒辦法通過規(guī)模效應(yīng)降低邊際成本。因此，無論是實際上還是理論上，盲目擴張都不可取。
生鮮電商可以從垂直品類著手，比如天天果園。之所以能在生鮮大坑里生存十年，除了對供應(yīng)鏈的深耕，還有一個原因就是專注于水果品類并開發(fā)到最大化。天天果園供應(yīng)的水果有幾十種，而由天天果園首次引入中國市場的水果品種多達(dá)數(shù)十種，其中包括人們后來所熟知的橙先生、美國華盛頓蘋果、墨西哥綠巨人牛油果等等。
除了水果，蛋肉家禽和海鮮水產(chǎn)、時令蔬菜都可以分別作為一個大類進(jìn)行擴充，但是大多數(shù)品類需要保鮮保質(zhì)，要分批次上線，而休閑食品和方便素食、糧油副食品和酒水飲料等易于儲存和運輸，可以順帶著做，但要量力而行，畢竟這些也需要很大的存儲空間。
需要注意的是，切忌盲目擴張，并不意味著不擴張。生鮮電商發(fā)展到一定階段以后，想要進(jìn)一步提高訂單量、毛利率或者客單價，是需要擴充品類和區(qū)域的。因為這不僅會增加用戶下單頻次，還可以在單位區(qū)域內(nèi)提高訂單密度，降低履約成本，叮咚買菜就是如此。
除了自身的發(fā)展階段以外，能否選擇擴張還跟生鮮電商本身的模式相關(guān)。
? 模式——掌握生殺大權(quán)的幕后之手
生鮮損耗率極高，必須在倉儲、物流等各方面采取措施減少損耗，因此多數(shù)自營的生鮮電商都是以成本高昂的重資產(chǎn)運營。其中之一就是社區(qū)O2O模式。
生鮮電商O2O普遍把社區(qū)作為線下的切入點和突破口，這是因為通常社區(qū)O2O致力于完善一個生活場景，解決的是復(fù)合性的需求，因此被比喻為連接消費者最后一公里的驛站。本來便利就是本來生活推出的生鮮O2O購物平臺，但是在終端配送方式上出了差錯。
在商品的供應(yīng)端，本來生活把銷售預(yù)測的暢銷生鮮品類配送到自營或者合作的便利店，然后由合作便利店提供一些非生鮮類的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，這在當(dāng)時是比較創(chuàng)新的，但是在配送方面，也采用了本來生活的物流結(jié)合社會化物流配送的復(fù)合模式。
這種復(fù)合的終端配送模式選擇極易使得平臺與便利店之間出現(xiàn)銜接問題，比如生鮮產(chǎn)品是否按照要求存放，損耗如何計量，社會物流的配送售后如何處理等。另外每個店各款食品的銷售預(yù)測非常重要，放多了是損耗，放少了會造成客戶流失。因此本來便利上線一年多就宣告停運。
除此之外，2018年阿里的盒馬鮮生將同樣是重資產(chǎn)的新零售模型帶入大眾視野。但是不到一年，盒馬鮮生及其模仿者們，或關(guān)閉部分門店，或連續(xù)虧損，這似乎都指向了新零售模式不可行的事實。反倒是當(dāng)時不被資本市場看好的每日優(yōu)鮮，以前置倉模式在2018年率先實現(xiàn)了北京地區(qū)的盈利。
但是每日優(yōu)鮮也是經(jīng)歷了三年的瘋狂燒錢，才摸索出了“在站穩(wěn)腳跟以后擴張品類，以精選sku提高客單價、以高頻低毛利搶占市場并平衡低頻高毛利利潤空間”這一系列比較清晰的打法。而且前期依舊需要瘋狂燒錢打造規(guī)模效應(yīng)，并且需要時間來進(jìn)行供應(yīng)鏈的沉淀和底層系統(tǒng)的建設(shè)。
不過值得注意的是，前置倉模式也必須有所取舍：每日優(yōu)鮮2小時內(nèi)送達(dá)的服務(wù)，配送員一次可以配送四五單，成熟模型中均攤下來履約成本是5元左右；而同樣是前置倉模式，近期卻深陷倒閉風(fēng)波的叮咚買菜則主打時效性，勢必要犧牲配送半徑以及每次配送訂單數(shù)。這樣一來，雖然訂單量一直在增加，但隨之而來的就是配送成本的激增。
重資產(chǎn)模式中除了新零售和前置倉，以美菜為代表的B2B模式也是一個很有潛力的增長點。這種模式下，平臺尋找的是批發(fā)商或者像菜市場一樣的銷售檔口。to B端業(yè)務(wù)對于生鮮電商來說顯然比直接觸及消費者更容易，利潤空間也更高。
但是，這種模式的供應(yīng)鏈問題會更大。蔬果生鮮B2B因農(nóng)產(chǎn)品上游供給分散，價格、食材、產(chǎn)地都有很大差異，整合難度更大；在流通運輸?shù)倪^程中，因鏈條比較長，損耗更加嚴(yán)重；而在下游，因零售商高度分散，對接起來難度更大，需要對客戶管理有著較高的要求。
不過，重資產(chǎn)并不是生鮮電商運營的唯一模式，社區(qū)拼團(tuán)模式就是反其道而行的輕運營模式。這種模式下，團(tuán)購平臺以低線城市為切入點，提供供應(yīng)鏈物流以及售后支持，團(tuán)長負(fù)責(zé)社群運營，用戶在社區(qū)自提商品，這種類似于拼多多的模式獲客成本非常低，并且容易實現(xiàn)規(guī)?；瘮U張，但是商品的豐富程度會受較大限制，并且不夠規(guī)范，團(tuán)長缺乏管理經(jīng)驗會對用戶產(chǎn)生很大影響。
事實上，無論是哪種模式，盈利的實現(xiàn)都是基于對供應(yīng)鏈的長期深耕與不斷改造，因此想在短時間內(nèi)跑贏市場都幾乎是不可能的。如今的生鮮電商市場瞬息萬變，巨頭環(huán)伺，只有最快地建立起更高效率的模型，才有可能生存。否則一旦模式出現(xiàn)問題。勢必會引起資金鏈斷裂。
資金鏈的斷裂不是單純的融資解決那么簡單，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，資金鏈不僅關(guān)系著資本，還關(guān)系著流量與供應(yīng)鏈的搭建。
? 供應(yīng)鏈：資金鏈斷裂的元兇
對投資人來說，生鮮電商是無底洞；對創(chuàng)業(yè)者來講，資金鏈?zhǔn)峭峡宓归]公司的元兇。2014年，各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛布局生鮮市場：阿里投了易果生鮮，百度投資我買網(wǎng)，騰訊千萬美元投資每日優(yōu)鮮，京東7000萬美元投資天天果園。
而亞馬遜在當(dāng)年5月投資美味七七2000萬美元被看作亞馬遜布局生鮮市場的一步重要棋局?？上牢镀咂哂鋈瞬皇纾瑏嗰R遜的重點并不在生鮮上，因此在自建網(wǎng)點運營方面出現(xiàn)資金問題后，美味七七沒有獲得進(jìn)一步的幫助，最后無疾而終。
其實，看看現(xiàn)在還存活的生鮮電商，有以京東、阿里、拼多多為代表的傳統(tǒng)B2C自營模式和平臺模式，以芙蓉興盛為代表的社群模式，以盒馬鮮生為代表的門店新零售模式，以每日優(yōu)鮮、美團(tuán)買菜為代表的前置倉模式。無論是哪種模式，燒錢都是必經(jīng)之路。
因此資金鏈只是表象，真正的罪魁禍?zhǔn)资遣煌晟频墓?yīng)鏈建設(shè)。而生鮮的損耗率極高，所以供應(yīng)鏈中非常重要的就是倉儲物流。生鮮電商在物流方面，一方面可以選擇與第三方物流合作，但是國內(nèi)能夠稱得上全程冷鏈的完美第三方配送公司寥寥無幾：順豐時速快但是網(wǎng)點覆蓋不全面，郵政網(wǎng)點全但時效一直為人詬病，菜鳥系規(guī)模大但是冷鏈業(yè)務(wù)不夠強，京東物流冷鏈做的好但是規(guī)模不大，除此以外還有信息不對稱、流通不規(guī)范等弊端。
如果不選擇第三方，那就只能選擇自營，但是據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，在供應(yīng)鏈中每增加一個流通環(huán)節(jié)，僅物流成本就會上升25%，而生鮮市場上游供應(yīng)商極度分散，流通環(huán)節(jié)十分冗雜，使得物流成本居高不下。
即便是可以做到整合供應(yīng)商減少流通，冷鏈的運輸成本還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通物流，再加上多數(shù)生鮮電商不科學(xué)的倉儲體系和不到位的冷庫建設(shè)，層層疊加的成本意味著訂單量不夠一定是虧本的。
可以說，供應(yīng)鏈建設(shè)需要資金的投入，反過來，優(yōu)秀的供應(yīng)鏈可以為企業(yè)帶來不斷的現(xiàn)金流。除此以外，資本還能為平臺帶來流量。目前生鮮電商中，盒馬鮮生有阿里為其填坑引流；美團(tuán)買菜則可以憑借美團(tuán)的線上流量優(yōu)勢，快速與線下結(jié)合起來，且與外賣業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；每日優(yōu)鮮選擇抱住騰訊的大腿，在微信朋友圈植入廣告，走社區(qū)團(tuán)購模式的芙蓉興盛也獲得了騰訊的戰(zhàn)略融資，接入了小程序商城。
這說明，資本不僅是在為創(chuàng)業(yè)輸血，還能為平臺帶來流量。因為燒錢獲客、打價格補貼戰(zhàn)并非長久之計，背后有大佬引流的平臺自然不擔(dān)心獲客，但是對于那些本身不自帶“流量基因”的平臺來說，尋找源源不斷的流量入口、留住用戶才是最重要的。
以上都是從企業(yè)自身角度闡述生鮮電商的死亡原因，從整個行業(yè)的宏觀角度看，生鮮電商整個行業(yè)與其他電商行業(yè)也有所區(qū)別。羊毛出在羊身上，行業(yè)狀況有問題卻指望賽道內(nèi)的玩家長盛不衰，就如同天方夜譚。
? 未來：有影響力的玩家還能出現(xiàn)嗎？
根據(jù)海豚智庫整理的中國電商TOP100排行榜，生鮮電商中目前規(guī)模最大的是美菜網(wǎng)，18年GMV達(dá)210億元，如果按照艾瑞咨詢此前的預(yù)測，今年生鮮電商市場的交易規(guī)模將超過2800億元。也就是說，即使是市場份額最大的平臺，依舊不足10%。
而憑借月活領(lǐng)跑生鮮電商市場的每日優(yōu)鮮，去年的GMV還不足100億元。
圖片來源：Trustdata
這說明，整個生鮮電商市場雖然利潤空間巨大，但是玩家都太小，沒有壟斷者。我們經(jīng)常說的是反壟斷、反不正當(dāng)競爭，但是換個角度看，正常的電商行業(yè)基本都有頭部玩家；直播電商有快手和手淘直播，社交電商有云集，二手電商有轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)和愛回收。正是因為有規(guī)模相對較大的頭部玩家的存在，后跟進(jìn)的玩家才有學(xué)習(xí)的模板。
而如果一個行業(yè)中沒有相對規(guī)模較大的壟斷者，就意味著沒人擁有話語權(quán)。短期來看，或許個別平臺會在區(qū)域內(nèi)產(chǎn)生影響，但是長期來看，整個行業(yè)是沒有結(jié)果的。就像一個生態(tài)系統(tǒng)中沒有肉食動物，那么在草被吃完以后，生態(tài)圈遲早會崩塌。
生鮮電商背靠萬億市場，樂觀的說機會很多，悲觀的看則問題很大。因此，想要使得整個行業(yè)蒸蒸日上，必須要有占據(jù)較大市場份額的頭部玩家，并且這些玩家要制定一套標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)準(zhǔn)則，使得整個行業(yè)規(guī)范化。這些準(zhǔn)則并不一定要訴諸法律渠道，但是必須要像道德準(zhǔn)則一般，使得每個玩家做到心中有制度，運營有原則。
根據(jù)研究，在新生產(chǎn)物取代舊事物的過程中，20%滲透率是一個拐點。而生鮮線上零售已然接近拐點，因此未來一年傳統(tǒng)生鮮零售行業(yè)一定會面臨洗牌，一年的時間里能否出來一個領(lǐng)頭人實在難說，但是也未必不可能。對于所有玩家來說，只能盡最大努力，抱著最壞的心態(tài)，期待最好的結(jié)果。
