在進(jìn)行人力資源管理變革項(xiàng)目的過(guò)程中，第一步的工作往往是進(jìn)行工作分析，工作分析中最大一塊工作就是職責(zé)梳理。職責(zé)梳理的目的是明確各部門(mén)、各崗位的職權(quán)范圍，避免出現(xiàn)不同部門(mén)之間的推諉扯皮、出現(xiàn)問(wèn)題互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象。但是最近在T企業(yè)進(jìn)行職責(zé)梳理時(shí)，遇到了以下問(wèn)題：
（1）對(duì)部門(mén)的職責(zé)進(jìn)行現(xiàn)狀梳理的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)一個(gè)崗位上的工作被分拆的七零八碎。在詢問(wèn)原因時(shí)，原來(lái)是因?yàn)樵诒緧徫簧瞎ぷ鞯膯T工人員的能力問(wèn)題。很多屬于本崗位上的工作，根本做不了，職責(zé)分拆給其他崗位的人員。
（2）一個(gè)人同時(shí)承擔(dān)了工程科土建工程師和生產(chǎn)科生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)計(jì)員的兩個(gè)完全不相關(guān)的崗位職責(zé)，只是因?yàn)檫@個(gè)人考取了三級(jí)建造師的證書(shū)，所以把工程科的土建工程師的職責(zé)工作交給了他。
在發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題之后，我們按照科學(xué)合理的方式，進(jìn)行崗位職責(zé)的梳理，還對(duì)崗位上目前沒(méi)有做，應(yīng)該做的職責(zé)進(jìn)行了補(bǔ)充，形成了比較完善的職責(zé)體系。但是這樣堪稱完美的職責(zé)體系，卻被企業(yè)束之高閣，根本沒(méi)有在用，還是按照原有習(xí)慣和延續(xù)下來(lái)的傳統(tǒng)去做工作。
自從引入西方人力資源管理后，似乎所有的中國(guó)企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)以崗位為核心的職責(zé)管理。但是真正做到的卻很少。這是因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)真正的職責(zé)管理，主要是基于兩個(gè)條件
第一，崗位職責(zé)和員工的能力比較匹配；第二，崗位職責(zé)和員工能力相對(duì)穩(wěn)定。
在機(jī)器工業(yè)時(shí)代，這兩個(gè)條件可能會(huì)比較容易實(shí)現(xiàn)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候更多的是要求員工被動(dòng)地匹配崗位需求。另外職責(zé)管理更多傾向是標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序，過(guò)于關(guān)注具體工作。但是隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化以及知識(shí)型員工強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)時(shí)代的到來(lái)，不但企業(yè)崗位職責(zé)變動(dòng)頻繁，員工能力變化也很快。職責(zé)管理中標(biāo)準(zhǔn)化的職責(zé)體系不再適應(yīng)這種不斷變化的情況。企業(yè)需要從職責(zé)管理逐漸向職能管理轉(zhuǎn)變。
對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和新興的創(chuàng)新型企業(yè)來(lái)講，未來(lái)人力資源管理必須要首先考慮人（員工）的發(fā)展，人的能力，人的興趣，將崗位的職責(zé)放寬，使之更靈活，只需要通過(guò)員工的能力匹配相應(yīng)的職能。主要基于以下幾個(gè)原因：
（1） 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，戰(zhàn)略和組織是不穩(wěn)定的
在突變的、非連續(xù)性的市場(chǎng)環(huán)境下，機(jī)會(huì)窗口往往是一閃而過(guò)的，企業(yè)要想搶的先機(jī)，有所作為，是沒(méi)有太對(duì)的時(shí)間去準(zhǔn)備，沒(méi)法兒瞄準(zhǔn)了再開(kāi)槍。也就是沒(méi)法去界定清晰是需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)和需要什么樣的職責(zé)體系。很多時(shí)候都是在戰(zhàn)略和組織運(yùn)動(dòng)調(diào)整中，向前進(jìn)的。這個(gè)時(shí)候沒(méi)辦法根據(jù)職責(zé)來(lái)匹配人員。只有通過(guò)人的能力，即時(shí)判斷，快速反應(yīng)需要什么樣的戰(zhàn)略和組織，是進(jìn)攻還是防守，人的主動(dòng)性更強(qiáng)，職責(zé)反而成了被動(dòng)，根據(jù)人來(lái)分配職能工作和任務(wù)。
（2） 新生代員工的到來(lái)，需要打破“框架”的束縛
隨著90后大軍進(jìn)入職場(chǎng)，他們的思想和觀念受到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的影響，更加奔放和自由，對(duì)工作的訴求更純粹了。如果再按照之前職責(zé)管理的條條框框束縛他們，似乎并沒(méi)有那么有效。他們更加強(qiáng)調(diào)的是工作本身的意義。對(duì)于新生代的員工，需要認(rèn)可，需要一個(gè)發(fā)揮自己才能的平臺(tái)。通過(guò)個(gè)人的能力來(lái)匹配職能，完成相關(guān)的工作任務(wù)。給這類群體一個(gè)平臺(tái)、一個(gè)機(jī)會(huì)，比金錢、地位帶來(lái)的激勵(lì)會(huì)更有效果。
（3） 從傳統(tǒng)的資本雇傭勞動(dòng)到員工參與分享模式的轉(zhuǎn)變
無(wú)論是韓都衣舍的小組制還是海爾的對(duì)賭激勵(lì)模式，都說(shuō)明，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，傳統(tǒng)的資本雇傭、企業(yè)支付員工薪金，已經(jīng)轉(zhuǎn)換成基于委托-代理關(guān)系，員工參與分享的模式。在這種模式下，不再?gòu)?qiáng)調(diào)和約束員工應(yīng)該干什么，不應(yīng)該干什么。對(duì)員工開(kāi)始“放權(quán)、讓利、給名、施愛(ài)”，讓員工享有高度自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和分享權(quán)，激發(fā)員工的積極性和主人翁意識(shí)。只要你有能力，你就有展現(xiàn)的機(jī)會(huì)。
人力資源，“人”既然是一種“資源”就要實(shí)現(xiàn)資源利用率最大化，因此要充分調(diào)動(dòng)人的能力，依據(jù)人的能力來(lái)實(shí)現(xiàn)崗位職責(zé)，將人的效能發(fā)揮到最大。企業(yè)需要從職責(zé)管理向職能管理轉(zhuǎn)變，需要采取以下措施：
1、劃分職位體系，構(gòu)建基于職能要求的任職資格體系
將所有的職位根據(jù)知識(shí)、技能、工作職責(zé)的差異性，劃分為不同的職位體系和職種。根據(jù)每個(gè)職種對(duì)知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、工作行為等方面的要求，編制任職資格標(biāo)準(zhǔn)，明確勝任每個(gè)職種必須具備的能力。每個(gè)職種，可以根據(jù)能力的差異劃分不同的等級(jí)，并規(guī)定每個(gè)等級(jí)的工作任務(wù)或工作目標(biāo)。
2、完善測(cè)評(píng)系統(tǒng)，構(gòu)建員工的能力管理系統(tǒng)
利用科學(xué)的測(cè)評(píng)工具，根據(jù)員工實(shí)際工作中的表現(xiàn)，從多維度評(píng)價(jià)員工的能力，如工作業(yè)績(jī)、發(fā)展?jié)摿?、素質(zhì)能力等。盡可能的準(zhǔn)確判斷員工的發(fā)展能力，構(gòu)建員工的能力體系。并根據(jù)員工的能力匹配到相關(guān)的職位體系中，分配相關(guān)的工作任務(wù)，發(fā)揮員工的優(yōu)勢(shì)，激發(fā)潛在能力，完成工作目標(biāo)。
經(jīng)營(yíng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，企業(yè)戰(zhàn)略和組織的不穩(wěn)定性，工作任務(wù)和工作目標(biāo)可能隨時(shí)變化，這時(shí)更需要發(fā)揮人的能動(dòng)性。人被動(dòng)的接受相關(guān)職責(zé)到根據(jù)人的能力匹配相關(guān)的職能必然是未來(lái)的趨勢(shì)。人的能力和主動(dòng)性，將發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。
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