本文作者王信文，在騰訊工作近4年，離職后創(chuàng)立了莉莉絲，做出了風靡一時的“刀塔傳奇”游戲。
創(chuàng)業(yè)6年，他反思了自己在創(chuàng)業(yè)過程中犯過的3個常識性錯誤、2個高級錯誤，以及對人的理解。值得每一個創(chuàng)業(yè)者和管理者認真閱讀。
創(chuàng)業(yè)6年，我犯過的3個常識性錯誤
之所以說是“常識性錯誤”，是因為這些錯誤背后的道理看起來都太簡單了。不過，故事都是真實的，犯過的錯是血淋淋的。
1.不關注競爭對手
牛逼的公司都很喜歡這么說。亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯很多場合都半開玩笑地說：“不要關注你的競爭對手，因為他們又不給你錢?！?/p>
微信的創(chuàng)始人張小龍，最近在點評“子彈短信”APP的時候也說：“看了一眼截圖，還不值得我安裝體驗一下。我們將來會落后的原因可能是因為不了解用戶，而不是因為我們不了解競爭對手?！?/p>
直到有一天，我下了一堆友商的產品體驗了一下，才大吃一驚：原來友商的產品畫面、玩法的進化程度，已經大大超過了我的想象。于是我才明白：
了解競爭對手，其實是非常好的了解用戶的途徑。而不關注競爭對手，其實是一種鴕鳥心態(tài)，把自己封閉起來，然后自我感覺良好。
用戶喜歡什么、需要什么，他們不一定有機會用自己的嘴巴告訴你。但是，他們一定會用自己的錢和時間投票。如果某個競品的市場表現好，一定說明了它在某些方面更符合用戶的需要。
關注和了解競爭對手后，初級的方法是：照抄。而高級一點的方法是：洞察用戶在使用產品背后的需求，找到更好的解決方案，融入到自己的產品里。
2.不想花大力氣招聘關鍵人才
設想一下，公司要開展一項具有挑戰(zhàn)性的全新業(yè)務，需要一個新的負責人。如果你是CEO，你會從已有的得力干將里提拔一個，還是從市場上招聘一個有類似經驗的人？
過去幾年，我大部分時候都選擇了前者。為什么呢？因為這樣做最輕松啊。
但最后的結果往往不盡人意。團隊往往需要浪費很多時間，走很多彎路，才能最終走到正確的方向上。究其原因，對不熟悉的領域，我們常常低估了做成的難度，而又高估了學習的速度。
舉例來說，同樣是拍電影，文藝片和商業(yè)片，愛情片和動作片，動畫片和真人片，需要的導演、團隊都是完全不一樣的。如果我們忽視了其中的差異，非讓拍愛情片的去拍動作片，最后拍出來的有可能是愛情動作片。
3.不相信管理
一個認為管理不重要的人，會把公司做成什么樣子呢？答案就是一團糟。
1）對所有看不爽的事情，甚至各種執(zhí)行細節(jié)指手畫腳，美其名曰“扁平化”管理。
公司人少的時候，問題還不嚴重。可公司上了幾百人的時候，問題立刻出來了：因為我什么事情都可能管，所以很多負責人對業(yè)務缺少完整的決策權。沒了權力，責任也模糊了。
現在，我對扁平化有了更深的理解：可以向所有人了解情況，但是只跟少數人討論決策。
2）選擇關鍵崗位負責人時，不看重管理經驗，只看重專業(yè)能力。
結果就是選中的這個負責人，經常把自己累個半死，但是團隊的整體產出完全不行。
帶團隊，真的是需要經驗的。專業(yè)能力，和帶團隊能力，是兩種關聯性比較低的能力。前者是對事情的理解，而后者需要對人的理解，完全不是一回事。
管理是一門很復雜的科學，沒有足夠經驗時就想搞創(chuàng)新，太難了。
創(chuàng)業(yè)6年，關于人的領悟
1.CEO最常犯的錯誤，就是高估自己
為什么CEO會常常高估自己呢？有兩個原因：
1）身邊的真正的批評聲音少
人都喜歡表揚，不喜歡批評，這是本性。而且，我們大部分時候根本分不清：當別人在說“yes”的時候，到底是思考后的認同，還只是在迎合、拍馬屁。
如果不是特別注意，時間一久，CEO身邊就會很容易聚集一堆拍馬屁的人。如果一個人發(fā)現自己說什么都對，那很快就會飄起來，開始高估自己。
2） CEO的正確判斷力常常是通過信息優(yōu)勢獲得的，而大部分人沒有意識到這一點。
前幾天在湖畔大學聽阿里的一個高管分享。他說阿里巴巴之所以能很快速成長，其中一個很重要的原因是：馬云很早就不再騎馬打仗，而是在全球范圍內進行高段位的交流。
可以想象，如果每天跟你聊天的都是各國元首，一流經濟學家，全球最成功公司的CEO，那你一定會變得很厲害。
認識到自己并不是最牛逼、最聰明的，是CEO開始關注他人、授權他人的第一步。
2.開展新業(yè)務，應該優(yōu)先找人，而不是優(yōu)先想解決方案
這里的“找人”并不是找一般的專業(yè)人員，而是要找真正有全局視角的領導者。
開展新業(yè)務的時候，我們最常犯的錯誤，就是以為自己很懂，以為新業(yè)務看起來沒什么難的，然后找來一些工程師，或者找來一些二三流業(yè)務負責人就開始指揮。
之所以會犯這種錯誤，歸根結底還是因為覺得自己比別人聰明，對自己不熟悉的行業(yè)缺少敬畏心，覺得自己想到了別人沒想到的破局點。
3.不應該過分依賴人的學習能力
有一次，我跟一個知名創(chuàng)業(yè)公司的CEO聊天。他說了一句非常震驚我，且絕對不會在公開場合說的話：“我們公司在創(chuàng)立之初就定下一條規(guī)則，就是不培養(yǎng)人。”
后來我才理解了他的話。不培養(yǎng)人，其實就是倒逼自己，找到與業(yè)務最匹配的人。這個做法對員工來說未必好，但對公司來說卻是短期內性價比最高的方案。
這個CEO的做法有些極端，與我曾經的做法剛好相反。我曾經以為，人可以在很短時間內學會自己不熟悉的領域。所以我投入很大精力在培訓上，而對招聘的投入明顯不足。
這兩種做法，哪種更好？短期來看，顯然是招聘到對的人成本更低。因為培養(yǎng)一個人，存在巨大的不確定性，且有著最貴的成本：時間。
但從長期來看，員工的能力發(fā)展對公司的成長也至關重要。因為市場、競爭都是動態(tài)變化的。今天有效的打法，過三個月也許就沒用了。一個沒有學習能力的團隊會很快被淘汰。
現在的我同樣重視培訓，重視學習。但是我也深刻地意識到：學習能力，是一種錦上添花。業(yè)務的展開，不能依賴人的學習能力。
4.人不需要是全面、完美的
最懂業(yè)務、懂技術的人，常常不懂得怎么帶好團隊。邏輯思考能力很強的人，對他人的感知力常常很差。一個人的優(yōu)點和缺點常常是一體的，就好像是硬幣的正反面。
但成為一個好的業(yè)務負責人，常常既需要對業(yè)務深刻的理解，又需要強大的領導力。既需要絲絲入扣的邏輯思考，也需要無微不至的用戶感知。這樣的人有嗎？有，但太少了。
這個時候，就需要身邊有其他的人來幫他補足。比如，業(yè)務能力很強的負責人，常常需要搭配一個管理、規(guī)劃能力很強的副手。
當然，如果有些短板能自己補上，那就更好。但這種改變，往往需要更多的耐心和時間。
