摘要：為提升A公司汽車產(chǎn)品質(zhì)量，減少顧客售后抱怨，應(yīng)用對標(biāo)分析法，以B汽車公司為標(biāo)桿企業(yè)，對整車開發(fā)質(zhì)量控制體系進(jìn)行對比分析，發(fā)現(xiàn)A公司的研發(fā)質(zhì)量、采購質(zhì)量和制造質(zhì)量的管理都比較薄弱。結(jié)果表明，產(chǎn)品研發(fā)是質(zhì)量的源頭，運(yùn)用FMEA方法能持續(xù)降低設(shè)計風(fēng)險；做好產(chǎn)品先期質(zhì)量策劃（APQP），能夠使質(zhì)量管理工作前置；有效的對標(biāo)分析可以促使企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身弱點，并持續(xù)改進(jìn)。
關(guān)鍵詞：整車開發(fā)；質(zhì)量控制體系；標(biāo)桿分析；FMEA；APQP
近些年來汽車企業(yè)之間的競爭愈加激烈，質(zhì)量已成為保持企業(yè)核心競爭力的必要條件。目前的企業(yè)對標(biāo)研究已經(jīng)取得了不少成果，但是專門針對汽車行業(yè)整車開發(fā)質(zhì)量管理的對標(biāo)分析還存在著研究不夠深入的情況。文獻(xiàn)[1]提出新車型開發(fā)中整車對標(biāo)主要包括整車結(jié)構(gòu)和功能分析、性能試驗、逆向分析和缺陷分析。文獻(xiàn)[2]構(gòu)建了汽車企業(yè)對標(biāo)管理指標(biāo)體系，將企業(yè)競爭力分為顯示性競爭力和內(nèi)因性競爭力，設(shè)立了40多項對標(biāo)指標(biāo)。文獻(xiàn)[3]構(gòu)建了一汽轎車品牌競爭力綜合評價指標(biāo)體系，用雷達(dá)圖與大眾汽車進(jìn)行了對標(biāo)分析。文獻(xiàn)[4]對北京現(xiàn)代和長安福特的不同類型車型進(jìn)行了銷量、空間及性價比分類對標(biāo)。文獻(xiàn)[5]提出汽車產(chǎn)品標(biāo)桿分析的主要內(nèi)容包括布置分析、結(jié)構(gòu)分析、性能分析、人機(jī)分析、成本質(zhì)量分析及法規(guī)分析。文章以A汽車公司質(zhì)量控制管理為例，采用與優(yōu)秀企業(yè)B進(jìn)行對標(biāo)分析[6]的方法，取長補(bǔ)短，完善現(xiàn)有的整車開發(fā)質(zhì)量控制體系。
整車開發(fā)基于PDCA循環(huán)[7]方法，將產(chǎn)品的實現(xiàn)過程劃分為研發(fā)、采購、制造和銷售4個主要階段。同時組織機(jī)構(gòu)又是各部門職責(zé)和分工的基礎(chǔ)，因此主要從這5個因素上進(jìn)行比較，以期能從整個產(chǎn)品實現(xiàn)的質(zhì)量控制鏈上分析，找出目前A公司質(zhì)量管控體系的短板。
1.2.1 質(zhì)量組織機(jī)構(gòu)對比
B公司以質(zhì)量業(yè)務(wù)為導(dǎo)向劃分各職能部門，分工較細(xì)，質(zhì)量檢驗與改善結(jié)合進(jìn)行，針對性強(qiáng)；同時各部門業(yè)務(wù)的專業(yè)性強(qiáng)，在質(zhì)量改善中能夠起到主導(dǎo)作用。而A公司主要采用中心制管理模式，各中心主要負(fù)責(zé)前期業(yè)務(wù)，后期業(yè)務(wù)基本都放在了各分公司的業(yè)務(wù)部門；供應(yīng)商質(zhì)量管理部門則設(shè)置在采購中心。
目前A公司質(zhì)量組織機(jī)構(gòu)各部門的業(yè)務(wù)能力單一、關(guān)聯(lián)性較弱且專業(yè)性偏弱，前期和后期業(yè)務(wù)交接困難，質(zhì)量管理部門對供應(yīng)商的管控能力也比較弱。
1.2.2 研發(fā)質(zhì)量管理對標(biāo)
從產(chǎn)品研發(fā)流程、樣車管理和防止再發(fā)3個方面進(jìn)行研發(fā)質(zhì)量對標(biāo)分析。
1）產(chǎn)品研發(fā)流程方面。2家公司的產(chǎn)品開發(fā)流程，如圖1所示。B公司產(chǎn)品研發(fā)流程以產(chǎn)品先期質(zhì)量策劃（APQP）[8]為原點，按照“并行、規(guī)范、流程化及無縫連接”的原則，在產(chǎn)品研發(fā)流程體系中定義了14個項目階段里程碑，并細(xì)化明確了40個質(zhì)量控制點，如圖1a所示。而A公司僅定義了8個項目里程碑，管理不夠細(xì)化，各閥點交付物之間關(guān)聯(lián)性差，如圖1b所示。
圖1 整車產(chǎn)品開發(fā)流程
2）樣車管理方面。B公司要求售后服務(wù)部對第1輪生產(chǎn)車進(jìn)行可維修性評價；正式投入市場銷售前進(jìn)行試駕，總的試駕里程不少于3000km，試駕時間至少2個月，要求在一般路面、城區(qū)及高速路各試駕1000km。而A公司可維修性評價工作暫未規(guī)范展開，也無內(nèi)部客戶早期車型試駕。
3）防止再發(fā)管理方面。B公司對法規(guī)件、安全件及市場關(guān)注前10位零部件的FMEA[9]做專項評審；對設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)制造、售前售后出現(xiàn)的典型質(zhì)量問題，制定措施，并持續(xù)更新FMEA。而A公司雖然有再發(fā)防止問題清單，但未體現(xiàn)在FMEA中。
從以上對比可以看出：A公司的產(chǎn)品研發(fā)流程管理比較粗泛，對各里程碑質(zhì)量控制要點之間的要求不夠細(xì)化；欠缺對試生產(chǎn)車的可維修性評價，無樣車試駕要求；缺少對關(guān)鍵件的潛在失效評審，未將過往問題作為輸入動態(tài)更新FMEA。
1.2.3 采購質(zhì)量管理對標(biāo)
采購質(zhì)量對標(biāo)主要從供應(yīng)商APQP管控、防止再發(fā)及分供方管理3個方面進(jìn)行比較。
1）供應(yīng)商APQP管控方面。B公司要求供應(yīng)商根據(jù)生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序（PPAP）提交等級，定期自主召開項目推進(jìn)會，會議紀(jì)要提交供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師（SQE）。供應(yīng)商每月按照APQP階段審核表對每項工作進(jìn)行檢查，出現(xiàn)紅色或黃色狀態(tài)，通知SQE。而A公司未區(qū)分風(fēng)險供應(yīng)商和一般供應(yīng)商，管理比較泛泛。
2）防止再發(fā)方面。B公司要求SQE對同類產(chǎn)品質(zhì)量問題進(jìn)行收集，并傳遞給供應(yīng)商。而A公司SQE雖編制再發(fā)防止措施報告，但不與供應(yīng)商共享信息。
3）分供方管理方面。B公司SQE有分供方審核和評價機(jī)制，對分供方具有一票否決權(quán)。而A公司不管理供應(yīng)商關(guān)鍵分供方，也不做現(xiàn)場審核。
從以上對比來看：A公司采購質(zhì)量的APQP管理有效性差，不能識別出高風(fēng)險供應(yīng)商；分供方管理失控，問題分析和解決不夠深入。
1.2.4 制造質(zhì)量管理對標(biāo)
B公司的部門設(shè)置專業(yè)性較強(qiáng)，具有承前啟后的作用，對產(chǎn)品制造質(zhì)量的控制突出了質(zhì)量優(yōu)先的原則，構(gòu)建了以質(zhì)量為核心的生產(chǎn)制造系統(tǒng)。每道生產(chǎn)工序都遵循了“自檢、首檢及巡檢”的原則，同時對缺陷“不接受、不制造、不傳遞、不隱瞞”，對不同的問題分級管理，TOP重點問題上看板，強(qiáng)化目視化管理，并積極推行全員參與質(zhì)量問題防再發(fā)。而A公司將供應(yīng)商質(zhì)量管理職責(zé)放在了采購部門，很難與質(zhì)量中心部門協(xié)同保證外購件質(zhì)量，部門專業(yè)化程度低，協(xié)同工作困難。同時生產(chǎn)制造工位的關(guān)鍵作業(yè)指導(dǎo)書不夠細(xì)化，受人為影響因素較大，缺少防錯措施。
1.2.5 市場質(zhì)量管理對標(biāo)分析
在上市初期質(zhì)量信息跟蹤方面，B公司要求銷售公司新車上市3個月完成新車市場質(zhì)量調(diào)研報告發(fā)布；由售后服務(wù)部牽頭，在產(chǎn)品上市的前180天內(nèi)，所有市場上的問題必須通過質(zhì)量日報反饋到項目組和工廠；同時由項目組牽頭，組織質(zhì)量、SQE、制造及售后服務(wù)部門分析每天的質(zhì)量日報。
而A公司由質(zhì)量中心牽頭，根據(jù)上市車型保有量情況自主調(diào)研；銷售公司服務(wù)部針對新車型100天內(nèi)的全部市場問題形成日報，發(fā)給研究院、采購部、工廠及質(zhì)量部；質(zhì)量部門編制、分析并發(fā)布日報。與B公司的跨團(tuán)隊聯(lián)合工作小組相比，A公司初期質(zhì)量問題的處理過程中，設(shè)計部門和供應(yīng)商的參與程度低，問題的響應(yīng)速度和分析解決速度相對較慢。
對A公司質(zhì)量管理控制體系存在的重點問題歸納如下。
1）質(zhì)量部門分工的專業(yè)性較弱。目前A公司的供應(yīng)商質(zhì)量部門設(shè)置在采購中心，這是典型的以成本為核心的供應(yīng)商質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)，質(zhì)量中心在供應(yīng)商質(zhì)量管理方面的話語權(quán)弱，供應(yīng)商的質(zhì)量受控力度低。
2）整車研發(fā)過程中的質(zhì)量管理比較粗放。目前A公司的整車開發(fā)分為了8個關(guān)鍵閥點，從G8閥項目啟動到G1閥正式投產(chǎn)由研究部門牽頭，各閥點間的指標(biāo)達(dá)成情況受質(zhì)量部門監(jiān)督的情況較差。
3）對供應(yīng)商的質(zhì)量管理工作不夠深入。目前A公司對供應(yīng)商的APQP管控流于形式，對高風(fēng)險供應(yīng)商的識別不足，也不能識別出關(guān)鍵分供方的風(fēng)險。
4）制造過程的質(zhì)量控制能力不足。目前A公司作業(yè)指導(dǎo)書標(biāo)準(zhǔn)化程度差，關(guān)鍵特性要求不夠精細(xì)化，缺少缺陷深入分析及持續(xù)完善管理體系的機(jī)制。
將原本以成本為核心的供應(yīng)商管理機(jī)構(gòu)，調(diào)整為以質(zhì)量為核心的供應(yīng)商質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)。將SQE由采購中心供應(yīng)商管理部調(diào)整至質(zhì)量中心，分公司采購科SQE調(diào)整至質(zhì)控部。原供應(yīng)商質(zhì)量管理的職責(zé)和工作任務(wù)重新劃分到質(zhì)量中心。部門變更后，加強(qiáng)了質(zhì)量中心對供應(yīng)商質(zhì)量管控的能力，供應(yīng)商定點和淘汰由質(zhì)量部門把關(guān)，極大地降低了成本的影響。
3.2.1 引入產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量門評審
構(gòu)建質(zhì)量門評審機(jī)制，在整車開發(fā)流程的各個閥點前建立質(zhì)量評審節(jié)點，作為開閥的必要條件和前提輸入。將G8～G1閥劃分為質(zhì)量策劃、設(shè)計質(zhì)量保證和生產(chǎn)導(dǎo)入實物質(zhì)量保證3個重要階段，同時對產(chǎn)品的設(shè)計質(zhì)量、零部件質(zhì)量、過程質(zhì)量和整車質(zhì)量的關(guān)鍵指標(biāo)做進(jìn)一步的細(xì)化要求。新構(gòu)建的質(zhì)量門，如圖2所示。
圖2 A公司整車產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量門
3.2.2 運(yùn)用FMEA方法早期防止質(zhì)量問題再發(fā)
把FMEA融入產(chǎn)品開發(fā)過程當(dāng)中，從項目立項開始就做系統(tǒng)/零部件的設(shè)計FMEA策劃，在每個閥點之間做設(shè)計評審，主要包括計劃、執(zhí)行、文件歸檔和持續(xù)更新及反饋等階段。該工作由研究院設(shè)計人員主導(dǎo)，運(yùn)用FMEA方法，對系統(tǒng)及零部件失效風(fēng)險做現(xiàn)行設(shè)計的風(fēng)險順序數(shù)（RPN）評估，提前采取措施降低風(fēng)險。根據(jù)過往問題清單和供應(yīng)商設(shè)計經(jīng)驗找出潛在失效模式，并分析其可能的后果，從而對高風(fēng)險質(zhì)量問題做早期預(yù)測和預(yù)防。
3.3.1 用APQP方法做好供應(yīng)商前期質(zhì)量策劃
依據(jù)APQP方法對供應(yīng)商質(zhì)量管理流程重新梳理，便于早期識別高風(fēng)險供應(yīng)商，并持續(xù)降低供應(yīng)商的風(fēng)險。確定的供應(yīng)商APQP整體分為6個階段。
1）定點前活動。a.產(chǎn)品采購策略會議；b.零部件采購部發(fā)出報價請求（RFQ）；c.產(chǎn)品工程師召開技術(shù)評審；d.采購工程師/SQE/產(chǎn)品工程師進(jìn)行定點相關(guān)活動。
2）計劃與定義項目。a.SQE策劃并主持APQP啟動會議；b.供應(yīng)商提供更新的進(jìn)度表、問題清單、過程流程圖、FMEA及控制計劃等文件；c.初始設(shè)計與量具、工裝及設(shè)備評審。
3）產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)。a.SQE參與設(shè)計評審和研討會；b.SQE評審量具與工裝設(shè)計概念；c.SQE評審過程流程、FMEA和控制計劃的原型文件；d.相關(guān)部門批準(zhǔn)工裝樣件（OTS）相關(guān)計劃；e.進(jìn)行項目評審。
4）過程設(shè)計與開發(fā)。a.SQE參與設(shè)計評審并提出經(jīng)驗教訓(xùn)；b.SQE評審量具與工裝設(shè)計；c.SQE指導(dǎo)過程流程圖、FMEA及控制計劃的更新；d.SQE評審RPN降低計劃；e.批準(zhǔn)OTS樣件；f.更新風(fēng)險評估；g.進(jìn)行項目評審。
5）產(chǎn)品與過程驗證。a.SQE進(jìn)行工裝現(xiàn)場評審；b.SQE對PPAP進(jìn)行評審和狀態(tài)確定；c.按節(jié)拍生產(chǎn)；d.進(jìn)行項目評審。
6）反饋、評審與糾正措施。a.供應(yīng)商進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和更新控制計劃；b.早期生產(chǎn)遏制程序；c.總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并更新 FMEA；d.完成 APQP。
3.3.2 對關(guān)鍵分供方的管理深入挖掘
加強(qiáng)供應(yīng)商分供方的風(fēng)險早期識別，將管理延伸到重點分供方。要求供應(yīng)商在早期報價時就提供原始分供方清單，進(jìn)行初步的風(fēng)險評估，對高風(fēng)險的分供方可到現(xiàn)場審查。新項目定點后，供應(yīng)商提供正式的分供方清單，由SQE和產(chǎn)品工程師根據(jù)過往問題清單、供應(yīng)商質(zhì)量表現(xiàn)、關(guān)鍵特性和特殊工藝等篩選出高風(fēng)險分供方，必要時可延伸到三級分供方。要求高風(fēng)險供應(yīng)商對二級分供方做特殊管控，并在量產(chǎn)前提供零件提交保證書（PSW）批準(zhǔn)，最大限度保證零部件質(zhì)量的穩(wěn)定。
3.4.1 完善生產(chǎn)線裝配作業(yè)指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)
從“人、機(jī)、料、法、環(huán)、測”6個方面對生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制進(jìn)行全面檢討，完善各工位的裝配作業(yè)指導(dǎo)書。對生產(chǎn)人員進(jìn)行質(zhì)量意識培訓(xùn)，要求操作工對缺陷“不接受、不制造、不傳遞、不隱瞞”；設(shè)備定期點檢，提升設(shè)備自動化程度，防止錯裝漏裝；編制外協(xié)零部件檢驗指導(dǎo)書，對每批入庫零部件做抽檢；標(biāo)準(zhǔn)化和細(xì)化裝配工藝作業(yè)指導(dǎo)書，將易發(fā)生問題工位列入重點管理項，全數(shù)點檢并做標(biāo)記，制定關(guān)鍵工序線下工序檢查確認(rèn)書；工作環(huán)境嚴(yán)格執(zhí)行5S管理，對工位每日整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)，防止異物混入；設(shè)立驗證崗位，檢驗員對操作工位做首件、末件和定期巡檢。同時每日班前開快速反應(yīng)會議，對不良問題做防再發(fā)討論。
3.4.2 在生產(chǎn)現(xiàn)場導(dǎo)入質(zhì)量確認(rèn)地圖工具
為了有效降低質(zhì)量問題流出工位，在總裝、車身、涂裝及焊接四大車間生產(chǎn)現(xiàn)場導(dǎo)入質(zhì)量確認(rèn)地圖（QCM）工具，通過確定和遵守檢查要求來適時地響應(yīng)對顧客關(guān)心問題的圍堵，如圖3所示。
圖3 整車質(zhì)量確認(rèn)地圖流程
運(yùn)用流程圖和方塊圖來描述在制造區(qū)域的哪些地方有質(zhì)量問題的檢查點。將問題劃分為長期檢查項目、臨時檢查項目和刪除檢查項目。新發(fā)問題先列入新增項目作為臨時檢查項目管控，如連續(xù)30個工作日無問題則可刪除，如再發(fā)則列入長期檢查項目。如長期檢查項目經(jīng)90個工作日無問題，經(jīng)評估風(fēng)險持續(xù)降低，可列入刪除檢查項目。通過動態(tài)的問題升級管理，讓全員參與到質(zhì)量問題改進(jìn)當(dāng)中。
文章以B公司作為對比標(biāo)桿，找出了A公司目前質(zhì)量控制體系存在的主要問題，并提出了改進(jìn)策略。通過整車開發(fā)的質(zhì)量控制體系對標(biāo)分析得出：1）有效的對標(biāo)分析可以促使企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身弱點，并持續(xù)改進(jìn)；2）企業(yè)發(fā)展到一定階段，有必要根據(jù)實際情況調(diào)整和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)；3）產(chǎn)品研發(fā)是質(zhì)量的源頭，運(yùn)用FMEA方法能持續(xù)降低設(shè)計風(fēng)險；4）做好產(chǎn)品先期質(zhì)量策劃，能夠使供應(yīng)商的質(zhì)量管理工作前置。
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