什么是流程?在李.克拉耶夫斯基和拉里.里茨曼合著的《運營管理——流程與價值鏈》第7版里有著明確的定義:“流程是一種或一組活動,這些活動利用一個或多個輸入要素,對其進行轉(zhuǎn)換并使其增值,向顧客提供一種或多種產(chǎn)出”?每一種業(yè)務(wù)都由一系列流程構(gòu)成?從上邊的定義中我們可以看出,企業(yè)運營的過程實際就是執(zhí)行企業(yè)中眾多流程的過程,企業(yè)中的所有工作都是與流程以及流程構(gòu)成的價值鏈有關(guān)的?
對于企業(yè)來說,流程的重要性是不言而喻的,它是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)?也正因為如此,涌現(xiàn)出了各種各樣的IT流程解決方案?典型的產(chǎn)品有工作流管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)?需要注意的是,流程本身是無法產(chǎn)生價值的,它需要人來執(zhí)行?無論是工作流管理系統(tǒng),還是業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng),它們只是簡化或替代部分人所要承擔的工作,流程執(zhí)行的核心是人?
但不管是工作流管理系統(tǒng)還是業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng),它們都強調(diào)對流程的執(zhí)行,即定義的流程本身需要由IT系統(tǒng)來解釋執(zhí)行?這存在很大的限制:對企業(yè)流程來說,有些是無法由IT系統(tǒng)執(zhí)行的,有些使用IT執(zhí)行的耗費太大,有些暫時不用IT系統(tǒng)支撐,這些流程都無法被工作流管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)所管理?此外,這些產(chǎn)品對流程管理系統(tǒng)化不夠,這個系統(tǒng)化涉及到的內(nèi)容包括如何挖掘流程即將不清晰的流通過數(shù)據(jù)采集分析定義為流程?如何根據(jù)流程建立起流程型的組織?如何讓流程協(xié)調(diào)部門人員之間的工作?如何控制流程?很顯然,對企業(yè)的流程管理體系來說,缺少了很重要的一塊拼圖?而業(yè)務(wù)流程治理(BPG)則是這最后一塊拼圖?
一?實際應(yīng)用中的工作流管理系統(tǒng)
大多數(shù)的工作流管理系統(tǒng)實現(xiàn)是一個嵌入式的IT組件?它主要應(yīng)用在需要多人協(xié)同工作的業(yè)務(wù)系統(tǒng)里?典型的有電子政務(wù)與行政審批?電信電力之電子工單等?盡管可以在自動節(jié)點里執(zhí)行一些特定的邏輯,例如郵件?消息等,但是它的主要工作還是執(zhí)行任務(wù)的分配,并把這些任務(wù)推送到特定的參與者手里?
從技術(shù)角度來說,工作流管理系統(tǒng)實際解決的是領(lǐng)域模型狀態(tài)等待的問題?因為象Java這樣的傳統(tǒng)編程語言不支持可持久化的等待狀態(tài)?這個等待包括了人工處理任務(wù)的反饋以及第三方IT系統(tǒng)的反饋?在沒有應(yīng)用工作流的業(yè)務(wù)系統(tǒng)里,業(yè)務(wù)對象往往需要內(nèi)置一個狀態(tài)位來標示當前業(yè)務(wù)對象被人工處理的狀態(tài)?工作流將業(yè)務(wù)對象從任務(wù)狀態(tài)屬性里解脫出來?它實際是作為一個切面,解決的是業(yè)務(wù)系統(tǒng)的編程問題?
對于企業(yè)最終用戶而言,工作流是無法直接使用的,它需要嵌入到業(yè)務(wù)系統(tǒng)中,透過業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供價值?即工作流最大的價值實際是簡化特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的編程工作,這個價值是提供給IT實施公司的,并非企業(yè)?實際就當前的工作流實現(xiàn)來說,不管是商業(yè)版本還是開源版本,因為其所設(shè)計的流程最終是需要被引擎所解釋執(zhí)行的,所以流程中每個節(jié)點的定義都要有著明確的含義,它需要被計算機明確而準確地解釋,這導致對最終用戶來說,這些流程的定義是繁瑣的?復雜的,包含了太多與業(yè)務(wù)無關(guān)的技術(shù)細節(jié),難以理解,也很難修改?
有兩種方式解決這個問題?第一種是純?nèi)斯まD(zhuǎn)換,首先是由業(yè)務(wù)人員對業(yè)務(wù)流程按照純業(yè)務(wù)的表達方式進行建模,然后通過紙面和交談,業(yè)務(wù)人員將自己的建模后的流程圖講解給IT技術(shù)人員,然后由IT技術(shù)人員根據(jù)交流和理解再重新建模為工作流引擎可以理解和執(zhí)行的流程?第二種是自動轉(zhuǎn)換,即業(yè)務(wù)人員可以直接使用建模工具對業(yè)務(wù)流程進行建模,然后通過編程技術(shù)結(jié)合業(yè)務(wù)特點在后臺直接將業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)換為執(zhí)行引擎可以執(zhí)行的流程?這種方式的特點是:最終用戶的業(yè)務(wù)人員可以對流程進行多次修改和優(yōu)化,每修改一次就重新執(zhí)行一次轉(zhuǎn)換,這種方式對特定的很具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來說,是可能的,但是沒有通用性?
二?實際應(yīng)用中的業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)
BPM是一個很大的概念,它有著完整的流程生命周期管理理論?但是特定到IT產(chǎn)品里的業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)而言,實現(xiàn)卻并不令人滿意(請注意BPM和業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)之間的區(qū)別,前者是理論,后者則是當前的IT實現(xiàn))?事實上,存在兩種業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)的實現(xiàn),一種是原有的工作流廠商在以前的工作流產(chǎn)品中加入EAI(企業(yè)應(yīng)用集成)的功能改名為業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng);另一種是遵循BPEL規(guī)范的業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)流程引擎?
查看BPEL的歷史即可知道,它是用以編制Web服務(wù)的語言?當企業(yè)中存在多個業(yè)務(wù)系統(tǒng),而這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)需要進一步整合時,就需要Web服務(wù)暴露出相互的調(diào)用接口?所以,從根本上說,BPEL是一種EAI技術(shù)?
與工作流的嵌入式不同,業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)通常是獨立部署的?可以說,業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)是IT發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物?和工作流一樣,業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)也是一種IT技術(shù)解決方案?相比工作流的流程定義,它的模型更加難以被最終用戶理解,因為它涉及到更多的技術(shù)細節(jié),例如數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換?調(diào)用?邏輯判斷等?正因為如此,為了最終用戶能夠理解流程,出現(xiàn)了BPMN,但是通過一個統(tǒng)一的標準來涵蓋所有的業(yè)務(wù)場景是很困難的一件事情,更何況這個標準是IT公司提出的,而不是行業(yè)用戶?由此而來的是BPMN到BPEL的自動轉(zhuǎn)換工具,但目前實現(xiàn)上還存在很多困難?
三?項目實施中所遇到的問題
在企業(yè)流程相關(guān)項目的實施中,我們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的工作流和業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)軟件往往存在著以下的難題:
1?無法對所有的企業(yè)流程進行管理
工作流和業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)管理的流程被IT系統(tǒng)解釋執(zhí)行,可以把這些流程稱為IT流程?很顯然,IT流程只是企業(yè)流程的一個子集?
一些流程并不需要計算機來執(zhí)行?典型的例如一個生產(chǎn)加工流程,第一步需要生產(chǎn)某種零件,第二步需要生產(chǎn)另外一種零件,最后一步進行裝配?因為這個流程是需要人來執(zhí)行的,不會使用計算機執(zhí)行,所以工作流和業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)無法對該流程進行記錄?
一些流程則是工作流和業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)無法進行描述的?這些流程通常是抽象的,一定程度上是模糊的,建立這些流程的目的在于通過圖形的形式向其他人解釋一個業(yè)務(wù)的過程,圖形只是一種方式,采用它只是它更易于人員之間的理解和溝通?即使能夠進行語義轉(zhuǎn)換,但由于沒有相應(yīng)IT系統(tǒng)的支撐或者支撐的成本太高,這些流程暫時也無法被工作流和業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)所管理?
2?柔性不夠
當前流程管理的一個重要方面就是如何讓流程迅速改進?流程需要是柔性的,能夠根據(jù)外部商業(yè)環(huán)境的變化而迅速調(diào)整,這樣才能給企業(yè)帶來最大的價值?可是對于工作流和業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)管理的流程來說,它們涉及到太多的技術(shù)細節(jié),業(yè)務(wù)部門里的最終用戶無法調(diào)整,往往只能交由IT部門來進行修改?
3?流程管理系統(tǒng)化不夠
最重要的一點就是不管是工作流還是業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng),它們都對流程管理系統(tǒng)化不夠?管理的五個方面分別是計劃?組織?指揮?協(xié)調(diào)和控制?現(xiàn)有的流程管理系統(tǒng)無法回答這樣的問題:如何挖掘定義流程?這些流程之間到底是什么樣的邏輯關(guān)系,這些關(guān)系如何映射到企業(yè)組織中去?如何把流程貫穿于企業(yè)上下?如何控制流程?
四?實施業(yè)務(wù)流程治理
對于大多數(shù)的企業(yè)流程項目,我們發(fā)現(xiàn)基本都是對現(xiàn)有流程的簡單復制描述,實際就是由用戶提出他們的流程,由IT系統(tǒng)進行實現(xiàn)?這實際是一種非常低效的流程實施方式?在實際實踐中,一個完整的流程實施過程應(yīng)該是一個不斷推進的過程,包含著企業(yè)整個流程體系的生命周期,我們把它稱為業(yè)務(wù)流程治理(BPG)?
業(yè)務(wù)流程的治理目標本質(zhì)是構(gòu)建企業(yè)整個流程體系的生命周期規(guī)范,這其中包括了建立流程治理委員會?制定指導流程體系建設(shè)的策略準則?制定流程IT實現(xiàn)的評估準則?流程體系建設(shè)的方法步驟?這是一個持續(xù)的互動過程,它的基礎(chǔ)是協(xié)調(diào),最后的結(jié)果是產(chǎn)生決策?具體到業(yè)務(wù)流程治理的IT實現(xiàn)來說,它需要將企業(yè)所有的流程都管理起來,這些流程是面向企業(yè)用戶的,每個企業(yè)人員都可以理解,而不僅僅只是針對IT部門,同時,圍繞流程的數(shù)據(jù)撮合和BI為用戶的決策提供依據(jù)和數(shù)據(jù)支撐?下面是業(yè)務(wù)流程治理的整個生命周期圖:
一個完整的業(yè)務(wù)流程實施過程通常包括以下步驟:
第一步,對流程進行發(fā)掘與戰(zhàn)略規(guī)劃
流程發(fā)掘(Discovery):要實施流程治理?構(gòu)建企業(yè)的流程體系,首先要理解企業(yè)中現(xiàn)行流程的作業(yè)方式與狀況,尤其是流程內(nèi)的信息流 (Message flow) ?事件流(Event flow) ?或控制流 (Control flow) ?哪些流程可以自動化?哪些是人工流程?有哪些人參與?流程是在組織內(nèi)部或外部被執(zhí)行?有哪些流程是不可執(zhí)行的?這個梳理的過程就是流程發(fā)掘的過程?對流程項目來說,這一步尤為關(guān)鍵?
戰(zhàn)略規(guī)劃(StrategicPlanning):通過流程發(fā)掘,我們找出了企業(yè)中的所有流程,但是我們需要進一步地找出最有價值的流程并對這些流程進行戰(zhàn)略級別的規(guī)劃?波特的“價值鏈”理論很好地闡述了企業(yè)如何通過一系列的增值活動及支持活動輸出產(chǎn)品/服務(wù)并產(chǎn)生收入的?可以說企業(yè)中最大的流程鏈就是價值鏈,掌控了價值鏈,就意味著抓住了企業(yè)運營的關(guān)鍵?但其中最大的挑戰(zhàn)是:企業(yè)中哪些業(yè)務(wù)功能構(gòu)成價值鏈?有幾個價值鏈?如何區(qū)劃價值鏈中的業(yè)務(wù)活動(從戰(zhàn)略層次到執(zhí)行層次)?
流程再造之父邁克爾.哈默,首創(chuàng)了“以流程為中心的企業(yè)”,在其《The Agenda》一書中對流程型組織給出了明確定義:第一,它們設(shè)計和管理端到端流程而非任務(wù)?第二,它們測量流程層的結(jié)果而不是部門的效率?第三,它們從顧客目標而非局部的功能目標的角度考慮?這些區(qū)別使這類組織對創(chuàng)造價值的流程更關(guān)注?更一致?更敏感?而羅伯特 A. 加德納在其《流程組織》一書中也對流程型組織做了基本相同的定義:按照端到端的方式而不是作業(yè)方式來組織管理商業(yè)流程;在流程級別上進行衡量和管理,而不是衡量部門效率;站在顧客目標的立場上來考慮問題,而不是基于組織的部門目標,這就是流程組織?
實際上,BPG的重中之重就是首先要把企業(yè)中的流程發(fā)掘出來,然后對這些流程進行戰(zhàn)略規(guī)劃,接著圍繞著這個戰(zhàn)略規(guī)劃來分解流程,最后的目標就是幫助企業(yè)成為流程型組織,實現(xiàn)企業(yè)的敏捷性,取得持續(xù)的卓越績效?
第二步,對流程進行分類及逐級分解
流程分類(catalog):而關(guān)于企業(yè)流程的分類中國際國內(nèi)都有了一些標準,下面這張圖,就是美國生產(chǎn)與質(zhì)量中心(America Product & Quality Center, APQC)流程分類框架2004版的分類圖:12個值得關(guān)注的端到端的流程:
國內(nèi)關(guān)于流程的分類框架圖,比較典型的就是王玉榮老師的《流程管理》第三版中的分類圖
從管理學的角度來講,企業(yè)的全部活動可以分為以下6種:技術(shù)活動?商業(yè)活動?財務(wù)活動?安全活動?會計活動和管理活動?我們在實施BPG時會在流程層次樹上打上標簽分類,這是業(yè)務(wù)分類標簽?企業(yè)在進行IT投入時,就可以考慮:投入到哪個活動里會帶來最大的價值,哪個活動對IT的需求最為迫切?當實施IT系統(tǒng)時,企業(yè)可以很容易地由BPG了解該IT系統(tǒng)需要解決的核心業(yè)務(wù)問題?
按照IT實施的優(yōu)先級,我們對流程進行進一步分類:一種是IT系統(tǒng)無法支撐的流程;一種是IT支撐的成本太高,收益小,暫時不需要IT支撐的流程;一種是IT可以支撐,但是具有更加便宜實現(xiàn)方式的流程;一種是收益高,需要IT支撐的流程?需要注意的是,流程的分類是根據(jù)情況變化的,是流動的?也許某個流程現(xiàn)在應(yīng)用IT系統(tǒng)的價值并不高,但是過了一段時間,IT的需求卻非常迫切?
流程分解(Top-downAnalyze):流程是有層次性的,這種層次體現(xiàn)在由上至下?由整體到部分?由宏觀到微觀?由抽象到具體的邏輯關(guān)系,是一個層層嵌套的體系?一般來說,企業(yè)在畫流程圖時,首先會從較高級別開始進行定義,然后創(chuàng)建包括更多具體內(nèi)容的流程定義層次,再細分到具體操作級別?
我們將主流程分解為相對獨立的子運營流程,子流程再根據(jù)業(yè)務(wù)部門職責進行層層分解?這種層級結(jié)構(gòu)確保了管理跨職能的流程時端到端的一致性?可視性,做到了責任分明,避免無序羅列?BPG的流程分級示意圖如下:
第三步,對流程進行設(shè)計及建模
建模(Modeling):業(yè)務(wù)分析師(BPM的終端用戶)必須處理現(xiàn)實世界發(fā)生的事情,它不僅是非結(jié)構(gòu)化的,而且是高度并行的?BPM的終端用戶通常都不是計算機工程師,也不是計算機科學家:他們使用為他們準備的流程圖符號(這是最自然的)設(shè)計業(yè)務(wù)流程,這些符號現(xiàn)在就是BPMN的內(nèi)容?因此BPG必須要提供基于BPMN的設(shè)計器,BA通過這個可視化的設(shè)計器進行業(yè)務(wù)流程的建模?但是BPMN建模的結(jié)果,是一個純業(yè)務(wù)流程,此流程是不能夠執(zhí)行的,因此還需要去遵循一些可執(zhí)行規(guī)范:XPDL2.1?BPEL2.0?WS-CDL等?而一些大的廠商也就做了這方面的轉(zhuǎn)換,例如Intalio就提供了BPMN-BPEL的轉(zhuǎn)換,但是這種轉(zhuǎn)換是受限的?BPG提倡的做法,就是針對于具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域做特定的轉(zhuǎn)換?
與資源綁定(bindingwith resource):在建模期提供與資源的關(guān)聯(lián)(知識管理中key word?合規(guī)管理中的規(guī)約號?績效管理中的BSC?組織用戶中參與實體?業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)操作及關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù))工具?
流程資產(chǎn)存儲:通過流程資產(chǎn) (Process Assets) 的概念,讓流程定義隱含企業(yè)的最佳實踐 (Best Practices) 或流程樣版 (Process Pattern) ,并且儲存于流程倉儲 (Process Repository) 以供隨時再利用 (Reuse) ?使企業(yè)的流程資產(chǎn)成為企業(yè)重要的財富?
1?流程測試
BPG中的可執(zhí)行流程與不可執(zhí)行流程都需要進行測試,以確保流程的正確及可靠性?
仿真(Simulation):對于可執(zhí)行流程,通過提供仿真程序,模擬生產(chǎn)運行環(huán)境,對建模完畢后的流程進行仿真運行,包括提供各種資源的仿真上下文?
測試(Testing):對于高端不可執(zhí)行的流程,也需要相關(guān)人員進行Review級別的測試,以確保流程是正確的?例如對于戰(zhàn)略運營流程,必須由戰(zhàn)略規(guī)劃部門對流程進行全面的檢查測試,以確保企業(yè)的運行能夠在正確的軌道上運行?在軟件級別上則結(jié)合內(nèi)控合規(guī)(例如Sarbanes-OxleyAct?COSO等)對流程進行測試?
發(fā)布(Publication):在BPG中,將流程的生命周期分為:草稿?測試?發(fā)布?過期?廢除等狀態(tài),對于完全測試通過的流程才能將其值為發(fā)布?
2?流程執(zhí)行
BPG的流程按照執(zhí)行來分:有可執(zhí)行流程與不可執(zhí)行流程,可執(zhí)行流程由工作流管理系統(tǒng)或業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)來執(zhí)行?
自動化(Automation):對于以系統(tǒng)交互為主的應(yīng)用場景,流程的參與者通常多是應(yīng)用系統(tǒng),因此不需要人的參與 (Human Intervention) 而自動執(zhí)行,也就是一般所稱流程自動化 (BPA, Business Process Automation) ?
此外,調(diào)度工具 (Scheduler) 可以根據(jù)應(yīng)用來設(shè)定自動啟動流程的時間與周期頻率?有些工作流管理系統(tǒng)或業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)的產(chǎn)品會提供規(guī)則引擎(Rule Engine) 來負責商業(yè)規(guī)則判別與推理?此階段另一個重要的特點就是在不用技術(shù)人員的參與下,依然可以讓流程用戶自行編輯與修改商業(yè)邏輯?例如,代理人的指派規(guī)則通常相當復雜,背后就需要有Rule-Based 的機制來支持?
與人互動 (HumanInteraction) :在流程的執(zhí)行中很重要的就是與人的互動?并非所有流程都可以自動化,所以工作流管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)讓人能管理自動流程與人工流程之間的接口?負責與人互動的接口稱為工作項處理器 (Work Item Handler)?BPEL4PEOPLE?Human Task兩個規(guī)范則描述了業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)中與人交互的規(guī)則?
與資源協(xié)同(Collaborationwith Resource):企業(yè)的運營以流程為基礎(chǔ),需要與各種資源進行協(xié)同,包括與知識管理?合規(guī)管理?績效管理?業(yè)務(wù)資源等?流程定義模型需要根據(jù)情況囊括相關(guān)附件?規(guī)范?知識庫等不同的業(yè)務(wù)資源?一個簡單的例子,安裝空調(diào)的流程,員工在實際操作時經(jīng)常會有經(jīng)驗的積累,比如先固定什么,后安裝什么,這個經(jīng)驗可以以流程為中心進行組織,當下一次一個新員工執(zhí)行這個安裝流程時,與這個安裝相關(guān)的注意事項和經(jīng)驗會隨著他的派工單一起推送到他的面前?而他在安裝過程中出現(xiàn)的新問題,針對新問題的經(jīng)驗總結(jié)同樣可以發(fā)布到知識庫中,形式流程與知識的雙向互動?
知識管理:讓跨部門?跨崗位的人員都能夠像最有經(jīng)驗的人一樣“正確的做事”
合規(guī)管理:讓崗位工作指導成為工作的準則
績效管理:通過KPI及BSC實現(xiàn)流程的績效考核
3?流程審計
被審計的流程:核心業(yè)務(wù)或問題多發(fā)流程;
審計方法:根據(jù)流程管理文件,找出流程關(guān)鍵控制點,列出檢查要點,審核方法,抽樣方法等;
審核目標:
1)流程是否符合目前的業(yè)務(wù),是否存在缺陷;
2)流程是否得到有效執(zhí)行?
審核建議:
1)考慮將流程管理體系和績效管理體系聯(lián)結(jié)起來,在設(shè)置流程的時候明確流程原則/流程OWNER/流程KPI ,將流程KPI的執(zhí)行情況和OWNER的績效聯(lián)系起來可以更有效的去推動OWNER主動改進?
2)流程管理不能作為一個獨立的崗位存在,此人一定要既懂業(yè)務(wù),又懂流程管理知識,避免只審計/稽核從皮毛上發(fā)現(xiàn)的問題,這樣很難發(fā)現(xiàn)根本的問題,流程審計必須是一個團隊進行,各有側(cè)重?
3)一定要在流程文件中明確記錄的保存責任人/期限/模板等東西?
審計討論:
1)對于流程是否被確定,是否制定了規(guī)范流程的制度?制度的完備性,可操作性,系統(tǒng)性與ISO不同點:關(guān)注流程的可操作性與系統(tǒng)性,即我們所說的層級,與流程間的銜接;
2)流程執(zhí)行是否符合規(guī)范?有沒有跳過流程?每個環(huán)節(jié)處理是否符合制度標準的要求?
3)流程執(zhí)行結(jié)果是否滿足要求?效率:處理時間,成本,投入產(chǎn)出比? 質(zhì)量:目標達成合格率?與ISO不同點:除了關(guān)注質(zhì)量,還關(guān)注效率?如果有測評手段還應(yīng)關(guān)注流程的彈性?
4)流程設(shè)計質(zhì)量,流程順暢性:職責分配,崗位,活動,流程接口,不增值活動/時間比率?ISO所沒有的?
4?實時業(yè)務(wù)活動監(jiān)控
Real-Time BAM(Real-Time Business ActivityMonitoring)提供了一種強調(diào)某些正在發(fā)生的重要事件或場景的方法,它還能夠向監(jiān)控者傳遞該信息?信息可以通過簡單的警報進行傳遞,輸入到已有的應(yīng)用軟件中;也可以通過“儀表板”進行更新?這使得處于事件中心的監(jiān)控者能夠了解到更多的背景,并根據(jù)事件的重要性做出正確的響應(yīng)?
監(jiān)控(Monitoring):實時監(jiān)控業(yè)務(wù)流程及服務(wù),包括關(guān)鍵績效指標(KPIs)?服務(wù)水平協(xié)議(SLAs);
分析事件(AnalyzingEvents):對BPG中發(fā)生的事件進行實時分析,包括關(guān)聯(lián)事件及KPIs?鑒別這些相關(guān)事件的發(fā)展趨勢?對于系統(tǒng)可能的瓶頸給出警告和解決方案?
根據(jù)條件進行動作(Acton Current Condtions):基于事件的驅(qū)動進行警告?提供實時儀表板功能,對BPG中的各種關(guān)注事件進行實時監(jiān)測?提供BPEL流程及Web Services的集成?
5?動態(tài)流程優(yōu)化
為什么要做流程優(yōu)化
流程怎樣能夠為用戶創(chuàng)造價值,在當今經(jīng)濟全球一體化的時代,外部的商業(yè)環(huán)境隨時在改變,業(yè)務(wù)規(guī)則?競爭規(guī)則?游戲規(guī)則都在快速的改變,只有快速的調(diào)整運營流程適應(yīng)這種快速的變化,才能夠提升企業(yè)的競爭力,實現(xiàn)企業(yè)的敏捷性,取得持續(xù)的卓越績效?因此支持企業(yè)運營活動的流程必須能夠提供動態(tài)的優(yōu)化?
動態(tài)優(yōu)化的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)
在BPM1.0的概念中提到的是流程持續(xù)改進,而BPM2.0則強調(diào)的是動態(tài)流程優(yōu)化?改進也好,優(yōu)化也罷,首先需要的是對流程績效的一個統(tǒng)計分析,如果沒有這些統(tǒng)計分析數(shù)據(jù),那么改進和動態(tài)優(yōu)化也就無從談起?而統(tǒng)計分析則是BI的強項,因此在BPG中,流程治理是需要BI做支撐的?同樣,如果沒有數(shù)據(jù)的支撐分析,也無法挖掘出流程?
為對流程的改進提供決策數(shù)據(jù),需要對流程的執(zhí)行提供數(shù)據(jù)支撐?所以需要有對BI或相關(guān)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)撮合功能?注意,對于其他相關(guān)系統(tǒng)并不需要集成,只是撮合相關(guān)的數(shù)據(jù),即將這些系統(tǒng)的數(shù)據(jù)反饋到流程中來?對于BPG來說,會提供相關(guān)的數(shù)據(jù)接口和定制展現(xiàn)頁面,最大的工作在于從相關(guān)系統(tǒng)中如何抽取流程相關(guān)數(shù)據(jù),如果沒有IT系統(tǒng),業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)保存在文檔中,也可以人工分析數(shù)據(jù)?
在此我們關(guān)注到Pentaho這個曾經(jīng)獲得Jolt大獎的BI 平臺,Pentaho Open BI 套件的核心架構(gòu)和基礎(chǔ)都是以流程為中心的,其中樞控制器是一個工作流引擎?流程可以很容易的被定制,也可以添加新的流程?BI 平臺包含組件和報表,用以分析這些流程的性能?
動態(tài)優(yōu)化的實現(xiàn)
不管是工作流還是BPM,首先流程改進本身從來就不是一件輕松的事情?原因在于它們所管理的流程都是需要被IT系統(tǒng)執(zhí)行的,包含了太多的技術(shù)細節(jié)和數(shù)據(jù)邏輯?BPG則不同,因為它所管理的流程以溝通為目的,不需要執(zhí)行,所以非常容易被最終用戶修改?
在外部商業(yè)環(huán)境變化的環(huán)境下,實質(zhì)的變化是所謂領(lǐng)導的職能發(fā)生了變化?他們從原先流程的制定和授權(quán)者,將變?yōu)橐?guī)則和原則的制定者,成為業(yè)務(wù)規(guī)則的掌控者?任何一個流程的修改并不需要得到所謂領(lǐng)導的認可和授權(quán),這是因為企業(yè)面對的業(yè)務(wù)將無法允許領(lǐng)導對這些變化進行了解,從而失去機會?這個時候這些業(yè)務(wù)是否可以被認可,主要取決于這些業(yè)務(wù)是否符合領(lǐng)導者制定的規(guī)則和約束?這樣的業(yè)務(wù)模式,實際上是一種流程的自動化方式?即,流程的修改是由規(guī)則驅(qū)動的?BPG支持規(guī)則驅(qū)動的流程改進?
6?流程所有權(quán)
業(yè)務(wù)流程之間的層次關(guān)系反映出企業(yè)部門之間的層次關(guān)系?不同層級的部門和人員對業(yè)務(wù)流程有著不同的分級管理權(quán)限?決策層?管理者可以清晰的查看到下屬和下屬部門的流程,使用者則可以查看到所有自己所參與其中的流程?流程,這里是作為資源進行管理,這種管理糅合進企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和職責劃分?
例如,一個典型的軟件項目流程包括了銷售?開發(fā)?售后?收款等步驟,其中每一個步驟的執(zhí)行都對應(yīng)著不同的業(yè)務(wù)部門,屬于不同部門的職責范圍?而具體到軟件開發(fā),則又會存在開發(fā)團隊確立?需求調(diào)研?代碼編寫?測試?部署等步驟,這些步驟又會對應(yīng)于HR?測試部和開發(fā)部門里不同角色的成員?在敏捷開發(fā)的流程里,這些步驟是一個迅速迭代的過程?
一個清晰的流程管理權(quán)限必然對應(yīng)著企業(yè)一個清晰的部門職責劃分?BPG能夠?qū)⒉煌牧鞒贪凑掌髽I(yè)組織構(gòu)成推送到企業(yè)每個用戶的個人工作臺?事實上,現(xiàn)在更為提倡的是根據(jù)流程建立起流程型的組織?需要注意的是,組織機構(gòu)的建立和職責規(guī)劃同樣是企業(yè)自己所要解決的問題,對已經(jīng)存在的組織組成,BPG提供一個組織機構(gòu)的適配工具,將企業(yè)的組織機構(gòu)適配到系統(tǒng)中,同時,流程權(quán)限的分配也是企業(yè)實際運營過程中對實際業(yè)務(wù)權(quán)限的一個IT映射而已?BPG只是協(xié)助將這些流程貫穿于整個企業(yè)上下?
7?流程安全
流程是企業(yè)的重要資產(chǎn),是企業(yè)的核心競爭力,因此這類信息非常敏感并且往往只能被特定用戶訪問?鑒于此,BPG必須提供一系列的安全方案,包括對流程資產(chǎn)的擁有?編輯?訪問等權(quán)限設(shè)置?這些安全設(shè)置可以在最高層級到整個流程圖中被應(yīng)用,貫穿整個圖表?
總結(jié),BPG只是一個輔助工具?它的職責在于將企業(yè)的流程作為企業(yè)資產(chǎn)進行集中記錄,協(xié)助把這些流程貫穿至企業(yè)上下,引入對流程控制的規(guī)則,對BI或相關(guān)系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)撮合,提供決策數(shù)據(jù)?問題的核心還是在于人?關(guān)于治理,則是企業(yè)在執(zhí)行流程的過程中,不斷協(xié)調(diào)做出決策的過程?這個過程映射在BPG里,如下圖:
五?完整的IT流程管理體系
工作流?業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)?BPG三者構(gòu)成了完整的IT流程管理體系?工作流和業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)偏重于流程的IT執(zhí)行,這限定了它們所管理的流程范圍;BPG偏重于將所有流程記錄起來,并貫穿于整個企業(yè)上下,溝通是流程建模的目的,用戶依據(jù)其撮合的數(shù)據(jù)進行企業(yè)治理?BPG的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)的敏捷性?
