作者：白洋葛世琦陳佳婧
來源：白洋的互聯(lián)網(wǎng)觀察（ID：Internet_3C）
前言
商業(yè)世界里，產(chǎn)品與服務(wù)極大豐富，競爭異常激烈，想要在競爭中脫穎而出，從普遍經(jīng)驗看，要么變得更好，要么變得不同。
更好通常是技術(shù)進(jìn)步真正形成了成本領(lǐng)先，帶來的產(chǎn)品替代（例如支付、電動車等），但這種能帶來產(chǎn)業(yè)躍遷的更好，不是線性產(chǎn)生的，甚至是可遇而不可求的。
我們的報告回到企業(yè)競爭的另一個層面，不同。邁克爾·波特曾說：“挑戰(zhàn)者必須找到不同于領(lǐng)先者的新競爭方式以取得成功?！眲?chuàng)新帶來碾壓式的顛覆僅是少數(shù)，在更多時候，創(chuàng)新能帶來差異化的切入點已屬不易，后發(fā)者憑借差異化，如履薄冰，在強敵環(huán)繞的環(huán)境中開拓屬于自己的天地。
每個企業(yè)的能力都有邊界，沒有哪個領(lǐng)先者會覆蓋所有的方向。縱使有巨頭存在，并不妨礙挑戰(zhàn)者用領(lǐng)先者不擅長的方式切入并獲得成功?；ヂ?lián)網(wǎng)的規(guī)模效應(yīng)較傳統(tǒng)行業(yè)更強，因此更需要差異化來阻斷規(guī)模效應(yīng)的蔓延。
差異化能讓企業(yè)在初期的競爭中更少的面對領(lǐng)先者實質(zhì)的競爭壓力，但反過來差異化也確立了相應(yīng)企業(yè)的邊界。在一個資源有限的世界，“既要又要”的思維非常兇險，這是多年來互聯(lián)網(wǎng)公司最頻繁“交學(xué)費”的環(huán)節(jié)，因為這可能導(dǎo)致他們在每一條戰(zhàn)線上都沒有足夠的精力應(yīng)對競爭，最終一無所有。
戰(zhàn)略就是在資源有限情況下做取舍的能力，市場評判一個企業(yè)，不是看它獲得了什么所以有多優(yōu)秀，而是看它肯失去什么來界定它能獲得多大成功。突破自身的邊界其實不需要勇氣，甚至只有決心的突破只需要蠻力；承認(rèn)自己的邊界才需要智慧和勇氣。
我們對挑戰(zhàn)者的分析，切換一個視角后同樣適用于遭遇挑戰(zhàn)的領(lǐng)先者，能否客觀細(xì)致評估對手所在市場重要性，謙卑、獨立地做決策；如果防守是必須的，能否提前預(yù)判、提前布局而不是四處“救火”；如果防守不必要，能否坦然面對變化，決定了一個領(lǐng)先者所能達(dá)到的高度。
風(fēng)險：挑戰(zhàn)者陷入同質(zhì)化競爭；不能恰當(dāng)自我評估帶來的戰(zhàn)略迷茫。
正文
上篇 電商：不要溫順的走進(jìn)阿里的良夜
在我們看來，電商是詮釋互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)差異化與同質(zhì)化競爭的最佳模本，我們以此為開篇。國內(nèi)電商興于阿里巴巴，之后不僅能有京東、拼多多這樣的綜合型平臺發(fā)展壯大，還能有唯品會等垂直平臺異軍突起，如今又有字節(jié)、快手等短視頻平臺虎視眈眈。與大眾輿論所想象的壟斷不同，國內(nèi)電商事實上是競爭非常激烈的代表行業(yè)之一，阿里核心電商的貨幣化率只有4%，而亞馬遜可以做到30%左右（包含物流費用）。即便在這種背景下，多年來還不斷有平臺能在阿里的光環(huán)下崛起，很大程度上都是因為他們抓住了淘系相對弱勢領(lǐng)域，發(fā)揮了差異化優(yōu)勢；而大部分電商平臺發(fā)展到一定階段，似乎終究無法避免與阿里一戰(zhàn)，昔日差異化的優(yōu)勢反而成了后期發(fā)展的阻礙；在面臨差異化天花板或是同質(zhì)化競爭壓力時，他們都是如何抉擇的？不同的抉擇又導(dǎo)致了怎樣的后續(xù)？我們接下來將挑選京東、拼多多、唯品會和小紅書四個典型案例一一解讀。
京東：回頭平臺漸重重，供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，技術(shù)服務(wù)紅
差異化崛起：品類與基礎(chǔ)設(shè)施上的突破
“百貨商店”式的淘寶在標(biāo)品上并未形成壓倒性優(yōu)勢。我們常說“萬能的淘寶”，是因為淘寶多而全的產(chǎn)品供給深入人心，它意味著SKU多、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，而要維持“多而全”的優(yōu)勢，比拼的是誰增加SKU的成本更低，這與淘寶的平臺模式天然契合。然而對于3C家電等標(biāo)品，其標(biāo)準(zhǔn)化程度高、SKU少，這就意味著此處的競爭不是無限SKU——無限商家的比拼，自營并發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)成為了可能，同時3C家電客單價高，用戶更注重體驗而對履約費用相對不敏感，故以重資產(chǎn)的模式打造自營物流提高用戶體驗，消費者也有可能為此買單，這便為京東留出了在3C家電領(lǐng)域切入的缺口。
京東從3C家電品類切入并自建物流體系，在品類與基礎(chǔ)設(shè)施上實現(xiàn)差異化突破。3C家電等品類，采購量大則議價能力強，自營可充分發(fā)揮發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，京東以此切入并在2008年完成了3C產(chǎn)品的全線搭建。2011年京東GMV中3C家電占比達(dá)80%，占自營收入比重達(dá)87%。在倉儲物流的建設(shè)上京東也是當(dāng)仁不讓，2014年京東的倉庫和配送人員近4.8萬人，占總員工人數(shù)70%，履約費用率也達(dá)到7%。雖然自營、自建物流的重資產(chǎn)模式使京東的利潤率遠(yuǎn)低于阿里，但京東卻在品類與基礎(chǔ)設(shè)施上找到了自己的突破口，實現(xiàn)了與阿里的差異化競爭。面對競爭，彼時正忙于美股上市的阿里并未全力反擊，僅在2015年戰(zhàn)略投資蘇寧，拉了“敵人的敵人”做側(cè)翼防守。
差異化瓶頸：未雨綢繆，成立開放平臺，從標(biāo)品向全品類拓展
京東在巨頭籠罩下艱難探索出差異化之路后，也早早開始思考和巨頭的對決。3C家電固然為京東打開了差異化之路的切入口，但品類過于集中，始終會擔(dān)心天花板，何況3C家電本身就具有低頻消費屬性，目標(biāo)用戶也主要是男性。同時自建物流的高昂成本也需要京東突破品類瓶頸，產(chǎn)生足夠多的訂單實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。因此京東在自身增長遠(yuǎn)未達(dá)到瓶頸之時便迫切地想進(jìn)行品類擴張，去阿里利潤豐厚的地盤上切蛋糕。
成立開放平臺，從標(biāo)品向全品類拓展。2010年11月，京東圖書產(chǎn)品上架銷售，開啟從3C電商向綜合型網(wǎng)絡(luò)電商轉(zhuǎn)型的序幕，同年12月京東開放平臺（POP）正式運營，向阿里的非標(biāo)品+平臺模式發(fā)起全面進(jìn)攻。服裝作為典型的SKU多、標(biāo)準(zhǔn)化程度低、復(fù)購率高的品類，成為開放平臺上最重要的組成部分，京東也通過舉辦定期時裝秀、建立設(shè)計師品牌線上扶持平臺等動作，向外界不斷傳遞京東做服裝的信號。2013年“雙11”期間京東為大服裝品類提供訂單運費全免的補貼，2014年“雙11”則為一些服裝品牌商家提供免費流量。在京東頗具吸引力的補貼下，眾多品牌紛紛進(jìn)入京東，服飾家居事業(yè)部也成為2015年京東新成立的四大事業(yè)部之一，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理原第三方開放平臺（POP）相關(guān)業(yè)務(wù)。2015Q1以服飾為主的京東開放平臺GMV同比增長185%接近翻倍，2015Q2京東在中國B2C市場服裝品類的交易額份額從2013Q2的2.3%提高至10.4%，天貓份額則微降至73.4%。
同質(zhì)化迷失：在阿里強勢領(lǐng)域遇阻
阿里強力阻截京東的服裝品類擴張之路。京東的野心自然引起了阿里的注意，在京東平臺化、拓品類高歌猛進(jìn)之時，2015年阿里開始通過簽訂排他協(xié)議（即目前被監(jiān)管嚴(yán)令禁止的“二選一”方式），加強對商家的控制。由于淘系前期積累的強大優(yōu)勢，品牌方權(quán)衡之下并沒有什么選擇余地，品牌的倒戈嚴(yán)重限制了京東3P平臺的供給，京東的拓張之路在天貓強大攻勢下幾無還手之力。2015Q1京東3P GMV增速急劇下滑，此后很長一段時間，京東的3P GMV占比就靜止在2015年的水平。
回歸差異化：強化原有的差異化優(yōu)勢
京東在進(jìn)攻阿里擅長的領(lǐng)域遇阻，陷入同質(zhì)化迷失，難能可貴的是，2018年后的幾年里，京東又重新找回差異化的節(jié)奏，在我們看來，京東回歸差異化，主要集中在兩方面，一是繼續(xù)推進(jìn)原有優(yōu)勢的差異化，二是找到新的差異化方向。
差異化路徑一：不給自我設(shè)限，在原優(yōu)勢領(lǐng)域繼續(xù)把差異化做到極致
物流持續(xù)深耕，強化供應(yīng)鏈優(yōu)勢。京東物流在幫助京東零售建立差異化履約體驗上立下了汗馬功勞，初期京東通常會強調(diào)，美國100萬以上人口城市只有9個，而中國100萬以上人口城市接近300個，天然的人口密度優(yōu)勢是京東未來競爭力的底層動力——中國城市人口密度如此之高，圍繞在這些城市周圍建立的倉儲物流成本將得到有效分?jǐn)?。然而，言外之意，如果是更下沉的領(lǐng)域，可能盤算下來，這筆賬就不劃算了，所以京東物流初期威力的輻射范圍，仍然以大中型城市為主。在2015-2017年，京東整體CAPEX支出都相對保守，2017年京東在全國運營倉庫400余個，共1000多萬平方米總倉庫面積。隨著2017年京東物流獨立為子公司，CAPEX投入開始加速，之后京東更是在對自身的核心能力進(jìn)行了深入思考，把京東的定義從此前“零售和零售基礎(chǔ)設(shè)施”，進(jìn)化到“以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)企業(yè)”。2020年末京東物流在全國運營900個倉庫，共2100萬平方米總管理面積，包括49萬平方米冷鏈，218萬平方米大件倉庫和44萬平方米保稅海外倉庫。相對于第三方物流公司，京東物流的獨特優(yōu)勢在于對商流的理解，能通過此前積累下的服務(wù)京東集團和外部客戶建立的商業(yè)認(rèn)知和行業(yè)洞見，幫助客戶根據(jù)歷史銷售、庫存、供應(yīng)鏈等情況實現(xiàn)庫存最優(yōu)，并進(jìn)行合理的倉網(wǎng)規(guī)劃，把商品提前放在離消費者最近的地方，為客戶提供一體化供應(yīng)鏈物流服務(wù)。2018-2020年京東物流收入CAGR達(dá)39.2%，其中外部一體化供應(yīng)鏈客戶收入CAGR 48.5%。2020年一體化供應(yīng)鏈客戶（包含京東集團和外部客戶）收入占比76%。
商流同步切入下沉市場。跟隨著物流擴張的步伐，2019年9月京東將旗下社交平臺拼購升級為“京喜”，采用和拼多多類似的C2M模式正式進(jìn)軍下沉市場，2019年10月“京喜”正式接入微信一級入口。雖然京東的下沉節(jié)奏比同行晚，但在這一戰(zhàn)略支持下，3Q19京東新用戶增長明顯提速，Q4的新增用戶中超過7成來自三至六線城市。1Q21京東在三至六線市場的用戶占比已經(jīng)超過六成，GMV占比超過一半。除傳統(tǒng)電商外，京東還通過投資興盛優(yōu)選、上線“京喜拼拼”等入局社區(qū)團購。公司的戰(zhàn)略，未必是要像同行那樣在下沉市場建立核心優(yōu)勢，而是將原有優(yōu)勢拓展到原先覆蓋不足的范圍。
3C家電開展線上線下全渠道運營。2016年8月京東在北京通州萬達(dá)廣場店推出第一家“京東之家”3C零售體驗店，開始拓展線下銷售渠道，并在各級城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)全面布局：在一二線城市的核心商圈開設(shè)“京東之家”，在各城市的次商圈開設(shè)“京東專賣店”，在三線城市推進(jìn)“一城一店”，并在四到六線鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場開設(shè)京東家電專賣店，計劃“線下再造一個京東家電”。截止2020年7月7日，京東家電專賣店數(shù)量突破1.5萬家，實現(xiàn)對全國2.5萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)、60萬個行政村的全面覆蓋。此外，京東也積極與蘋果公司等品牌商開展線上線下深度合作，如在京東之家和京東專賣店推出蘋果體驗專區(qū)，和蘋果1200家線下經(jīng)銷商、門店合作幫助其降低庫存和資金壓力，推出小時達(dá)、以舊換新、上門維修等全場景全生命周期服務(wù)，與合作伙伴實現(xiàn)全渠道開放共贏。
差異化路徑二：快消品方向上的品類擴張
快消品和3C家電同屬標(biāo)準(zhǔn)化程度高、SKU數(shù)相對可控的品類，且購買頻次高于3C家電，理論上也適合京東自營發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，但難度在于快消品的履約有其自身特點，無法簡單照搬原有流程。然而，正如京東對自己的定義那樣，“搬箱子”幾乎是寫在京東基因里的底層代碼，作為一家整天都在思考如何更有效的把貨物從A點搬到B點的公司，在快消品方向上的探索，也是京東尋找下一個有效成長曲線的重要方式。加上2020年疫情的推動，京東在快消品領(lǐng)域的探索一直有聲有色，2021Q1日用百貨品類收入占比達(dá)40.7%，相比2018Q1提高8.2pct。目前京東超市是寶潔、花王、雀巢、美贊臣、金龍魚、藍(lán)月亮等知名國際快消品牌的全渠道最大零售商，以及茅臺、五糧液、聯(lián)合利華、可口可樂、蒙牛等品牌的線上最大零售商。此外，日用百貨品類也采取了線上線下全渠道策略，如在線下開設(shè)京東便利店；與沃爾瑪合作，在庫存、實體店、用戶方面實現(xiàn)互通；收購達(dá)達(dá)集團強化京東到家生鮮雜貨商品的即時配送能力等。
拼多多：頻次或比客單價更重要
差異化崛起：阿里體系之外，高效匹配低價供給+下沉需求
從商戶角度，拼多多抓住了天貓消費升級倒逼出來的長尾供給。阿里2008年上線淘寶商城，2012年正式更名天貓，從此抓住了中國消費升級的超級歷史機遇。淘系成交額在過去十年里翻了近20倍，整體的貨幣化水平（收入/GMV）也大幅提升，由約2%上升到約4%。在這一過程中，“萬能的淘寶”的流量源源不斷的支持著代表消費升級的天貓，淘系流量分配規(guī)則更傾向于品牌商家，低價走量的商戶愈發(fā)舉步維艱。拼多多的出現(xiàn)，主動承接了這部分從淘寶“出走”的供給，天貓專注以品牌為代表的高溢價產(chǎn)品，而拼多多專注以白牌為代表的高性價比產(chǎn)品，二者在供給上實現(xiàn)了差異化。
從用戶角度，拼多多抓住了下沉流量來源，并用差異化的打法強化了流量。拼多多成立初期，淘寶約4.5億用戶，而微信約8億用戶，雖然阿里“all in”無線的戰(zhàn)略取得了重大成功，但面對下沉市場的用戶需求，還是準(zhǔn)備不足。拼多多借助微信體系的流量，并通過大量新奇的流量玩法，如社交拼團、邀請砍價、多多果園等，形成了和淘系差異化的流量來源。
在流量的組織形式上，拼多多也創(chuàng)新的采用了差異化打法，平臺以SKU而不是店鋪為單位呈現(xiàn)，以推薦的貨找人而非搜索的人找貨為主要形式，甚至為了縮減決策流程，把效率推向極致，連購物車這一基本功能都不提供。
拼多多用“省”的機制實現(xiàn)了差異化供需的匹配。白牌的商家很難沉淀用戶，薄利多銷幾乎是他們唯一的選擇，拼多多趁勢鼓勵商家以低價展開流量競爭，將原本廣告營銷的費用用于降價出貨，“降價”也就成了商戶在拼多多上最犀利的進(jìn)攻手段；同時拼多多基于貨找人算法和創(chuàng)新的獲客玩法將流量傾斜至低價、爆款商品，有效匹配了消費者性價比需求和商家端白牌供給，實現(xiàn)了“省”。隨后拼多多著力于推動C2M計劃，通過尋找工廠并結(jié)合平臺用戶需求，精簡中間環(huán)節(jié)以集中訂單模式生產(chǎn)從而提供性價比產(chǎn)品，力圖進(jìn)一步推動“省”。
拼多多發(fā)力下沉需求讓阿里無處發(fā)力。拼多多的核心策略在于下沉的流量匹配機制。而從阿里過往的發(fā)展看，走的恰恰是一條消費升級的路線，這也是初期阿里的尷尬——面對咄咄逼人的拼多多，如果不防守任由其發(fā)展不行，如果直接進(jìn)攻又得不償失，畢竟天貓的貨幣化能力遠(yuǎn)高于初期的拼多多，相同的資源投入防守，無異于效率的下降。所以，在拼多多成長初期，甚至是2018年上市后，阿里始終都無法找到應(yīng)對拼多多的正確姿勢，拼多多幾乎在沒有實質(zhì)競爭壓力的時間窗口里“縱情奔跑”了4年，等到阿里真正下決心讓淘寶特價版更獨立的和拼多多競爭時，拼多多的GMV已達(dá)到1.6萬億元，幾乎是淘系的1/5。
差異化瓶頸：圍繞“省”構(gòu)筑的壁壘面臨好的瓶頸
以“省”構(gòu)建出的市場空間足夠大，可以保證拼多多出現(xiàn)瓶頸的時間點足夠晚。對消費者而言，必須先解決“有沒有”，再解決“好不好”，“省”是基礎(chǔ)需求。而拼多多在初具規(guī)模后，緊接著發(fā)起“百億補貼”，更是把定位從“下沉人群”拓展到“下沉需求”，把用戶范圍推到了大部分電商用戶，輔以其強大的執(zhí)行力和資本的支持，從2018年到2021年上半年，拼多多年度交易用戶分別是4.2億、5.9億、7.9億和8.5億，量級上超越了淘系。由于用戶數(shù)的增長如此迅速，拼多多規(guī)模的增長一直顯得游刃有余。
長期看，拼多多可能的瓶頸在用戶年均消費額。拼多多和淘系之間的差距在于用戶年消費額，表面上看，淘系用戶的年平均消費額近10000元，而拼多多只有2000元出頭，大概是4倍差距；但拆解來看，淘系頭部25%的用戶年消費額約25000元，而其余75%用戶年消費額3500元，拼多多2018-2020年用戶年消費額分別是1100元、1700元和2100元，且用戶消費分布相對均勻，與淘系頭部用戶相比，差距大概在10倍。這也意味著，一方面，到達(dá)3500元之前，拼多多可能仍然會一馬平川；另一方面，拼多多雖然獲取了和淘系重疊的頭部用戶，卻沒有獲取他們的主流需求，如何能更多爭取頭部用戶的錢包份額，才是競爭的深水區(qū)。
拼多多未來探討：繼續(xù)差異化才有望突圍？
我們進(jìn)一步把消費額拆解為消費頻次×客單價。可以看到，拼多多前期通過高性價比的白牌、百億補貼、多多買菜等，不停的刷新用戶使用頻次，從2019到2020兩年時間，將用戶年均消費額翻了一倍，與此同時，客單價一直沒有明顯提升，甚至在2020年還出現(xiàn)了同比的下降。雖然頻次與客單價是一個相互影響、不可分割的系統(tǒng)，例如增加了品牌的消費，其實既提高了頻次，又提高了客單價，但為了更方便的抽象概括，我們接下來依然從客單價和頻次兩方面來探討，從客單價角度，我們主要探討品牌化的發(fā)展，從頻次角度，我們更關(guān)注廣義上品類的擴充。
我們并不看好拼多多在客單價上的提升，品牌化上的努力對其而言是一個無底洞，反而會浪費寶貴的戰(zhàn)略資源。從消費者角度看，物美價廉僅僅是消費者的一廂情愿，省和好之間是天然互斥的，甚至“省”的調(diào)性越強，“好”的調(diào)性越不容易建立，拼多多前期建立了和淘寶天貓差異化的用戶認(rèn)知，當(dāng)用戶想到拼多多時，腦海中是有清晰定位和訴求的。但倘若拼多多花大力氣去讓用戶意識到品牌的東西也可以在這里買，變成一個“很像天貓”的平臺時，就很容易在天貓強大的壓力下形成尷尬的平臺定位。從商家的角度看，因為平臺的價值主張是性價比而非品牌溢價，由此衍生出來的平臺規(guī)則、平臺策略和品牌現(xiàn)有的體系并不兼容，品牌在平臺上的投放如泥牛入海，遠(yuǎn)不如低價走量的投放來的干脆利落。
拼多多在品牌之路上還有一些探索，例如斷碼清倉和群買買，這些才是更差異化的競爭思路，但具體推進(jìn)仍有待觀察。我們以群買買為例簡單說明，群買買2021年上線，定位于品牌特賣的社交電商平臺，模式可以簡單理解為唯品會+微商，拼多多首先將品牌尾貨和折扣貨掛在群買買微信小程序中，隨后由注冊的群買買拼客群體從中挑選合適的貨品，利用微信分發(fā)至各自私域渠道，當(dāng)交易完成后由店主給予拼客傭金提成和補貼。我們認(rèn)為群買買可能成為拼多多突破品牌非標(biāo)品的助力，因為（1）群買買以微信分銷代理的私域模式賣貨有望繞開品牌渠道價格體系，突破品牌溢價限制；（2）群買買將商品銷量和評價打通至拼多多主站APP，商家有動力為獲得主站流量而低價掛貨于群買買（3）群買買運營規(guī)則傾向于品牌，作為新平臺有重塑調(diào)性機會；（4）群買買根植于微信私域流量池，有望通過分銷實現(xiàn)快速推廣。這種探索是很有意義的，但更多是拼多多在天貓這個巨大的品牌池邊緣，做的一些差異化嘗試。
拼多多2020年推出新品牌計劃2.0，核心在于從產(chǎn)業(yè)帶入手，利用平臺流量、技術(shù)和營銷推廣經(jīng)驗幫助走量型品牌突破，希望2025年帶動1萬億元銷售增長。我們認(rèn)為，拼多多所謂的新品牌，和天貓說的新品牌其實是兩個物種，拼多多的新品牌更像介于白牌和經(jīng)典品牌之間的一類產(chǎn)品，這樣就沿襲了性價比的傳統(tǒng)優(yōu)勢，繞開了和天貓品牌溢價的直接競爭。不過，既然是“夾縫”中的定位，也自然難以用品牌市場規(guī)模簡單估算。
相比之下，我們更看好拼多多在頻次提升上的努力，并認(rèn)為這才是拼多多接下來長期發(fā)展的致勝關(guān)鍵。
農(nóng)產(chǎn)品一直是拼多多的差異化品類，公司2018-2020年，農(nóng)產(chǎn)品銷售分別達(dá)到653億、1364億、2700億元，在總GMV的占比也達(dá)到了16%。多多買菜則一方面幫助農(nóng)產(chǎn)品生鮮找到線上化渠道，另一方面也有潛力在鄉(xiāng)鎮(zhèn)級別的下沉市場獲取增量用戶。在2021年二季度，拼多多還宣布了“百億農(nóng)研專項”。面對萬億級的農(nóng)產(chǎn)品賽道，拼多多通過天地網(wǎng)和基礎(chǔ)設(shè)施投入深入產(chǎn)業(yè)端布局，已經(jīng)形成了差異化的競爭優(yōu)勢。
無論是相比天貓傳統(tǒng)的服裝、美妝等優(yōu)勢品類，還是相比自身百億補貼里的3C家電等產(chǎn)品，農(nóng)產(chǎn)品或許才是拼多多觸達(dá)高消費客戶群的有效渠道。以水果為例，同一類型的水果，因為甜度、鮮度、脆度等不同，價格差異甚至經(jīng)常以十倍計，而根據(jù)統(tǒng)計，60%以上生鮮網(wǎng)購用戶每周消費一次以上，消費頻次也足夠高，甚至車?yán)遄觽儯ǜ叨怂恚┖痛箝l蟹們（高端水產(chǎn)代表）作為毛利品類，在過去數(shù)十年中都持之以恒的為互聯(lián)網(wǎng)生鮮創(chuàng)業(yè)貢獻(xiàn)著第一桶金。我們認(rèn)為，與其在毫無勝算的服裝、美妝等領(lǐng)域與天貓較量，或是在iPhone一類上的標(biāo)品上下血本爭取高端用戶，還不如在高質(zhì)量農(nóng)產(chǎn)品上發(fā)力，對拼多多而言，或許可以承擔(dān)篩選高端用戶、并通過高頻次黏住用戶的重任。未來，拼多多或許可以通過扶植農(nóng)產(chǎn)品品牌、助力農(nóng)產(chǎn)品科技含量提升、支持初級農(nóng)產(chǎn)品向深加工農(nóng)產(chǎn)品發(fā)展等途徑，打造差異化的供給端基礎(chǔ)，更高頻、更深度的觸達(dá)高端用戶的需求。
唯品會：一波三折，不忘初心
差異化崛起：特賣龍頭，構(gòu)筑垂直領(lǐng)域競爭壁壘
唯品會主營服裝，在淘系的強大影響力下，同樣是采取差異化策略，供需兩端同時發(fā)力，令阿里無法直面競爭。唯品會以線上銷售品牌尾貨起家，后升級為“精選品牌+深度折扣+限時搶購”的正品特賣模式，聚焦服飾穿戴品類。
?需求端：特賣模式滿足了消費者購買低價正品好貨的需求，限時搶購更是刺激了消費者的購買欲；
?供給端：一方面，服裝類產(chǎn)品頭部SKU效應(yīng)明顯，商家若備貨不足會貽誤戰(zhàn)機，但備貨過多又極易形成庫存，另一方面，服裝加價率高，即使打折清庫存，其利潤依然可觀，還釋放了營運資本的壓力，因此品牌方打折促銷的需求天然存在。但過度的打折會影響品牌調(diào)性，在消費者心里形成“該品牌隔三差五打折”的印象，反而會影響應(yīng)季產(chǎn)品的銷售，因此，品牌方就特別需要一個“光明正大”降價的渠道，既不破壞品牌形象，又能解決庫存壓力。
如果說淘寶的崛起順應(yīng)了購物線上化的大趨勢，天貓的崛起順應(yīng)了消費升級的趨勢，那么唯品會的崛起，2008年以來經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境也助了一臂之力，品牌商庫存積壓，出貨需求旺盛，公司2008年成立，2009-2012年收入CAGR高達(dá)527%，活躍用戶數(shù)CAGR高達(dá)376%，并于2012年上市。因為天貓主打的是應(yīng)季正價產(chǎn)品，而唯品會主打尾貨/特賣產(chǎn)品，和品牌方的擔(dān)憂一樣，天貓若過于側(cè)重封堵唯品會的成長，反而會影響平臺主流高毛利產(chǎn)品的銷售，因此淘系雖也有類似業(yè)務(wù)，但卻必須保持小心翼翼，反過來就留給了唯品會寶貴的成長空間。
特賣垂直領(lǐng)域龍頭，構(gòu)筑深厚競爭壁壘。作為中國限時特賣電商的開創(chuàng)者，唯品會在中國網(wǎng)絡(luò)限時特賣市場中長期占據(jù)龍頭，并通過優(yōu)化產(chǎn)品供給、提高用戶粘性、保障履約體驗等不斷深化自身競爭壁壘。
?供給端通過品牌商+買手積累優(yōu)勢。1）受益于比傳統(tǒng)電商更強的雙邊市場效應(yīng)，唯品會于特賣領(lǐng)域積累了深厚的品牌商資源。一方面，特賣模式存在雙邊市場效應(yīng)，越多品牌商的加入會吸引越多消費者的加入，能走量的渠道又會吸引更多品牌商加入形成正循環(huán)；另一方面，不同于傳統(tǒng)電商，品牌商并不傾向于在多家電商平臺拓展銷售渠道而通常僅會選擇有限的合作方處理其尾貨，否則會在消費者心中留下“到處甩賣”的印象，故特賣模式更易形成強者恒強。這也使得唯品會在供應(yīng)鏈端積累了深厚的先發(fā)優(yōu)勢，合作供應(yīng)商逐年增長，2020年末已與約21000家品牌商達(dá)成合作。2）組建專業(yè)買手團隊保障選品能力。限時限量的特賣商品與傳統(tǒng)電商產(chǎn)品的區(qū)別之一在于沒有足夠多的商品評價和銷量輔助消費者做決策，故需要買手以專業(yè)的眼光對商品進(jìn)行主動篩選，保證商品款式與品質(zhì)符合消費者需求。唯品會2014 年開始組建專業(yè)的買手團隊，當(dāng)年買手人數(shù)即達(dá)到1400多人，買手均擁有知名零售百貨或國際品牌工作經(jīng)驗。強大的買手團進(jìn)一步加強了唯品會在供給端的優(yōu)勢。
?需求端提高用戶粘性。唯品會早期通過購買“正品保險”建立消費者信任，后升級為提供“正品十重保障”、“品控九條” 等一系列正品保障措施，并構(gòu)建“全球直采+商品全檢+物流追溯+線上線下聯(lián)動+正品保險+售后”環(huán)環(huán)相扣的全程閉環(huán)、全程可溯的正品保障體系，建立了較強的用戶粘性，復(fù)購用戶比例不斷提高，2020年唯品會復(fù)購用戶占活躍用戶比例達(dá)81%，復(fù)購用戶的訂單量占比高達(dá)98%。
?履約端自建倉儲物流保障用戶體驗。唯品會早期創(chuàng)立品駿快遞自建倉儲物流，2014年物流配送員工近12000人，占員工總數(shù)近70%。雖模式較重，但公司也憑借全鏈路自營的履約保障獲得了用戶信任，自營倉儲采用的JIT 及JITX準(zhǔn)時制倉儲管理模式 也更適合唯品會閃購的運營模式，庫存周轉(zhuǎn)率較高。盡管后來隨著物流巨頭規(guī)模效應(yīng)不斷釋放，公司放棄自營配送轉(zhuǎn)為與順豐合作，但前期自營的倉儲物流還是為公司早期業(yè)務(wù)的發(fā)展貢獻(xiàn)了較為穩(wěn)定的服務(wù)質(zhì)量輸出。
差異化瓶頸：垂直方向的市場規(guī)模和用戶數(shù)有限
垂直電商最頭疼的還是市場天花板。據(jù)唯品會招股書及艾瑞網(wǎng)，盡管網(wǎng)絡(luò)限時特賣市場2014年之前都保持著100%以上的年均增長率，但終局或?qū)⑹且粋€幾千億規(guī)模的市場，相比于電商的萬億元市場規(guī)模相距甚遠(yuǎn)，唯品會的活躍用戶增速也于2015年后出現(xiàn)放緩，遠(yuǎn)低于綜合電商的億級用戶，且目標(biāo)用戶主要為女性。在幾年的飛速奔跑后，尤其是前期線上化滲透率快速提升和經(jīng)濟低迷的助力，也一定程度上透支了未來潛力，唯品會也難逃垂直方向上市場規(guī)模和用戶增長的瓶頸。
同質(zhì)化迷失：拓品類、試新品、布局“電商+物流+金融”，均無功而返
遭遇瓶頸后，唯品會曾試圖拓寬品類、進(jìn)入高毛利的應(yīng)季新品，甚至期望將唯品會打造成中國最大的時尚生活方式平臺，但卻一步步落入強大對手的核心火力范圍。
我們先回顧一段公司2016年業(yè)績會的管理層發(fā)言，“進(jìn)入2016年以來，唯品會在用戶持續(xù)增長的情況下，用戶年輕化的趨勢日漸明顯。此外，用戶消費需求不斷升級，更加多元化、個性化、品質(zhì)化?；趯οM環(huán)境、唯品會用戶的洞察，唯品會第二季度在'營銷、產(chǎn)品、服務(wù)’方面全面發(fā)力，以創(chuàng)新營銷為先導(dǎo)，以優(yōu)質(zhì)內(nèi)容與消費者對話；以產(chǎn)品品質(zhì)為核心，不斷升級品牌與品類；以服務(wù)體驗為支撐，優(yōu)化'前端’至'后端’的一體化購物體驗，既擴大了核心用戶群，也收獲了更多訂單和更強的用戶黏性，從而取得了財報業(yè)績上的全面持續(xù)增長?！?/p>
乍一看并無不妥，但事實上，“多元化”、“個性化”、“年輕化”、“品質(zhì)化”、“創(chuàng)新營銷”等字眼，在天貓身上也完全適用，甚至更加貼切，當(dāng)一個起初采取了差異化打法，讓最強大的競爭對手無法真正還擊的公司，現(xiàn)在愈發(fā)主動的向競爭對手靠攏，無異于主動跳入對手火力最密集的區(qū)域，不僅如此，公司2014年戰(zhàn)略入股樂蜂網(wǎng)75%股份補足美妝板塊，2016年升級旗下頻道“唯品國際”，聘請周杰倫為CJO（首席驚喜官），還與一眾明星玩起IP營銷……公司懷揣著“將唯品會打造成中國最大的時尚生活方式平臺”的目標(biāo)，持續(xù)引入明星原創(chuàng)品牌及設(shè)計師品牌入駐，甚至要“全面發(fā)力”，已經(jīng)明顯超越了正常的能力圈。
同時，公司也嘗試模仿阿里與京東，開拓“電商+物流+金融”三駕馬車，然而均未取得突出成績。2013年唯品會自建品駿快遞，2015年推出消費信貸服務(wù)“唯品花”，2016年收購浙江貝付獲支付牌照，試圖在“電商+物流+金融”三駕馬車上尋找新的增長引擎。然而，唯品會電商的規(guī)模本身就有限，“賦能”到物流、金融板塊的能力有限，在物流領(lǐng)域，唯品會由于訂單量有限，并不能充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，在2019年關(guān)停自營物流前的履約費用率都維持在8%以上，單均履約費用超過10元，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。金融服務(wù)更是鮮有人問津，在私募融資市場也是困難重重。新業(yè)務(wù)的嘗試不但沒能挽救下滑的收入增速，還拖累了自身利潤率。
回歸差異化：聚焦特賣
隨著多線創(chuàng)新的嘗試屢屢受阻，唯品會重新聚焦特賣。經(jīng)歷了同質(zhì)化迷失后，公司也重新審視了自身戰(zhàn)略，于2018年中宣布回歸特賣業(yè)務(wù)，并于2019年9月關(guān)停樂蜂網(wǎng)，11月中止品駿快遞物流業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)為與順豐合作。擺脫了非主業(yè)的沉重包袱后，唯品會利潤率明顯改善，非通用準(zhǔn)則凈利率自2Q18的2.8%逐步提升至4Q19的6.6%，利潤增速也于4Q18重新轉(zhuǎn)正，4Q19高達(dá)110%。
加大獲客力度，強化供給側(cè)優(yōu)勢。2018年下半年以來唯品會進(jìn)行了系列運營調(diào)整并加大了獲客力度，如上線“唯品快搶”、“最后瘋搶”等吸引新客并提高用戶活躍度，植入《三十而已》、《歡樂頌》、《心動的信號》等主要目標(biāo)群體為女性的電視劇綜藝提高品牌知名度，將包郵門檻從288元降低至88元，免去用戶湊單煩惱，刺激購買欲。疊加騰訊和京東的流量加持，唯品會用戶增長于2Q18觸底反彈進(jìn)入上升通道。此外，唯品會也強化了自身在服裝品類上的差異化優(yōu)勢，如推出品牌特供商品，1Q21業(yè)績會上管理層表示目前唯品會已與500個品牌合作定制款，定制化商品在轉(zhuǎn)化率等指標(biāo)上優(yōu)于現(xiàn)有商品。我們預(yù)計公司會繼續(xù)堅持高質(zhì)量的產(chǎn)品策略，從供給側(cè)加強其競爭優(yōu)勢。
布局線下，穩(wěn)健嘗試新的差異化方向。自 2018年下半年以來唯品會開始了線下布局，包括針對C端消費者的“唯品會”線下門店，以及針對小B代購和批發(fā)商的“唯品倉”。2019年7月唯品會又收購杉杉商業(yè)集團100%股權(quán)布局二三線城市線下奧特萊斯。2020年12月，唯品會布局的首個城市奧萊于合肥正式開業(yè)。但目前線下渠道占GMV比重僅6%左右，處于穩(wěn)健探索階段。
唯品會未來探討：供需節(jié)奏再平衡
2021年以來增速再次下滑，市場對長期基本面存在觀點分歧。2Q21唯品會收入增速自1Q21的51%陡然下滑至23%，低于市場預(yù)期，3Q21的收入指引亦低于預(yù)期，雖然有去年高基數(shù)、今年整體消費偏弱的影響，但公司幾乎低于行業(yè)的增速還是讓市場充滿擔(dān)憂，市場擔(dān)心公司回歸特賣后固然競爭力得到強化，但卻又需要再次面對天花板問題。如果解決不了天花板的問題，那么去年快速的增長，會被認(rèn)為更像是疫情突襲下品牌方庫存壓力的結(jié)果，不僅不能形成對未來增長的指導(dǎo)，反而會被視為周期擾動下對未來潛力的再度透支。
我們認(rèn)為，特賣領(lǐng)域的天花板想象空間的確不如綜合性平臺大，但并非主要矛盾。僅以服裝尾貨來看，唯品會創(chuàng)始人沈亞早在上市初期就判斷，市場天花板在4000億元，更何況唯品會并非僅局限于尾貨，而是聚焦特賣，且產(chǎn)品也不僅限于服裝。同時，近年來迎來國貨的大爆發(fā)，在成長期中的服裝品牌享受著成長和周轉(zhuǎn)的良性互動，但品牌總有調(diào)性“見頂”的一天，此時若仍希望尋求增長，特賣渠道將是其不容忽視的一部分，更不要說走在下坡路上的品牌，更是希望尋求各方力量來維持企業(yè)不陷入下降和周轉(zhuǎn)的惡性循環(huán)。我們認(rèn)為，從市場天花板的角度出發(fā)，并不是推導(dǎo)出目前增速放緩的結(jié)果。
我們認(rèn)為未來公司戰(zhàn)略調(diào)整的重點在供給與需求的再平衡。如前所述，唯品會在2018年回歸特賣后，不僅在供給端做足功課，在用戶端也開啟了不遺余力的挖掘，起初，面對著前些年彎路累積下來的勢能、以及2020年疫情的“助力”，用戶獲取的效果可圈可點——獲客成本可控，用戶的留存和購買也較為理想。然而，雖然表面上看，正品深度折扣需求是人性決定的，需求很大程度上決定了供給，但對于唯品會這樣專注于垂直領(lǐng)域的雙邊平臺，沒有多品類的協(xié)同效應(yīng)，只能寄希望于在以服裝為主打的垂直品類上形成供需的良性循環(huán)。換言之，供需任何一方發(fā)展的速度太快，都會帶來平臺整體節(jié)奏的失衡。從表觀上看，唯品會在獲客上一直維持著較大的力度，2Q21用戶數(shù)在基數(shù)已經(jīng)升高的基礎(chǔ)上，還增長了32%，但與此同時，新用戶的獲客成本在不斷提升（獲客ROI下降），而留存率卻逐步下降，大概率是因為供給端正常的推進(jìn)，無法滿足需求端用戶的快速增長，從而造成獲客的“含金量”下降。
如果天花板不是主要矛盾，公司在特賣領(lǐng)域也已建立了較高的壁壘，那么繼續(xù)深耕特賣、強化標(biāo)簽，去匹配螺旋上升的供需演進(jìn)，或許才是最佳策略。深耕特賣領(lǐng)域13年的唯品會已在供應(yīng)鏈和用戶端建立了較高壁壘，盡管抖快等直播電商的涌現(xiàn)承接了部分品牌清庫存的需求，但尾貨特賣并不構(gòu)成直播電商的主流模式，唯品會依然是唯一一家在用戶心中留下“品牌特賣”標(biāo)簽的公司，積淀了鮮明的品牌調(diào)性與強用戶信任。未來隨著公司供給端的能力同步發(fā)展，尤其是在腰部成熟品牌的專供款上建立差異化能力，才能更好的調(diào)動潛在用戶需求，驅(qū)動公司繼續(xù)成長。
小紅書：與其淘盡黃沙，不如從容賣水
差異化崛起：從購物攻略分享社區(qū)起家，建立跨境內(nèi)容電商平臺
聚焦年輕人需求的UGC跨境內(nèi)容電商平臺。小紅書于2013年12月上線，發(fā)展初期以建立與全球商品相關(guān)的內(nèi)容分享社區(qū)為主；2014年10月，小紅書開始發(fā)展自營跨境電商“福利社”。
主流消費人群更迭加上內(nèi)容電商的獨特定位，奠定小紅書差異化優(yōu)勢：
?消費代際遷移帶來內(nèi)容電商的機會：隨著主流消費群體從70后、80后向90后轉(zhuǎn)移，新的消費環(huán)境和新一代核心消費人群決策時也擁有越來越多的參考渠道，更多地受到好友以及KOL推薦的影響，這就為內(nèi)容電商的崛起提供了必要條件，用戶的分享可以提高消費者的購買效率，甚至提前達(dá)成“種草”的效果。
?小紅書以KOL為核心的種草模式，具備提升商品轉(zhuǎn)化率和用戶留存率的優(yōu)勢，對品牌商家更具吸引力。KOL通過真實試用產(chǎn)品，采用圖文分享或直播講解的方式，提供真實的使用體驗，更有利于在用戶中產(chǎn)生共鳴與信任。根據(jù)阿里營銷的AIPL模型（Awareness指接觸品牌廣告曝光；Interest指對品牌表達(dá)興趣，如品牌搜索、互動等；Purchase指發(fā)生購買；Loyalty指對品牌忠誠，會產(chǎn)生復(fù)購），傳統(tǒng)電商平臺上的品牌營銷需要走完整個AIPL流程，每一層的轉(zhuǎn)化率可能都只有10%上下，而小紅書相當(dāng)于跳過了A的環(huán)節(jié)，直接在I環(huán)節(jié)幫助產(chǎn)品進(jìn)行營銷，營銷效率與轉(zhuǎn)化率都相對高了一個量級。
?小紅書平臺的用戶以年輕女性為主，她們熱愛探索美好事物、樂于分享生活方式、消費力強。根據(jù)UserTracker數(shù)據(jù)，截至2020H1小紅書移動端用戶有78%為女性用戶，根據(jù)頭豹研究院數(shù)據(jù)，2020年平臺上有62%的用戶年齡在30歲以下，并且月均消費水平在400元以上的用戶占比達(dá)47%。若回到創(chuàng)立初期，核心用戶的比例理應(yīng)更高。年輕女性用戶樂于在網(wǎng)絡(luò)上搜索符合自身需求的用品，并分享自身的使用經(jīng)驗與看法，從小紅書早期的slogan不難看出，“找到國外的好東西”、“全世界的好東西”、“全世界的好生活”，小紅書一直維持著超強的品牌調(diào)性。同時，平臺也針對性地搭建商城，布局圖文、短視頻等內(nèi)容形式，對UGC內(nèi)容和用戶的標(biāo)簽不斷積累和細(xì)化。
同質(zhì)化迷失：電商，福兮禍所依？
與其他電商平臺不同的是，小紅書不是因為自身發(fā)展到了瓶頸才去跟天貓做同質(zhì)化競爭的，而是自身產(chǎn)品特點的確離交易太近了。2013年上線時，小紅書最初解決的是出境購物信息不對稱的問題，購物攻略奠定了小紅書差異化的社區(qū)基調(diào)，也形成了核心用戶對小紅書的底層認(rèn)知。創(chuàng)始人之一翟芳曾經(jīng)說過“創(chuàng)業(yè)初期，從沒想過小紅書要做電商”，但小紅書的社區(qū)內(nèi)容和氛圍天然離交易近，因此2014年上線了自營跨境電商業(yè)務(wù)。雖然2015年前后，上海寫字樓遍布著小紅書色彩明快的紅盒子，甚至型男快遞也一度被用戶津津樂道，但公司當(dāng)時或許沒有意識到，公司正在從社區(qū)上沒有競爭對手，變成電商上要正面迎戰(zhàn)天貓國際了，此后很長一段時間，小紅書果然步入低迷。
小規(guī)?？缇畴娚屉y攻破供應(yīng)鏈壁壘，閉環(huán)交易效率不高
2014年跨境電商領(lǐng)域已有天貓國際、京東全球購等眾多對手，網(wǎng)易考拉也于2015年入局，對小紅書而言，一是沒有電商經(jīng)驗，其銷售對象大部分對品質(zhì)、正品還極其敏感，在倉儲資源、物流、供應(yīng)鏈方面與頭部玩家有明顯差距；二是自營跨境進(jìn)口商品SKU豐富度難以與對手相比，大量購物攻略無法在平臺內(nèi)發(fā)揮閉環(huán)作用，或是用戶出于對大平臺的信任在小紅書完成“種草”后再去天貓或考拉平臺下單。
2015年下半年小紅書開啟跨境購物平臺模式，嘗試引入海外商家，但平臺的規(guī)模導(dǎo)致吸引力偏弱，且平臺處理假貨、售后問題的經(jīng)驗也明顯不足，2016年下半年，公司甚至開放了品牌商家入駐，從海外品牌向本土品牌拓展，更是無論從調(diào)性還是能力上都偏離了公司核心能力。
我們認(rèn)為，小紅書本身切入電商，是企業(yè)發(fā)展過程中的自然選擇，但不得不面對的是，類似阿里這樣的交易平臺品類足夠多、規(guī)模足夠大（數(shù)萬億量級），因此交易效率足夠高，小紅書因為規(guī)模不夠?qū)е滦实停▋H幾十億或者百億量級），自己做閉環(huán)就顯得很不劃算。這就導(dǎo)致一個本可在社區(qū)上進(jìn)一步深耕潛力的玩家，不得不牽涉大量精力在投入巨大、且?guī)缀鯖]有結(jié)果的業(yè)務(wù)上，很大程度上造成了小紅書2016-2017年的低迷。
回歸差異化：做品牌和內(nèi)容的中間人
從2017年底開始，小紅書的戰(zhàn)略重心從電商開始向商品推薦的UGC內(nèi)容社區(qū)轉(zhuǎn)移，產(chǎn)品方面開始全面信息流化，內(nèi)容方面開始加大對美妝類內(nèi)容的推廣力度。2018年初公司的slogan也從“找到全世界的好東西”改為“標(biāo)記我的生活”。創(chuàng)始人之一瞿芳在2019年說“小紅書有人，大家有貨，最終創(chuàng)造的平臺是一個場，這是最終的方向?！?/p>
將社區(qū)電商部門升級為品牌號的前夕，小紅書建立了“品牌合作人”平臺，將品牌直接與博主對接，推廣文章會被打上廣告標(biāo)識，與其他UGC內(nèi)容明確區(qū)隔，對代發(fā)“種草”筆記進(jìn)行規(guī)則上的打擊。這一產(chǎn)品不抽成，目的在于最大程度上賦能品牌和內(nèi)容生態(tài)，在品牌對社區(qū)有了真實感知后，小紅書上的廣告產(chǎn)品可以做到更好的轉(zhuǎn)化。
2019年2月，第三方商家并入內(nèi)容社區(qū)，原來的社交電商事業(yè)部升級為品牌號部門，與社區(qū)品牌體系、自營電商業(yè)務(wù)平級，整合公司從營銷到交易閉環(huán)資源，專注于為第三方品牌商提供全鏈路的服務(wù)。產(chǎn)品端，平臺設(shè)計新系統(tǒng)檢測筆記中的品牌關(guān)鍵詞，并在筆記中加入相關(guān)品牌的自有電商鏈接，打通社區(qū)與電商，為用戶帶來“社交+內(nèi)容+電商”的沉浸式購物決策體驗，加強平臺社區(qū)屬性的商業(yè)化變現(xiàn)。
根據(jù)小紅書官方數(shù)據(jù)，2019年，平臺上品牌賬號達(dá)5000逾家，品牌公共主頁超過2.6萬個，日均標(biāo)記品牌標(biāo)簽的筆記達(dá)1.1萬。2020年，小紅書每天產(chǎn)生超過100億次的筆記曝光，日均產(chǎn)生近1億次搜索行為。截至2021年3月底，小紅書MAU超過1億，平臺上內(nèi)容創(chuàng)作者超過4300萬人，筆記發(fā)布量超過3億篇。從QuestMobile的用戶數(shù)據(jù)可以看到，在MAU不斷提升的背景下（2021年8月1.34億），其DAU/MAU比例依然在持續(xù)提升，證明平臺對用戶需求的滿足程度也在不斷提升。
公司于2019年開啟廣告業(yè)務(wù)變現(xiàn)，目前已成為營收的主要來源。2019年，公司在2000萬級別的DAU基礎(chǔ)上，開啟了廣告業(yè)務(wù)，以小紅書的流量價值，我們估算當(dāng)年廣告收入應(yīng)輕松超過10億元，預(yù)計2020年仍將保持?jǐn)?shù)倍的高速成長。除瀑布流、KOL等業(yè)務(wù)點外，向外部APP跳轉(zhuǎn)帶來的“種草費”是廣告業(yè)務(wù)的主要驅(qū)動力。我們評價一款信息流產(chǎn)品的廣告效率時，單列和雙列分別代表了兩類模型，單列上下滑，廣告觸達(dá)率高（理論上CTR是100%），而雙列用戶需要先進(jìn)行一次選擇，對內(nèi)容和廣告的點擊率差別非常明顯，當(dāng)然理論上如果明明是廣告用戶還點擊，那證明有意向，CPC可以高一點。但對于小紅書而言，內(nèi)容與廣告高度統(tǒng)一，你中有我，我中有你，可以說既有雙列產(chǎn)品高的CPC，又有單列產(chǎn)品高的CTR，商業(yè)化潛力在社區(qū)類產(chǎn)品中較為稀缺。
積極應(yīng)對視頻化與直播電商的趨勢。隨著視頻化的到來，消費者可能更傾向于以視頻的形式來接受商品推薦，視頻化的消費場景會占據(jù)用戶越來越多的時間，同時，直播電商形勢下KOL與消費者的交互更加直接。目前，小紅書的直播電商業(yè)務(wù)仍處于發(fā)展初期，平臺上有大量素人主播，直播形式更加倡導(dǎo)分享性與互動性，有利于與用戶建立信任，雖然未必有淘寶、抖快上超級頭部主播帶來的較大增長勢能，但也更符合小紅書社區(qū)的調(diào)性。
中篇 巨頭：資源+模仿下的小敗局
托爾斯泰曾說，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。然而換到企業(yè)分析的語境里，反而是成功的企業(yè)各有訣竅，失敗的企業(yè)都是相似的。如果說我們分析了電商行業(yè)的案例，得出同質(zhì)化容易導(dǎo)致挑戰(zhàn)者陷入困境的結(jié)論，可能還會受到一定質(zhì)疑，因為部分觀點認(rèn)為這可能是企業(yè)面對強大競爭對手時的動作變形，那么我們這一章節(jié)就換個角度，專門分析幾個典型巨頭旗下業(yè)務(wù)的案例。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭規(guī)模大、資源多，在某些創(chuàng)新領(lǐng)域看到機遇后，即使后發(fā)，往往看起來也有很強的震懾力；然而，在我們看來，越是巨頭跟進(jìn)模仿的領(lǐng)域，越容易凸顯我們有關(guān)同質(zhì)化競爭理論的普適性，甚至因為巨頭本身雄厚的實力，面對大量投入但不見成效的業(yè)務(wù)，可能礙于面子上的壓力遲遲不肯放棄，反而造成了更大的資源浪費。如果這一過程再伴隨著幾次組織架構(gòu)的調(diào)整，讓前人背鍋來緩和矛盾，則更是容易把同質(zhì)化競爭推入到不可逆的惡性循環(huán)。
餓了么：高舉高打，欲速則不達(dá)
差異化崛起：抓住外賣藍(lán)海期，對行業(yè)進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新
餓了么本身是一家創(chuàng)新型企業(yè)，公司成立于2008年，外賣市場尚處于藍(lán)海階段。餓了么通過創(chuàng)新重新定義外賣行業(yè)，以技術(shù)賦能商家、用戶和騎手各端，實現(xiàn)了外賣行業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，并在全國推廣，一度占據(jù)外賣行業(yè)頭把交椅。
因為外賣行業(yè)前期大部分探索都是餓了么完成的，其實談不上差異化抑或同質(zhì)化，在餓了么之前，國內(nèi)外賣市場只有食派士和小葉子當(dāng)家等目標(biāo)人群較為局限的外賣平臺，是餓了么通過對行業(yè)全盤信息化改造、標(biāo)準(zhǔn)化流程、低價低費精準(zhǔn)滿足消費者和商家的訴求，把外賣從一個小眾市場帶到大眾視野。
同質(zhì)化迷失：被收購后手握流量優(yōu)勢，但全面模仿對手
遺憾的是，在餓了么還沒有達(dá)到規(guī)模上足夠的領(lǐng)先時，美團、百度等巨頭也盯上了外賣市場。尤其是美團，作為一家從千團大戰(zhàn)中堅苦卓絕勝出的頭部O2O公司，其視野之寬闊、手段之老練都非餓了么這樣從校園中走出的創(chuàng)業(yè)團隊所能比擬的。美團通過對市場空間更精準(zhǔn)的把握、更堅決的投入、在團購時建立的城市管理運維體系和積累的商戶資源，一步步實現(xiàn)反超。在資本層面，美團此前拿的是阿里投資，而餓了么拿的是騰訊、大眾點評等戰(zhàn)略投資，當(dāng)美團與點評合并，騰訊趁勢強化了對“新美大”領(lǐng)投的地位，導(dǎo)致阿里在外賣領(lǐng)域被邊緣化、餓了么在騰訊系被邊緣化，進(jìn)一步導(dǎo)致二者因“患難之交”走到了一起，美團上市前夕，阿里更是送出一份“大禮包”——95億美元全資收購餓了么，從此，餓了么從一家領(lǐng)先的創(chuàng)業(yè)公司，變?yōu)榘⒗镞@家巨型互聯(lián)網(wǎng)平臺旗下的重要業(yè)務(wù)部分。草根的創(chuàng)業(yè)公司終于換成了口里含著金湯匙的“重生富二代”，在當(dāng)時的背景下，昆陽領(lǐng)銜的餓了么只待大干一場，“從六樓打二樓”誓把美團拉下馬。
為了追上美團的步伐，阿里系開始對餓了么進(jìn)行全面支持，但阿里或許沒有預(yù)料到，這將是一場曠日持久的悲劇的開始。
?措施一：導(dǎo)流、價格補貼戰(zhàn)。2018年9月，餓了么仿照美團上線時大打補貼戰(zhàn)的方式開啟“閃擊戰(zhàn)”，耗資30億元全面補貼用戶。阿里將各種內(nèi)部資源投入餓了么，在淘寶、支付寶等平臺分發(fā)餓了么卡券，將餓了么納入阿里“88會員”體系共享優(yōu)惠等。2020年初期，螞蟻金服甚至一度表示要牽頭本地生活業(yè)務(wù)。
?措施二：發(fā)力下沉市場。團購時期，美團通過聚焦低線城市的打法贏得了持久戰(zhàn)，之后在外賣市場，美團也有選擇地在一些二三線城市發(fā)力并獲得了理想效果。而餓了么起家于上海，后并購的百度外賣發(fā)家于北京，反而當(dāng)時在一線城市戰(zhàn)斗力強，被阿里收購后，餓了么也開始發(fā)力下沉市場。
?措施三：推行城市總經(jīng)理制度，地區(qū)經(jīng)理統(tǒng)管交易和物流。時值阿里收購餓了么不久，美團正籌備上市，阿里特別需要快速提升市場份額，因此需要戰(zhàn)略的快速響應(yīng)和落地，更大程度上把權(quán)力下放給地方。
?措施四：平臺化發(fā)展。美團的戰(zhàn)略是“Food+Platform”，餓了么被收購后，也開始拓展外賣之外的業(yè)務(wù)場景。2018年10月餓了么與口碑整合，成立本地生活服務(wù)公司，打造類似于美團+點評的合作模式。在阿里與螞蟻投資的ofo失利后，螞蟻又牽頭戰(zhàn)略投資哈啰并成為第一大機構(gòu)股東，繼續(xù)完善本地生活版圖。2021年7月，俞永福臨危受命，管理高德、阿里本地生活和飛豬三項業(yè)務(wù)。
?措施五：“從六樓打二樓”，發(fā)揮一個公司多個業(yè)務(wù)對一個公司一個業(yè)務(wù)的協(xié)同優(yōu)勢。阿里系有淘寶、支付寶等成熟的流量池，也有天貓超市、新零售等同城新業(yè)務(wù)，還有菜鳥、通達(dá)系等物流體系，更有數(shù)不清的數(shù)據(jù)，得以透視消費人群的特征和意愿。在當(dāng)時看來，一旦餓了么牽頭打通了阿里內(nèi)部資源，有可能形成一個強大的正向循環(huán)，從而碾壓對手。
然而之后美團和餓了么的市場份額就從6:4一步步向7:3發(fā)展了，事后來看，餓了么的策略里，1、2、4本身和美團沒有本質(zhì)區(qū)別，在競爭中也很難處于優(yōu)勢（甚至一些時候餓了么內(nèi)部在執(zhí)行上也會有所反復(fù)，進(jìn)一步打了折扣），3過于急功近利，5是唯一的差異化，但實際落地的情況卻比較差。
過于注重扳回份額的策略，突出了阿里核心的流量優(yōu)勢，卻沒有綜合的補足商戶端與物流端的短板，從而把競爭的要素都導(dǎo)向了資源，變成“拼爹的游戲”。在我們看來，無論是淘寶導(dǎo)流、還是支付寶導(dǎo)流，或者是“N億補貼戰(zhàn)役”，歸根結(jié)底是在流量端的補強，雖然對于巨頭而言是近似于條件反射般的本能反應(yīng)，但卻談不上什么技術(shù)含量。而外賣本身就不是流量單要素定勝負(fù)的行業(yè)，而是要C端流量、B端商戶以及物流等基礎(chǔ)設(shè)施同步發(fā)力的結(jié)果。
城市總經(jīng)理制度效果不佳。收購初期，阿里摩拳擦掌，認(rèn)為很快可以反超美團份額，因此推行了前線決策權(quán)更大、反應(yīng)更靈活的城市總經(jīng)理制度。有關(guān)到底是總部大腦統(tǒng)一決策，還是地方前線保持靈活，沒有必然的結(jié)論，但前提是交戰(zhàn)雙方能處在相似的水平上。然而在阿里整合餓了么之前，顯然餓了么和美團這兩個團隊對外賣的認(rèn)知、運營能力、城市管理體系的水平是存在差異的，而餓了么的區(qū)域總經(jīng)理，能力理論上還不如餓了么總部。阿里急于求勝，甚至在總部比美團落后、區(qū)域比總部落后的情況下，試圖依靠區(qū)域的一腔熱血來追平份額，獲勝幾率顯然不大。
雪上加霜的是，競爭對手不為所動的堅持和餓了么本身策略執(zhí)行的波動性。在阿里入主后的前期，連續(xù)開戰(zhàn)了6個月，連原先淡季的9月、10月也一如既往的燒錢，但美團總體上并沒有太多針鋒相對的價格戰(zhàn)，而是相對從容的堅持自己的節(jié)奏，甚至連阿里自己的人都反饋，“你不搭理我，我覺得索然無味”。在阿里屢次開戰(zhàn)無果，開始頻繁反思戰(zhàn)略時，一旦高層認(rèn)為份額不是最關(guān)鍵、要“修煉內(nèi)功”時，前期依靠砸錢獲得的低線城市份額也無法維持。
微視：全面模仿，難以立足
起家于行業(yè)初期，幾近放棄，奉命于危難之際。微視創(chuàng)立于2013年，主打8秒短視頻，對標(biāo)twitter旗下的6秒短視頻產(chǎn)品Vine。由于彼時硬件和基礎(chǔ)設(shè)施尚未成熟，短視頻并未成為潮流，同時出于產(chǎn)品自身缺陷和態(tài)度不堅決，微視逐漸被戰(zhàn)略性放棄。2018年春節(jié)抖音一戰(zhàn)成名，短視頻大賽道前景確立，騰訊為了贏回被短視頻瓜分的流量，于2018年4月重啟微視以對抗抖音。
短視頻對騰訊而言是無法輕言放棄的賽道，但微視全方位跟進(jìn)模仿，自身定位模糊。從平臺定位來看，新微視將平臺定位于和抖音相似的針對年輕用戶的趣味短視頻平臺，打出“發(fā)現(xiàn)更有趣”的口號，產(chǎn)品logo變?yōu)榕c抖音類似的暗黑色調(diào)以突出潮酷感；產(chǎn)品同樣為豎屏沉浸式體驗，并推出視頻特效、貼紙和掛件等功能來吸引年輕群體。微視借鑒現(xiàn)有平臺特色的本意是為了爭奪目標(biāo)用戶群，但無論算法、內(nèi)容創(chuàng)作者還是調(diào)性，都與抖音有天壤之別，反而導(dǎo)致用戶在平臺取舍上毫不糾結(jié)——因為二者是類似的，只需要選擇更好的平臺。
盡管騰訊投入了大量的精力，但微視作為一款和競爭對手極為類似，卻又全方位落后于對手的產(chǎn)品，二者的競爭就像一場注定了結(jié)局的戰(zhàn)爭，令人唏噓。
?措施一：內(nèi)容大而全。抖音早期風(fēng)格十分明顯，后來隨著規(guī)模的擴大才開始做內(nèi)容的泛化，而微視財大氣粗，直接定位于全頻道視頻，缺乏長期培養(yǎng)出的用戶以及內(nèi)容沉淀基礎(chǔ)，用戶對于“微視是什么”這樣的問題是缺乏答案的；
?措施二：流量盡管用。重啟微視后，騰訊一方面陸續(xù)停止旗下產(chǎn)品對字節(jié)系流量購買的需求，一方面將QQ、QQ瀏覽器、QQ看點、騰訊視頻和騰訊新聞等流量導(dǎo)入微視，一款入局不久的短視頻APP，就有多個億級用戶APP加持；
?措施三：明星入駐。2018年春節(jié)十多位明星入駐微視拜年，并簽約黃子韜等明星為代言人；隨后微視還與造星綜藝“創(chuàng)造101”合作，雖然動作頻繁，但引入頭部內(nèi)容創(chuàng)作者本身并沒有門檻，因為后續(xù)頭部創(chuàng)作者在平臺上沒有相應(yīng)的收益，也就缺乏進(jìn)一步貢獻(xiàn)內(nèi)容的動力；
?措施四：運營話題鼓勵用戶創(chuàng)作。或許即使是微視這樣的行業(yè)專業(yè)團隊，都被所謂的抖音重運營的說法所誤導(dǎo)，微視也大力強化運營，鼓勵用戶參與創(chuàng)作。但在我們看來，抖音是提供了最方便的短視頻創(chuàng)作工具，降低了UGC創(chuàng)作門檻，才有內(nèi)容上的極大豐富，而微視略顯生硬的鼓勵，不僅沒能解決UGC的創(chuàng)作問題，反而更容易扶持專業(yè)MCN機構(gòu)創(chuàng)作的內(nèi)容，進(jìn)一步擠占了UGC的空間；
?措施五：用戶補貼。2018年和2019年連續(xù)開展拜年紅包活動，并推出個人視頻紅包玩法。然而短視頻本身是一個強粘性高耗時的產(chǎn)品，用戶一天花100分鐘的時間，并不是單純?yōu)榱速嵰稽c紅包，同時隨著快手發(fā)力快手極速版，內(nèi)容又好又有補貼的平臺出現(xiàn)，用戶更沒有動力花時間在微視上。
騰訊微博：以己之短，攻彼所長，貼身防御終迷失自我
早在微視之前，騰訊十年前就有一款類似的失敗產(chǎn)品即騰訊微博。新浪微博最初不僅搶占了社交媒體的高地，也搶占了移動互聯(lián)網(wǎng)的先機，在微信還沒有上線時，微博在2010年底就已擁有1億注冊用戶，不到半年又再次翻倍，當(dāng)時微博不僅是“圍觀改變中國”的網(wǎng)絡(luò)輿論平臺，也在很多用戶之間出現(xiàn)社交萌芽。危機感十足的騰訊2009年效仿新浪微博，推出騰訊微博，定位于公共平臺社交產(chǎn)品，志在與新浪微博正面PK。
人類唯一能從歷史中吸取的教訓(xùn)就是，人類從來都不會從歷史中吸取教訓(xùn)?；仡欜v訊微博那段歷史，雖然短期數(shù)據(jù)取得了爆發(fā)式增長，但后來發(fā)展軌跡卻幾乎和微視如出一轍，產(chǎn)品雷同卻不出彩、流量背書卻缺乏關(guān)聯(lián)（甚至熟人的流量會抑制在微博這樣公開領(lǐng)域表達(dá)）、引進(jìn)大V卻沒氛圍、運營話題照貓畫虎……雖然當(dāng)年的新浪微博沒有今天的抖音超強的戰(zhàn)斗力，但騰訊微博在與其競爭的過程中，全然無法占得上風(fēng)。
不過，理論上講，騰訊微博早期還是有一定差異化競爭的機會的，騰訊微博曾喊出“與其在別處仰望，不如在這里并肩”的口號，其實抓住了新浪微博過于倚重頭部大V，媒體色彩過于濃厚的特點。如果騰訊微博能如上述口號一樣深耕，是有希望開拓廣場式社交領(lǐng)域的，甚至經(jīng)由微博，在媒體領(lǐng)域都能獲得更大的影響力。然而，身處巨大“防守壓力”的騰訊并沒有給騰訊微博留出足夠的空間與時間，任由其展開差異化特點。后來，隨著微信的成功，防守型產(chǎn)品的使命也不復(fù)存在，2014年騰訊微博大調(diào)整后，僅留下部分人員維持運營，最后于2020年徹底關(guān)停。
其他
其他的例子還有很多，以產(chǎn)品矩陣全、勝仗多的字節(jié)跳動為代表，其旗下西瓜對陣B站、悟空問答對陣知乎，也都鎩羽而歸。在我們看來，其失敗的主要原因也是相似的——在對手已經(jīng)形成一定規(guī)模的前提下，憑借集團資源多的優(yōu)勢，希望用對手的方式去擊敗對手，其結(jié)局可想而知，在此不一一贅述。而類似視頻號的探索，則是巨頭終于放棄了靠模仿+資源去打天下的念想，開始認(rèn)真探索差異化的競爭手段。
下篇 社區(qū)：童年的消逝和破圈的星辰大海
下面我們重點探討內(nèi)容社區(qū)平臺的差異化發(fā)展路徑。相比電商，社區(qū)的差異化看起來更復(fù)雜和抽象一些，它既包括到底是偏向內(nèi)容還是偏向社交的選擇，又包括在內(nèi)容的定位上，是如何選擇“社區(qū)調(diào)性”、“用戶心智”的。同時，不像電商天然離交易近、離貨幣化近，很多社區(qū)前期都經(jīng)歷了相當(dāng)長的“養(yǎng)成”階段，以至于一些創(chuàng)辦許久的公司，不僅是處在貨幣化的早期，連用戶的拓展都還是進(jìn)行時。這也導(dǎo)致社區(qū)公司的競爭，不像電商公司那樣千回百轉(zhuǎn)，如果說社區(qū)調(diào)性的養(yǎng)成階段是童年，那么對大部分公司而言，都是處在從童年向成年轉(zhuǎn)化的過程中，我們的分析，也將從此入手。
嗶哩嗶哩：凡是過往，皆在射程；舉目望天，任重道遠(yuǎn)
差異化崛起：從ACG內(nèi)容起家，以特有互動形式強化社區(qū)氛圍
我們討論B站的差異化，首先還是要定義，它差異化的參照系是誰。我們認(rèn)為，B站歸屬于內(nèi)容平臺，其差異化的源頭也是內(nèi)容上的差異化。
B站早期是ACG愛好者社區(qū)，二次元氛圍濃厚。2009年，由于A站機房故障，網(wǎng)站停擺長達(dá)一個月，B站創(chuàng)始人、A站老會員徐逸建立Mikufans作為A站的“后花園”；之后A站不斷易主，內(nèi)斗嚴(yán)重，錯失發(fā)展機會。2010年Mikufans更名為Bilibili，早期大量種子用戶來自A站，UP主和用戶大多是ACG愛好者，2014年天使投資人陳睿作為董事長加入后帶領(lǐng)B站開啟了正版化進(jìn)程。
如果我們將動畫、番劇、國創(chuàng)、鬼畜與游戲分區(qū)界定為ACG內(nèi)容，則2011年初B站上ACG內(nèi)容播放量占比高達(dá)71%，且在2011-2013年間維持在60%-70%的水平。
ACG內(nèi)容的顯著特征：帶來愉悅體驗，在用戶潛意識里建立“B站=快樂”的感知。我們認(rèn)為相比其他內(nèi)容社區(qū)（如小紅書、知乎、快手等），B站更多是建立在情緒的垂類而非內(nèi)容的垂類上，與其說ACG是某些內(nèi)容的集合，不如說是快樂的代名詞，因此更容易讓用戶在潛意識里把B站與快樂聯(lián)系起來，使他們在社區(qū)內(nèi)保持高活躍度和包容的心態(tài)。在較為輕松愉悅的情緒下，B站用戶對創(chuàng)作者也會更為寬容，加深了用戶對創(chuàng)作者的情感反饋與激勵。陳睿曾表示：“鼓勵大家互相夸獎，其他社區(qū)用戶會覺得B站用戶沒腦，什么UP主投稿都說好，他錯了，創(chuàng)作者只需要愛他的觀眾?！?/p>
ACG內(nèi)容的用戶畫像也有鮮明特征：早期ACG愛好者多是來自高線城市、受教育程度高的年輕人。年輕且受教育程度較高的用戶為B站帶來了反對庸俗的審美，以及互相包容、倡導(dǎo)正能量的社區(qū)互動原則。同時，與大部分垂類內(nèi)容社區(qū)一樣，用戶屬性的統(tǒng)一也使其形成了較大的合力（如A站口號“天下漫友是一家”和B站口號“嗶哩嗶哩干杯”），用戶的主人翁意識使其有意愿去主動維護社區(qū)氛圍的穩(wěn)定。
社區(qū)建立后，B站以彈幕、一鍵三連等特有的互動形式進(jìn)一步提升用戶粘性、強化社區(qū)氛圍。中視頻內(nèi)容的創(chuàng)作門檻本來較高，在內(nèi)容供給側(cè)造成了一定挑戰(zhàn)，然而彈幕的存在一方面允許大量圍觀用戶參與到二次創(chuàng)作與互動中，把用戶造的梗沉淀下來，不斷提高內(nèi)容的復(fù)用價值；另一方面把用戶的集體情緒符號化，產(chǎn)生了社區(qū)內(nèi)通用的情緒語言。此外“一鍵三連（點贊、投幣、收藏）”也將用戶屏幕前的個體行為轉(zhuǎn)變成了一種儀式化的集體行為，對創(chuàng)作者產(chǎn)生了更強的激勵，也逐漸成為B站最具影響力的梗與社區(qū)語言。B站的線下活動，如拜年祭、BML等同樣也通過互動儀式的方式強化了用戶對社區(qū)的認(rèn)同感和歸屬感。
差異化路徑：靠內(nèi)容而非用戶互動驅(qū)動的社區(qū)動力
B站的第二層差異化，是公司堅持了靠內(nèi)容而非用戶驅(qū)動的生態(tài)。B站起家于獨特的內(nèi)容定位和社區(qū)氛圍，但與市場上所理解的B站的社交元素不同，B站并沒有因此而過多走向社交的探索路徑。陳睿雖然看重用戶，但B站的增長靠的不是人留住人，而是內(nèi)容留住人，而內(nèi)容來自創(chuàng)作者，創(chuàng)作者才是平臺的增長飛輪。
我們認(rèn)為從社區(qū)形態(tài)上講，與大部分社區(qū)相比，B站更偏于媒體。為了說明這一點，我們借用馬化騰的一句話，“社交網(wǎng)絡(luò)和媒體以及社交媒體都是不同的，但有銜接和過渡點”，在此基礎(chǔ)上我們可以把純線上用戶社區(qū)分為社交網(wǎng)絡(luò)、社交媒體與媒體三類。媒體形態(tài)的存在目的是連接用戶與內(nèi)容，競爭的本質(zhì)是比拼內(nèi)容的生產(chǎn)和分發(fā)效率。社交網(wǎng)絡(luò)的目的是連接用戶與用戶，一旦形成穩(wěn)定的用戶群體，便能基于用戶間交流的需求爆發(fā)增長，并通過較高的換用成本留住用戶。而社交媒體，或狹義上我們說的社區(qū)，出發(fā)點仍是找內(nèi)容，但其維系動力介于媒體與社交網(wǎng)絡(luò)之間。
我們認(rèn)為B站社區(qū)氛圍是靠內(nèi)容而非人與人之間的互動來維系。談及用戶使用平臺的目的，與短視頻內(nèi)容社區(qū)快手相比，B站更加強調(diào)內(nèi)容驅(qū)動，是樂園式的社區(qū)，用戶的目的不在于發(fā)展新關(guān)系，而在于欣賞高質(zhì)量的內(nèi)容。就像在主題公園里用戶更在意的是游玩的項目，而不是其他一起玩的游客，B站的用戶更在意觀看的內(nèi)容，而非同時觀看內(nèi)容的其他人。用戶可能會因為彈幕和評論產(chǎn)生一些交互，但都是在特定內(nèi)容場景下的短暫關(guān)系，難以在視頻外建立起穩(wěn)固的社交關(guān)系。B站對這類用戶的互動態(tài)度也很明確，并沒有花費過多資源去探索激發(fā)用戶間互動的方式。
就社區(qū)內(nèi)的用戶關(guān)系而言，B站用戶間的關(guān)注關(guān)系是單向（中心化的）而非雙向的。用戶間的關(guān)注，更多是基于興趣選擇喜愛的UP主，UP主并不會因為與粉絲互動而產(chǎn)生大量的反向關(guān)注。相比之下，快手則特意強調(diào)了平臺上的相互關(guān)注關(guān)系，在2021年2季度快手App中共有126億對相互關(guān)注，平均每個MAU就有49.8對相互關(guān)注。
利用內(nèi)容驅(qū)動，有利于平臺對全站氛圍進(jìn)行調(diào)控。在《晚點LatePost》2019年對陳睿的采訪中，他說到“我要做的是通過產(chǎn)品設(shè)計讓B站變成一個彈性最大的社區(qū)。比如我刻意降低B站的社交屬性，讓用戶少碰面……把B站打造成以內(nèi)容為中心的社區(qū)，能極大減少由于用戶規(guī)模的增加對原有用戶的體驗（的破壞）。”
破圈大獲成功：到底是走向同質(zhì)化還是差異化的延伸？
不“破”不立，“低于100億美元的內(nèi)容平臺將被淘汰”。B站上市以來一直的主旋律似乎都是在破圈 ，從嗶哩嗶哩跨年晚會、到《后浪》《入?！贰断蚕喾辍返葟V泛傳播的內(nèi)容，越來越多的用戶知道B站、了解并喜歡上了B站。陳睿在采訪中也多次表達(dá)對社區(qū)用戶增長的重視：“B站所在的行業(yè)太殘酷了，長期來看，在中國低于100億美元這個體量的內(nèi)容平臺都將被淘汰?！?/span>
破圈表現(xiàn)：內(nèi)容與用戶的逐漸泛化
?內(nèi)容端：B站內(nèi)容從過去的由ACG內(nèi)容主導(dǎo)泛化至圍繞Z世代興趣的ACG、科技、生活等內(nèi)容均衡發(fā)展的內(nèi)容生態(tài)。B站上ACG內(nèi)容播放量占比從2011-2013年的60-70%區(qū)間，逐漸下降至2017-2018年的40%-50%區(qū)間，根據(jù)火燒云數(shù)據(jù)目前ACG內(nèi)容播放量占比約為31%。ACG內(nèi)容的份額逐漸被生活、科技、影視、娛樂區(qū)等內(nèi)容所占據(jù)。
?用戶端：增量群體以泛Z世代為主，從一線城市逐漸下沉。2016年B站25歲以下用戶（1991年后出生）占比90%，此后泛Z世代用戶占比提升，2019年18-35歲的用戶（1984-2001年出生）占比78%。陳睿在2020年B站11周年演講中提到過去三年每年新增用戶的平均年齡均為21歲，B站的主流用戶和新增用戶還是年輕人。城市分布上，1Q20超過50%的新用戶來自三線及以下城市，一線城市用戶占比從2016年的56%下降至2021年1月的11%，同時期三線以下城市用戶占比達(dá)到54%。
破圈的過程有一定迷惑性，看起來是B站由小眾走向主流、由差異化邁向與主流內(nèi)容平臺競爭的過程，然而在我們看來，B站2020年的破圈，仍然是差異化帶來競爭力的持續(xù)體現(xiàn)。B站并沒有漫無目的的獲客，而是圍繞著平臺的核心品牌形象——B站=年輕、快樂、有趣……B站是內(nèi)容領(lǐng)域的消費升級，看倦了30秒直來直去超強感官刺激的短視頻產(chǎn)品后，一部分有錢有閑、能抬頭望天的用戶，存在消費更“高級”內(nèi)容的剛需。我們用B站MAU的凈增量作為分子，用公司營銷費用與內(nèi)容成本之和作為分母，來衡量公司廣義上單用戶獲取成本（內(nèi)容上的投入也是獲客成本的一種形式），2018-2020年，廣義獲客成本分別為57元、72元和79元，2020年用戶凈增接近7000萬，獲客成本卻沒有大幅提升。
嗶哩嗶哩未來探討：是否差異化瓶頸難以避免？
然而，B站在2020年提出了更高的目標(biāo)——期待MAU在3年后翻倍達(dá)到4億。長期來看，B站定位于內(nèi)容領(lǐng)域的消費升級，隨著我國人口結(jié)構(gòu)的變化，未來的確有能力觸及4億甚至5億用戶；短期來看，因為B站一直保持著用戶的高增長，市場在估值時對公司商業(yè)化的情況給予了更多的寬容和耐心，此時B站明確向市場提出用戶量還能再翻一倍的目標(biāo)，也進(jìn)一步延緩了市場過度關(guān)注其商業(yè)化的沖動，因此，我們著重從短期來分析這一目標(biāo)可能帶來的后果。
從受教育人口紅利出發(fā)，驗證2023年4億MAU的目標(biāo)。截至2Q21，B站MAU為2.37億人?？紤]B站用戶特點和社區(qū)參與屬性，我們認(rèn)為長期B站的用戶數(shù)可以參考國內(nèi)受教育程度較高的人口。我們采用聯(lián)合國對中國人口的中性假設(shè)，基于歷史出生人口、中高考錄取率、死亡率等假設(shè)，估算2025年高中及以上學(xué)歷人口可達(dá)4.7億人，其中大專及以上學(xué)歷人口將達(dá)2.2億人。目前B站相對4.7億高中及以上學(xué)歷人口滲透率接近50%，仍有一定的破圈空間。但就受教育程度最高的潛在2.2億人口而言，B站的MAU目前已處于同一量級。我們認(rèn)為伴隨用戶的破圈，ACG內(nèi)容消費的占比還會繼續(xù)下降，新用戶的核心消費心智可能遠(yuǎn)不同于最早期的ACG愛好者。
?可能的風(fēng)險之一：廣義獲客成本大增。自2019年下半年開始，公司的營銷費用開始逐級增加，目前單季度已在10-15億量級，如果考慮到未來2年每年用戶的絕對值增量也在7000萬水平，快速上漲的獲客成本已經(jīng)超過快手在2億MAU時的同期水平。
除了直接的品宣和買量之外，B站在內(nèi)容上也會向更頭部的OGV邁進(jìn)。按照B站的理想戰(zhàn)略，OGV是四兩撥千斤，OGV與PUGV豐富供給共舉，構(gòu)筑正向循環(huán)。B站通過OGV引流，再通過多樣化的PUGV滿足不同興趣圈層的用戶，實現(xiàn)留存；通過PUGV沉淀用戶興趣數(shù)據(jù)，洞察并預(yù)判內(nèi)容需求，順應(yīng)用戶對更精致內(nèi)容的需求進(jìn)行內(nèi)容升級至OGV；OGV再為PUGV提供素材，反哺PUGV創(chuàng)作生態(tài)。但不可否認(rèn)的是，越是頭部OGV內(nèi)容，平臺的付出越大，與內(nèi)容方的議價能力越差，隨著B站更多的邁向主流，在內(nèi)容獲取上也不能像平臺“年輕”時僅僅向UGC的內(nèi)容創(chuàng)作者支付“社交貨幣”那么簡單。
?可能的風(fēng)險之二：獲取了新用戶的“人”，但獲取不了新用戶的“心”。根據(jù)主流用戶與主流需求兩個維度，我們可以組合出四個象限，主流用戶的主流需求，主流用戶的非主流需求，非主流用戶的主流需求，以及非主流用戶的非主流需求。B站早期發(fā)家于非主流用戶的主流需求，持續(xù)擴圈的過程中進(jìn)入到主流用戶的主流需求，到2023年期待用戶再翻倍，如果仍然是前一階段的延續(xù)，則一切順利；如果一部分用戶擴張走向了主流用戶的非主流需求，也就是說，這部分用戶雖然增加了，但他們并未把B站作為核心內(nèi)容消費平臺，由此帶來的用戶參與度下降、含金量下滑等問題，會體現(xiàn)為DAU/MAU比例的下降，并進(jìn)一步作用在公司的業(yè)績指標(biāo)上。
綜上，我們長期仍然看好B站在精神消費升級上的空間，但短期我們對B站3年目標(biāo)仍抱有謹(jǐn)慎態(tài)度，或許過于激進(jìn)的目標(biāo)，會對公司堅持差異化打法的戰(zhàn)略形成一定干擾。
知乎：“破圈”進(jìn)行時，重在執(zhí)行力
差異化崛起：從問答切入的硬核知識社區(qū)
知乎是以問答為核心形式建立起的知識社區(qū)。平臺早期以“圍繞優(yōu)秀創(chuàng)作者構(gòu)建一個小型知識社區(qū)”為主要發(fā)展策略，通過邀請制的方式引入用戶。第一批用戶僅200多位，包括馬化騰、李開復(fù)、王興等互聯(lián)網(wǎng)與創(chuàng)業(yè)圈核心人群，他們通過問答的形式產(chǎn)出了大量行業(yè)干貨，鑄就了早期知乎“專業(yè)化知識社區(qū)”的形象。后續(xù)知乎于2013年4月開放注冊，從而逐漸形成了中型規(guī)模的知識社區(qū)。
我們描述早期知乎社區(qū)時用了“硬核”二字，一方面就像B站早期二次元用戶鑄就了ACG社區(qū)氛圍，知乎早期的高知種子用戶和他們關(guān)心的話題奠定了專業(yè)化、高質(zhì)量的知識型內(nèi)容社區(qū)基調(diào)，提供了重要的差異化來源。另一方面在于其滿足了用戶“好奇心”這一層級較高的心理需求：知乎CEO周源表示：“每個人都是某個領(lǐng)域的專家，通過解答疑問的形式，知乎滿足了用戶求知、理解、好奇心和探索等需求，即馬斯洛提出的較高層次的認(rèn)知需求。”
差異化路徑：以社交形式（問答）驅(qū)動內(nèi)容交互
問答實際上是一種社交手段，人們的日常交流很多時候要靠問答的形式延續(xù)下去，從而加深對彼此和對共同話題的了解。但在線下首先不一定能問到對的人，其次問答中的內(nèi)容價值并不能被大范圍復(fù)用，為了“把知識與人更有效的連接”，知乎將問答線上化，成為生產(chǎn)內(nèi)容的核心機制，一方面，問答是知乎社區(qū)動力的出發(fā)點；另一方面，基于問答產(chǎn)生的內(nèi)容天然具有積累或沉淀的特性。用戶以問答為主要形式建立互動關(guān)系鏈，促使平臺不斷產(chǎn)生更豐富的內(nèi)容，進(jìn)而滿足了更多用戶的好奇心，加速了早期社區(qū)的啟動與發(fā)展。
相比單純地創(chuàng)造內(nèi)容，知乎“考慮的是如何讓人和信息更有效的互動，彼此都產(chǎn)生價值。就需要同時考慮系統(tǒng)和人，而且要更多的考慮人?！痹谥茉纯磥?，知乎是內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)和用戶網(wǎng)絡(luò)的交疊，“內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)只是平臺的一部分，對于所有的機構(gòu)來說，知乎絕不僅等同于媒體時間（知乎可觀的媒體時間也是寶藏），更是一個聚集了各個行業(yè)的知識人群和專業(yè)人士的人才和影響力網(wǎng)絡(luò)。”我們認(rèn)為兩張網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)和交織點就在于問答這一互動方式，基于人天然的好奇心與溝通欲望，用戶社區(qū)才能平衡發(fā)展，而知乎的天然優(yōu)勢在于其種子用戶就是最具好奇心的那一群人。多年的沉淀也讓知乎在面對后來者有更多底氣，由一個好問題產(chǎn)生的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容往往能不斷給后來人啟發(fā)，因此知乎內(nèi)容長尾效應(yīng)較強，內(nèi)容平均流通時長為8個月，問題平均流通時間長達(dá)18個月。
破圈進(jìn)行時：從硬核知識社區(qū)到普惠內(nèi)容平臺
如果說B站的破圈“戰(zhàn)果累累”，那知乎的破圈可以說仍在進(jìn)行之中，公司也是從內(nèi)容供給和消費兩個層面，力圖把平臺從硬核知識社區(qū)推向普惠內(nèi)容平臺。
強化供給側(cè)，創(chuàng)作者是內(nèi)容平臺增長的飛輪。截至2020年底，知乎有4310萬內(nèi)容創(chuàng)作者，不同于早期獎勵給創(chuàng)作者的“社交貨幣”，當(dāng)前平臺的內(nèi)容創(chuàng)作者可以從廣告、付費內(nèi)容、電商、付費咨詢等渠道獲得收入，其中月收入超過10萬元的有100位，超過1萬元的有1000位。知乎頭部UP主獨占性較高，《2021新知大會》十年新知答主TOP10中，僅3位在B站粉絲數(shù)破1萬。
內(nèi)容生產(chǎn)的生態(tài)自然泛化。知乎10年積累打造出了基于“泛知識”的UGC&PUGC社區(qū)內(nèi)容生態(tài)，又基于鹽選會員體系補充了OGC生態(tài)，以適配更多用戶需求，實現(xiàn)破圈目的。截至2020年底知乎積累了3.5億條內(nèi)容（約3.2億條問答，截至1Q21增長至3.85億條）；在內(nèi)容構(gòu)成上已不僅是互聯(lián)網(wǎng)、基礎(chǔ)科學(xué)等硬核內(nèi)容，截至2020年底，知乎上有母嬰、親子、健身等超過1000個內(nèi)容垂類，以及超過57萬個話題，內(nèi)容類型逐漸泛化。
梳理“獲得感”，不斷豐富變現(xiàn)渠道。和其他成功的內(nèi)容平臺一樣，知乎也基于算法推薦機制，促使優(yōu)質(zhì)內(nèi)容被更多人發(fā)現(xiàn)，為創(chuàng)作者提供良好的社區(qū)反饋機制，在情感上鼓勵他們更積極地創(chuàng)作。2021年5月以來知乎繼續(xù)強化其差異化定位，在分發(fā)側(cè)進(jìn)行了獲得感的梳理，對有獲得感（能夠開拓眼界、解決問題、引發(fā)共鳴）的內(nèi)容傾斜更多流量?，F(xiàn)金激勵方面，基于消費場景為不同能力象限的創(chuàng)作者提供包括付費會員、付費咨詢、廣告等多維度變現(xiàn)方式，為頭部創(chuàng)作者提供物質(zhì)激勵。
降維攻擊，在兼容社區(qū)內(nèi)老用戶需求的同時，知乎不斷拓展內(nèi)容生態(tài)邊界，進(jìn)而匹配新的用戶需求，從而實現(xiàn)往復(fù)循環(huán)實現(xiàn)破圈。如在布局娛樂性較強的休閑內(nèi)容時，除了能提供更系統(tǒng)的梳理外，對相關(guān)事件在法律、心理學(xué)等角度的專業(yè)解讀同樣是知乎的主流內(nèi)容，這樣的內(nèi)容既能兼容平臺原有用戶對于內(nèi)容品質(zhì)需求，又能夠憑借娛樂內(nèi)容受眾相對更廣實現(xiàn)內(nèi)容拉新。
媒介即信息，響應(yīng)視頻化的大趨勢，或能觸及更多下沉市場人群。視頻化是未來10年的確定趨勢，知乎興起于圖文，增加視頻類內(nèi)容是其內(nèi)容生態(tài)核心戰(zhàn)略之一。知乎通過“海鹽計劃”等激勵措施吸引視頻創(chuàng)作者，并開發(fā)圖文轉(zhuǎn)視頻工具助力站內(nèi)創(chuàng)作者轉(zhuǎn)型視頻創(chuàng)作。從內(nèi)容類型來看，知乎當(dāng)下視頻內(nèi)容主要聚焦“解釋類”視頻，契合知乎平臺調(diào)性，在用戶心智及內(nèi)容積淀上具備優(yōu)勢。2021年1季度據(jù)管理層披露，知乎DAU中視頻滲透率已經(jīng)達(dá)到30%。我們認(rèn)為，知乎的視頻內(nèi)容相較其他內(nèi)容平臺同樣具備差異化優(yōu)勢，知乎有望受益視頻化趨勢實現(xiàn)兼容品牌和破圈。
與B站類似，知乎同樣運營“利用現(xiàn)象級事件拉新——利用繁榮內(nèi)容生態(tài)留存”的核心用戶增長途徑，不斷實現(xiàn)平臺破圈。知乎近年來通過對優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的持續(xù)挖掘，包括圍繞特定時點（如高考、五四青年節(jié)等）開展品牌拉新活動，以及時效性內(nèi)容滲透率持續(xù)提升（如熱榜話題的運營），實現(xiàn)低成本拉新的目標(biāo)。2021年知乎平臺上消費了高考內(nèi)容的用戶為3500萬，是全國高考報考人數(shù)的3倍還多，高考活動對用戶拉新和促活起到了重要作用。
消費側(cè)：基于問答不斷衍生消費場景。在問答內(nèi)容的基礎(chǔ)上，知乎逐漸衍生出推薦、關(guān)注、搜索、熱榜、垂類等多種消費場景；并推出鹽選會員、好物推薦、視頻頻道、直播頻道等產(chǎn)品滿足用戶更多元化需求?；谪S富的內(nèi)容供給和分發(fā)途徑，知乎逐步沉淀了用戶上知乎“長見識、找答案、做決定、找樂子”四大消費目的。
知乎未來探討：用戶天花板在哪？
從社區(qū)基調(diào)的角度出發(fā)，我們認(rèn)為知乎長期MAU或能達(dá)到2.5-3億規(guī)模。
一個維度是，我們認(rèn)為長期知乎用戶數(shù)可對標(biāo)受教育程度較高的人口。和分析B站的思路類似，基于我們對2025年分教育水平人口的估計，知乎2021年2季度MAU相對2.2億大專以上學(xué)歷人口滲透率為43%，相對4.7億高中以上學(xué)歷人口滲透率為20%。但相比B站，無論是從內(nèi)容供給還是需求的方面來看，我們認(rèn)為知乎的用戶天花板或更低。在內(nèi)容供給方面，知乎的分發(fā)算法中對回答質(zhì)量給予了相當(dāng)高的權(quán)重，這當(dāng)然鼓勵了具備較強的專業(yè)性的內(nèi)容，但也導(dǎo)致了較高的創(chuàng)作門檻，降低內(nèi)容供給的豐富度；在內(nèi)容消費方面，知乎整體的基調(diào)偏嚴(yán)肅，也限制了人群拓展的潛力。
另一個維度是，知乎滿足的是人們較高層次的心理需求（好奇心）。Discovery的創(chuàng)始人John Hendricks認(rèn)為“大約 25% 的人似乎有興趣更多地去了解這個世界以及科學(xué)”，“哥倫比亞廣播公司看到的是75%的空間空著，我看到的是25%的空間是滿的”，于是為了滿足這25%的人們需求，他在1985年創(chuàng)立了探索頻道且不斷擴大其影響力，“不管好奇心把我?guī)蚝翁?，我都要盡力抵達(dá)那75%的人”。為此探索頻道推出了兼具教育性和娛樂性的非虛構(gòu)類電視節(jié)目，不斷突破好奇心文化邊界?；?025年中國9.2億城鎮(zhèn)人口的估計，我們認(rèn)為知乎作為泛知識的全品類平臺，25%-30%的城鎮(zhèn)化人口滲透率是可實現(xiàn)的。
快手：或許參差多態(tài)，才是幸福本源
差異化崛起：短視頻起家，平等普惠的社區(qū)理念加持的內(nèi)容平臺
快手成立于2011年，從gif工具起家并逐步轉(zhuǎn)型為短視頻社區(qū)。不同于他人往往是在行業(yè)里有強大競爭對手才考慮差異化，快手的差異化事實上是在沒有明顯競爭對手時公司的自發(fā)選擇，也是寫在公司基因里的底層價值觀，快手堅持社區(qū)發(fā)展理念，普惠、鼓勵普通人表達(dá)?；仡欉^往發(fā)展歷程，快手的口號從“記錄世界記錄你”到“看見每一種生活”到“擁抱每一種生活”，始終堅持是對普通大眾生活的普惠理念（社區(qū)的“溫度”）和以用戶為核心的產(chǎn)品理念。
快手堅持普惠的社區(qū)理念，鼓勵用戶之間的連接與互動，為此公司著重做了兩件事，一個是“真實記錄”，一個是“被看見”。
真實記錄導(dǎo)致內(nèi)容供給繁榮。在競爭者抖音的價值觀里，世界是個性的、酷炫的，所以一打開抖音，每一個被推薦的視頻都是優(yōu)秀的，一切都是那么棒，抖音明確樹立一個“好”的標(biāo)準(zhǔn)，并極力維持這種調(diào)性。而快手則不然，在它用戶的主流需求排序里，精致往往不是第一位的，能表達(dá)才是第一位的，過于酷炫的東西對他們而言反倒是一種門檻，如果可以把隨手拍出的內(nèi)容真實的做表達(dá)，他們就能輕松的參與到內(nèi)容創(chuàng)作里。也恰恰因此，當(dāng)其他內(nèi)容平臺還在為了內(nèi)容拼命努力的時候，快手幾乎什么都不用做，就有源源不斷的內(nèi)容供給。
被看見的策略損失了部分普通的用戶和頭部創(chuàng)作者，但能沉淀出高粘性的用戶。記錄只是第一步，如果被記錄的東西不被看見，那價值也將大打折扣?？焓稚蟽?nèi)容創(chuàng)作者的主頁，很多都自發(fā)的寫著“感謝快手提供平臺”，估計這些“老鐵”從來就沒有被這么多人看到過，而快手也為此付出了巨大的代價。經(jīng)典的算法推薦，識別出大眾認(rèn)可的頭部內(nèi)容推薦就可以了，而快手相信“每個人都有被值得看到的一面”，然后就強硬的把一些非頭部的內(nèi)容，通過獨有的算法推給可能感興趣的用戶，結(jié)果源源不斷（但可能質(zhì)量平平）的內(nèi)容里還真有一定比例獲得了反饋，最終在社區(qū)氛圍上形成了良性循環(huán)。
我們不妨用一個簡單的例子來說明，如果A是頭部內(nèi)容，B是非頭部的個性內(nèi)容，經(jīng)典的算法是推薦A，這樣用戶看到了頭部內(nèi)容，平均滿意度高、平均留存高，而頭部內(nèi)容的創(chuàng)作者A也能獲得最好的收益，B將顆粒無收；如果另一種算法認(rèn)為，每個內(nèi)容都值得被看見，選了一部分用戶推薦B，從平均水平上來說，看了B內(nèi)容后的用戶滿意度、留存率肯定都是不及前者的，頭部內(nèi)容的創(chuàng)作者A也可能因為拿不到與其能力匹配的收益而憤然離開，這都是該算法的代價，唯有一點是，少數(shù)用戶看了B后，會真心喜歡它，有望沉淀成為鐵粉，表現(xiàn)出更持久的留存和更高的消費轉(zhuǎn)化率。
以抖音開始加速增長的2017年Q3為起點，到2019年二季度，7個季度的時間里，快手的DAU從不到8000萬增長到接近1.7億，如果不是跟抖音這樣爆炸的產(chǎn)品比，拿到任何一個產(chǎn)品面前都是極度優(yōu)秀的數(shù)據(jù)。
差異化瓶頸：要互動還是要效率？
2019年下半年，快手突然風(fēng)格大變，它不再強調(diào)快手和抖音是兩款不同的產(chǎn)品，而是明確抖音是自己最大的競爭對手。隨之而來的是一系列動作的調(diào)整，以往是注重留存，現(xiàn)在開始激進(jìn)的要求用戶增長，以往是無為而治，現(xiàn)在開始主動做運營，以往為照顧用戶體驗商業(yè)化的優(yōu)先級靠后，現(xiàn)在全力加速商業(yè)化，等等。在快手內(nèi)部，一改之前佛系風(fēng)格，樹立了“不激進(jìn)增長＝把用戶拱手讓給他人”、“不團結(jié)作戰(zhàn)＝默許團隊?wèi)?zhàn)斗力減退”的戰(zhàn)斗意識，于是有了2019年6月快手立下年底3億DAU目標(biāo)的軍令狀，彼時快手的DAU大概在1.7億，而之后通過2019年下半年的增長和2020年春節(jié)的沖刺，用戶峰值果真達(dá)到了3億DAU。
我們猜測，快手戰(zhàn)略上的變化，是在過去2年多時間里抖音強勢增長的壓力下，結(jié)合團隊對自身天花板的判斷做出的決定。
在很多人看來，這一段歷史是模糊的——快手和抖音原本就很像，現(xiàn)在他倆還是很像。但我們認(rèn)為，之前二者的確存在明顯差異。快手產(chǎn)品上有很多互動：復(fù)雜一些的互動，包括為喜歡的主播打賞、購買他們推薦的產(chǎn)品；普通的互動，包括關(guān)注、評論、點贊；而最簡單的互動，就是用戶需要在雙列瀑布流中選擇想看的內(nèi)容?？焓值挠脩羰欠浅Ｓ袇⑴c感的，他們一直很主動的使用這款產(chǎn)品，而抖音則不同——抖音幾乎不需要用戶互動，你只需要機械的上下滑，安安穩(wěn)穩(wěn)的欣賞內(nèi)容就可以了。
如果說快手普惠的社區(qū)理念，用戶較強的參與互動，最終實現(xiàn)的是人類歸屬的需求、尊重的需求、甚至自我實現(xiàn)的需求，那抖音極致的內(nèi)容生產(chǎn)和分發(fā)效率，最終實現(xiàn)的則是更接近生理的需求——內(nèi)容消費。
不難理解，越是接近底層生理的需求，越有廣闊的受眾，正因此，快手堅持的社區(qū)理念，注定會導(dǎo)致理論用戶規(guī)模小于堅持單純內(nèi)容消費的抖音。如果再考慮到抖音的形態(tài)對廣告業(yè)務(wù)的友好，就會進(jìn)一步導(dǎo)致商業(yè)化的規(guī)模也小于抖音。
于是，我們看到一個縱情狂奔的快手，它不再為了起初堅持的差異化打法，“把用戶拱手讓給他人”，快手主動向競爭對手抖音靠攏：快手極速版把獲客做到極致、單列的改版、內(nèi)容生態(tài)的完善；并初步取得了輝煌的成績：用戶規(guī)模沖擊3億DAU量級、公域時長明顯增長、廣告大幅增長。由此還帶來一個附屬產(chǎn)品，在快手上市時，幾乎不用費勁兒向市場解釋公司堅持的平等普惠的社區(qū)理念（盡管宿華和一笑還是會談起），只需要關(guān)注它的用戶數(shù)、廣告的快速增長、以及廣告商業(yè)化上和抖音之間的差距，就能很輕松的理解快手上市的“故事”。
同質(zhì)化迷失：內(nèi)容和獲客的比拼有沒有結(jié)果？
從結(jié)果上看，2019-2020年，瘋狂破圈的不止是B站，還有快手，而差異在于，B站仍是在核心能力范疇內(nèi)的破圈，而快手更像是“媒體化破圈”。在社區(qū)基礎(chǔ)上，快手通過豐富“上下滑”分發(fā)形式拓展社區(qū)中內(nèi)容消費場景。
在媒體化破圈的框架下，內(nèi)容就是最核心的競爭要素，內(nèi)容決定了用戶來不來、停留多久、是否持續(xù)停留等一系列行為，進(jìn)一步?jīng)Q定平臺的商業(yè)價值?？焓制鹪从谏鐓^(qū)，從內(nèi)容生態(tài)角度其優(yōu)勢在豐富多樣化的，真實接地氣的內(nèi)容，尤其偏向于有社交屬性的長尾內(nèi)容；劣勢則在于更有媒體消費價值的如描繪美好生活的以及更專業(yè)化的內(nèi)容。2019下半年至2020年1月，快手K3戰(zhàn)役進(jìn)行了更加激進(jìn)的增長投放（如春晚營銷），但同時也導(dǎo)致新用戶留存有顯著下滑，本質(zhì)原因是內(nèi)容生態(tài)不完善，新增用戶想看的內(nèi)容在平臺上沒有?？偨Y(jié)來說，過往的快手內(nèi)容生態(tài)長尾有余，但缺乏優(yōu)質(zhì)的頭部內(nèi)容（如明星娛樂，新聞資訊等）。面對消費屬性的內(nèi)容生態(tài)所存在的短板，要持續(xù)追求用戶增長，夯實內(nèi)容生態(tài)成為公司2020年以來核心的戰(zhàn)略之一。
2020年重點補強頭部內(nèi)容，提升平臺調(diào)性。2019年以來，快手開始強調(diào)運營的重要性——彌補算法不足，以及增加平臺對于內(nèi)容生態(tài)可控性。策略上，開始主動接觸MCN等專業(yè)內(nèi)容生產(chǎn)者，扶持優(yōu)質(zhì)作者，增加平臺優(yōu)質(zhì)內(nèi)容占比。2020年，快手核心策略在于明星等頭部優(yōu)質(zhì)內(nèi)容垂類重點扶持，包括引入周杰倫、楊冪、沈騰、陳坤等一系列頭部明星，同時提升平臺調(diào)性。同時，平臺加強活動運營，推出“一千零一夜”晚會等活動，促進(jìn)生態(tài)新陳代謝，扶持新的優(yōu)質(zhì)主播。此外，在內(nèi)容產(chǎn)品分發(fā)形態(tài)上補足，也從基礎(chǔ)上提高了優(yōu)質(zhì)頭部內(nèi)容分發(fā)效率。
一手補充內(nèi)容生態(tài)，一手推進(jìn)用戶增長，兩手都要抓，都要硬。在快手拼命補足內(nèi)容生態(tài)的同時，獲客上也進(jìn)行了不遺余力的投入。從獲客上看，快手極速版承擔(dān)了過去兩年來用戶增長的先鋒，投入上幾乎與快手主站在同一量級；同時，隨著極速版存量用戶規(guī)模不斷增加，維持存量用戶也涉及到越來越多的補貼，2018-2020年，快手的單位MAU增量對應(yīng)的營銷費用為41元、110元和168元，增長明顯。
然而內(nèi)容生態(tài)的補足過程中，初期往往是最見效的，因為之前基礎(chǔ)差，但中后期則困難一步步升級，一方面簡單的補足已經(jīng)完成，另一方面本身就來到了他人更擅長的領(lǐng)域。更艱難的是，此時抖音應(yīng)對快手極速版獲客的戰(zhàn)略，已經(jīng)有了一套針對性的打法。從2021年上半年的情況看，抖音極速版采用了激進(jìn)的金幣激勵政策，強大競爭壓力下，快手極速版的增速戛然而止，同時營銷費用依然高企。此前提到的單位MAU增量對應(yīng)的營銷費用，2021年H1上升至530元。
在用戶增長面臨困境的情況下，公司的估值體系也遭遇了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。原先市場是可以根據(jù)公司現(xiàn)有商業(yè)化的路徑，直播、廣告和電商三大方向，估算未來可能達(dá)到的規(guī)模，以及在穩(wěn)態(tài)規(guī)模下合理的利潤率估值；而當(dāng)競爭壓力兵臨城下，市場擔(dān)憂公司在與抖音的直接競爭中，目前的用戶數(shù)無法有效維持，或者在發(fā)力維持目前用戶數(shù)的情況下，高企的營銷費用會吞噬正常的利潤，從而導(dǎo)致前期的估值體系失效。若以快手穩(wěn)定的用戶規(guī)模和商業(yè)化路徑來看，目前的市值無疑是低估的，但在用戶規(guī)模不穩(wěn)時，主要的估值方法就失去了根基。
回歸差異化？
快手和抖音到底有沒有差異化？我們認(rèn)為答案是顯而易見的。
沒有差異化的情況下，兩家產(chǎn)品在演化中有望收斂，最后形成類似的產(chǎn)品，即最后用戶的確不需要兩個大體類似的短視頻產(chǎn)品，而因為抖音相對更高的獲客和商業(yè)化效率，在同質(zhì)化的競爭中有望最終勝出：
?從用戶角度看，根據(jù)QuestMobile快手在8月?lián)碛?.3億月活用戶，抖音擁有6.7億月活用戶，二者必然有很大重疊（據(jù)QuestMobile 8月抖快重疊用戶2.6億人）；
?從內(nèi)容創(chuàng)作者角度看，對于這兩大短視頻內(nèi)容平臺，在沒有獨家協(xié)議的前提下，大部分正常的頭部內(nèi)容創(chuàng)作者會同時供給兩家平臺；
?從算法看，即使技術(shù)上的確存在一些差異，但這種差距本身是可以彌補和追趕的。
然而，事實上，二者的差異在于底層不同的產(chǎn)品邏輯，快手是更社區(qū)向的，雖然堅持社區(qū)會有損用戶和商業(yè)化的天花板，但只有在社區(qū)形成差異化的基礎(chǔ)上，快手才有可能避免最后與抖音收斂到相似的點上。具體來說，在快手體系內(nèi)20%左右的私域時長，將在兩大產(chǎn)品的演化中，發(fā)揮蝴蝶效應(yīng)，導(dǎo)致二者即使從相似的原點出發(fā)（面對相同的用戶和相似的內(nèi)容創(chuàng)作者），最終都會發(fā)展成兩個截然不同的產(chǎn)品：抖音關(guān)注極致的內(nèi)容生產(chǎn)與分發(fā)效率，滿足用戶最初階但也最大眾化的內(nèi)容消費需求；快手重視社區(qū)的多樣性，靠用戶在內(nèi)容基礎(chǔ)上較強的互動，去滿足用戶歸屬甚至是愛的需求。而在這種不同產(chǎn)品的情況下，才有可能最大程度的滿足不同的用戶需求，避免高企的營銷費用和內(nèi)容成本。
總結(jié)
當(dāng)監(jiān)管變成互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)投資的核心話題后，所有研究的重心都在改變，似乎板塊投資已經(jīng)沒有更重要的邏輯。但我們認(rèn)為，監(jiān)管是為了更好的秩序，以當(dāng)下的代價換來長久的發(fā)展，當(dāng)相關(guān)影響陸續(xù)被反映在股價中，研究離回到基本面的時間也越來越近。
我們的報告像是一個另類的互聯(lián)網(wǎng)簡史，它主要在電商與社區(qū)兩大方向上，抽取了一些經(jīng)典案例，篇幅局限，仍有太多故事，都可套用相似邏輯。恰如東方大畫家齊白石所言，學(xué)我者生，似我者死，或者如西諺云，Good artists copy，great artists steal，太陽底下沒有新鮮事，競爭仍在持續(xù)，回顧上述案例可能對未來也有啟發(fā)。
我們希望研究工作不流于形式，不是單純的夸獎公司，而是站在投資角度，去真實評判一個企業(yè)的競爭力，但當(dāng)我們過于心切的想站的離企業(yè)更“近”一些時，卻可能超越一個旁觀者的身份，甚至有對企業(yè)經(jīng)營指手畫腳的嫌疑。我們深知研究和經(jīng)營是兩回事，資本市場所能做的，應(yīng)該是總結(jié)歷史上成功和失敗的經(jīng)驗，分析公司的稟賦和戰(zhàn)略，對可能走在正確路上的公司多點耐心，對可能走在錯誤路上的公司多些警惕。經(jīng)營是公司的職責(zé)，我們的職責(zé)只是研究和判斷。
我們總結(jié)出十條規(guī)律，希望能對未來互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)投資有所啟發(fā)。
1
“挑戰(zhàn)者必須找到不同于領(lǐng)先者的新競爭方式以取得成功。”互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模效應(yīng)較傳統(tǒng)行業(yè)更強，因此更需要差異化來阻斷規(guī)模效應(yīng)的蔓延，對行業(yè)挑戰(zhàn)者的投資決策，應(yīng)主要集中于判斷公司是否真正意義上擁有差異化的創(chuàng)新能力。
2
差異化打法，能讓企業(yè)在初期的競爭中更少的面對領(lǐng)先者實質(zhì)的競爭壓力，但反過來差異化也確立了相應(yīng)企業(yè)的邊界。在明確對挑戰(zhàn)者的投資決策前，仔細(xì)評估TAM和CAGR，判斷拐點到來的時間。反過來，若領(lǐng)先者面臨挑戰(zhàn)，投資時需加倍關(guān)注，所謂的領(lǐng)先者能否客觀細(xì)致評估對手所在市場重要性，謙卑、獨立的做決策。
3
拐點很關(guān)鍵，但到底是真實的邊界，還是想象中的天花板也很關(guān)鍵。以當(dāng)前國內(nèi)的經(jīng)濟水平和產(chǎn)業(yè)成熟度，我們傾向認(rèn)為產(chǎn)業(yè)和市場低估了龍頭的潛力，3）本身可以作為2）的一個修正，急于尋找第二增長曲線的公司，投資者應(yīng)心存更多反思，或許是本身選擇的TAM有問題，或許是管理層過于浮躁。
4
即使尷尬面對現(xiàn)實中的天花板，也好過貿(mào)然進(jìn)入領(lǐng)先者最擅長的領(lǐng)域。投資互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，需嚴(yán)密警惕“既要又要”思維的公司，這是多年來互聯(lián)網(wǎng)公司最頻繁“交學(xué)費”的環(huán)節(jié)，甚至越是曾經(jīng)差異化的佼佼者，越容易在差異化主張成功后，最終落入對手的核心勢力范圍。投資者應(yīng)時刻提醒自己，在一個資源有限的世界，遠(yuǎn)離那些既要又要的公司，因為這可能導(dǎo)致他們在每一條戰(zhàn)線上都沒有足夠的精力應(yīng)對競爭，最終一無所有。
5
巨頭也不例外，如果不是實力存在絕對量級的差異，巨頭的同質(zhì)化也很難有實質(zhì)突破。相反，因為巨頭資源充沛，能階段性掩蓋問題，反而可能造成更大的資源浪費和戰(zhàn)略失誤。當(dāng)然，巨頭旗下的某個同質(zhì)化業(yè)務(wù)，可能不會對公司大的投資邏輯造成影響，但如果該業(yè)務(wù)是市場關(guān)注核心，那投資者應(yīng)謹(jǐn)慎回避這類投資選擇。
6
以領(lǐng)先者的視角看，如果防守是必須的，最好能提前預(yù)判、提前在挑戰(zhàn)者的下一步布局。變革當(dāng)趁好時光，善戰(zhàn)者無赫赫之功，“救火”是投資者最不愿意看到的姿勢。
7
戰(zhàn)略就是在資源有限情況下做取舍的能力，市場評判一個企業(yè)，不是看它獲得了什么所以有多優(yōu)秀，而是看它肯失去什么來界定它能獲得多大成功。因為突破自身的邊界其實不需要勇氣，甚至只有決心的突破只需要蠻力；承認(rèn)自己的邊界才需要智慧和勇氣，應(yīng)格外關(guān)注能從容取舍的公司的投資機會。
8
適當(dāng)?shù)膶W(xué)費也不全是壞事，如果不親歷親為，很難有真實的發(fā)自內(nèi)心改變。這也像哲學(xué)里提到的否定之否定——見山是山，見山不是山，見山還是山。總體上我們對于能從戰(zhàn)略曲折里自我修正的公司可給予更多關(guān)注，已經(jīng)有人（經(jīng)營者/投資者）為我們支付了學(xué)費。
9
承認(rèn)自己的邊界，并不意味著一定的順利，很可能再次限于邊界的苦惱。我們會尊敬能坦言邊界的公司，但需要結(jié)合2）3）判斷，在一個以增長為最重要評判維度的市場中，要做好標(biāo)的公司被邊緣化的準(zhǔn)備。
10
我們所總結(jié)企業(yè)經(jīng)歷的四個階段，最后構(gòu)成一個輪回。不同階段的關(guān)注點不同，包括兩種狀態(tài)，進(jìn)程中和岔路口，背后邏輯亦不同。
?差異化崛起（進(jìn)程中）：差異化TAM兌現(xiàn)階段，下一步要警惕邊界的高低與快慢；
?差異化瓶頸（岔路口）：評估TAM，下一步需抉擇，或增長持續(xù)趨緩，或陷入第三階段；
?同質(zhì)化迷失（岔路口）：低迷期，下一步需抉擇，或延續(xù)低迷，或回歸核心優(yōu)勢；
?回歸差異化（進(jìn)程中）：再次回到差異化TAM兌現(xiàn)階段，下一步仍需思考邊界問題。
對京東、小紅書、知乎而言，雖然身處階段不同，但都是處在“進(jìn)程中”的邏輯兌現(xiàn)時期，此時投資對拐點決策的要求不高，重點需關(guān)注公司對既有戰(zhàn)略的執(zhí)行以及能達(dá)到的高度；唯品會理論上和京東類似，都是在短暫迷失后找回了正確方向，但基于垂直方向的可拓展空間不同，導(dǎo)致公司看起來在第四階段（回歸差異化）的過程中走的更遠(yuǎn)一些，但亦有空間；
拼多多和嗶哩嗶哩是需要重點關(guān)注的對象，兩家公司目前均有亮眼的成績，但已或多或少發(fā)揮了差異化潛力，正進(jìn)入到一個對差異化帶來瓶頸的確認(rèn)階段，“岔路口”一方面需評估線性外推的預(yù)期和公司理論極限的差異，一方面需密切關(guān)注公司的戰(zhàn)略選擇；
快手同樣處在“岔路口”，區(qū)別在于，經(jīng)歷飽受同質(zhì)化迷失的階段后，下一階段的發(fā)展看起來更為正面——延續(xù)低迷或已在市場預(yù)期之中，若能回歸核心優(yōu)勢，則有望超越市場預(yù)期。
