讀罷廣西H公司的營銷總監(jiān)Mike，在勞苦功高但后勁不足的資深經銷商“雙椒公司”的去與留問題上的內心徘徊與掙扎一文，我經歷的更換經銷商的3件往事不由撲面而來。

換商之險
1996年，我被服務的一家歐洲著名食品企業(yè)空降天津市場，原因是原來規(guī)劃的3家經銷商不能達到預期銷量，彼此削價竄貨并且違反公司規(guī)定惡意大量收取零售商押金。在規(guī)勸無效之下我一怒決定，用警告必須退回零售商押金作為必須條款來削減一個經銷商以達成一種新的平衡，但帶來的消極影響是第二年的銷量因為終端覆蓋的減少出現停滯現象。
2003年，負責我公司北方區(qū)域的總代理商是一家洋行。洋行講究信譽，做事規(guī)范，但反應遲鈍，分銷網絡不暢，運營成本太高?？墒沁@家洋行的母公司和我服務的外企有復雜的高層業(yè)務和資金關系。我用了兩年的時間，通過“摻沙子、挖墻腳”來規(guī)范和縮減這家洋行的銷售區(qū)域和渠道，最后讓它主動提出不做代理，達到搬石頭的效果。
2007年，我在一家世界最大飲料公司擔任裝瓶系統(tǒng)銷售總監(jiān)走訪市場，在東北一個縣級市驚訝的發(fā)現，由于價格管理混亂和更換經銷商頻繁，在一年中銷量最旺的春節(jié)來臨之際，作為全球知名的品牌企業(yè)，當地銷售主管居然已經找不到愿意合作的經銷商了！品牌和知名度也不是萬能的。撤換經銷商的風險比辭退幾個銷售經理的退職金大了無數倍。

換前四問
營銷的境界就是求變，尤其是銷量遇到瓶頸或者遭遇危機時，通過有意識動作經銷商的更替來攪動市場，達到渠道壓貨和終端覆蓋增強的效果，所以說，換將如換刀。那么，是作為一把更鋒利的利刃去砍殺競爭對手，還是一把雙刃劍誤傷自我？你所站的高度決定了你的選擇。
第一個問題：你是老大還是一粒子彈？
在廣西H公司，大區(qū)經理只是公司市場執(zhí)行的一顆子彈，總經理是決定生死的老大，Mike的位子其實也是一顆代表香港方面利益的微妙子彈，你必須對你的位置有個清晰的判定。子彈是必須射出去沖業(yè)績的，打中目標是老板的方向正確，打歪了你當替死鬼也無法推卸責任。

第二個問題：你手里的砝碼有多大？
你可以用多少資源和得到多大的授權。當你要求銷售隊伍推動變革帶動銷售，在壓迫的同時也必須給相應的糖果，比如新經銷商的鋪底和促銷支持等。而授權是指更換經銷商這樣的大事營銷總監(jiān)是否可以拍板？通過案例我們可以得知蘇州雙椒公司是公司的4個元老級客戶之一，Mike沒有得到總經理的這個授權，所以他要千萬小心。
第三個問題：你能放心你的區(qū)域團隊的執(zhí)行力嗎？
當Mike憑借一腔熱血或者被逼華山一條路去拼掉“雙椒”公司，如果是他一個人的戰(zhàn)斗注定會失敗，而如果區(qū)域經理和他的團隊高度認同并正確執(zhí)行，就有了60%勝利的把握。聯(lián)合利華（Unilever）新任全球CEO波爾曼曾經說過：“消費品公司的戰(zhàn)略就是執(zhí)行力！更換經銷商對一家公司來講是個戰(zhàn)術問題，如果團隊執(zhí)行力到位是比較簡單的問題?！?br>第四個問題：真的必須這時更換經銷商嗎？
當管理者發(fā)現他處于進退維谷之際，往往因為沉不住氣而拔劍出鞘。我建議Mike不妨冷靜自問：難道今年除了更換“雙椒”沒有別的更好的銷量增長辦法嗎？他們和H公司8年的合作，也是3年以后才出來效益，如果當年、第二年砍掉這個經銷商呢？在中國解決問題，時間能夠解決一切，如果讓老經銷商自己提出來年邁體衰無法支撐全局時，再杯酒釋兵權豈不皆大歡喜？
所以站在Mike這個初來乍道營銷總監(jiān)的高度上，他首先的課題是小心保證和H公司總經理溝通的順暢，以及在銷售團隊面前樹立威信和打造執(zhí)行力。同時不妨在渠道建設方面，通過為經銷商搭建協(xié)議二批商，把重要的和有發(fā)展?jié)摿Φ亩壟l(fā)商發(fā)展成為自己的協(xié)議客戶，補充大客戶的不足。而把總經銷商逐漸扮成流動資金提供商和壓貨+分銷倉庫的新角色。