稻盛和夫拯救日航
作者：曹岫云
在全世界萬眾矚目中，被稱為經(jīng)營之神的、78歲高齡的稻盛和夫，在日本政府再三懇請之下，于2010年2月1日正式出任破產(chǎn)重建的日本航空公司董事長。
奇跡很快出現(xiàn)。到了2010年11月日航的贏利已達1400億日元。而讓沉疴在身的日航扭虧為盈只花了短短3個月時間，這是世界企業(yè)經(jīng)營史上空前的奇跡。
"為世人為社會做貢獻，是人最高貴的行為。這是我一輩子踐行的人生觀。"稻盛如此說。那么，奇跡是如何造就的？
初到日航，頗為失望日航雖然宣布破產(chǎn)，卻在上上下下沒有引起足夠的危機感。更讓稻盛吃驚的是，日航名義上早已改制為民營企業(yè)，但經(jīng)營干部卻不懂經(jīng)營，經(jīng)營者并不依據(jù)實際數(shù)字來做經(jīng)營判斷。重要的財務數(shù)據(jù)要幾個月后才整理出來，而且只有一些宏觀的籠統(tǒng)數(shù)字，他們甚至連核算意識、盈虧意識也相當薄弱，誰對哪個部門的損益該負什么責任都不明確。公司本部和工作現(xiàn)場，計劃部門和操作部門，經(jīng)營干部和一般員工之間，關系松散，各行其是，缺乏一體感。
因為要走完破產(chǎn)重建的法律程序，企業(yè)再生支援機構(gòu)所做的有關航線廢止調(diào)整、人數(shù)裁減等計劃，必須立即制定具體的實施計劃。對于日航原有的財務制度、人事制度、預算制度、調(diào)度系統(tǒng)等如何改進，作為新上任的會長，稻盛必須拍板，必須立即做出具體的指示，所以剛上任，稻盛就不得不每天從早到晚召開各種會議?；谌蘸揭酝男惺嘛L格，在討論中干部們不以數(shù)據(jù)說話，只強調(diào)過去的慣例；只知道為自己和自己的部門辯護，回避責任；必須下結(jié)論、作決定的事，卻沒有勇氣承擔，總想向后推延。稻盛常常予以嚴厲批評。
徹底的核算意識經(jīng)過連續(xù)幾天的會議，干部們有所觸動，經(jīng)營意識開始變化。但由于長期的官僚習氣形成了大家都不負責任的企業(yè)體質(zhì)。要改變他們的思維和行事習慣并不容易。但是稻盛認為，既然重建計劃的貫徹落實只能依靠他們，那么除了讓這些干部盡快脫胎換骨、成長為優(yōu)秀的領導人之外別無他法。
于是，從6月開始，稻盛組織干部學習會，第一期約50人，花一個月，對各級主要領導人進行徹底的教育。內(nèi)容是：經(jīng)營者應該具備的資質(zhì)，經(jīng)營企業(yè)所必須的管理會計等。具體題目有："不用數(shù)字掌握現(xiàn)場狀況就無法經(jīng)營"；"經(jīng)營的要訣是銷售最大化、費用最小化，每位領導人必須率先實行這個原則"；"領導人必須具備值得部下尊敬的優(yōu)秀的品格，同時必須具備無論環(huán)境如何變化都要實現(xiàn)既定目標的堅強意志和燃燒般的熱情"。
這樣的學習會每周4次，第一個月辦了17次，稻盛親自講解6次，講完后還與大家一起飲酒討論。稻盛說，開始時有人還不樂意聽，但后來所有的人精神都振作起來，連眼神也變了，領導人的責任意識開始建立，而且一同上課的人之間產(chǎn)生了強烈的一體感。這樣的教育很有效果，幾個月下來已有200余人參加了學習。
當然，光是坐在課堂上聽課、坐而論道，培養(yǎng)不出真正的經(jīng)營者，學過的東西必須在現(xiàn)場應用。因此學習一結(jié)束，從7月份開始，每月召開"業(yè)績報告會"，讓每個人都發(fā)表、講解他們?nèi)绾螌W過的東西應用于實際的經(jīng)營。
與此同步，財務管理的改革也在推進。次月下旬必須將各部門和子公司當月的報表做出來，各級領導都要根據(jù)報表上的數(shù)字發(fā)表自己改進后的經(jīng)營實績。開始大家不習慣，發(fā)表也不流暢。但因為學過了領導人應具備的資質(zhì)，明確了各自的責任，所以，他們很快就進入了角色。作為經(jīng)營者，如何增加銷售、減少費用，他們開始用自己的語言，表達他們努力的成果。
稻盛認為經(jīng)營者必須把握企業(yè)實際的經(jīng)營狀況，才能做出準確的經(jīng)營判斷，而表達真實、表達經(jīng)營狀況的就是數(shù)字。稻盛把財務報表上的數(shù)字比喻為飛機駕駛艙儀表盤上的數(shù)字，這些數(shù)字起到重要的導向作用，能指引經(jīng)營者正確無誤地到達預定的目的地。但是這些數(shù)字必須是反映當下經(jīng)營實績的、具體的即時數(shù)據(jù)。只有依據(jù)這樣的數(shù)據(jù)，干部員工才能出謀劃策、有針對性地改善經(jīng)營，改善的結(jié)果才能獲得確認。過去日航就缺乏這樣的管理系統(tǒng)，領導人也沒有這樣的意愿。他們不清楚每條航線、每個航班具體的損益情況，當然就無法做出準確的經(jīng)營判斷，所以聽任許多航線長期虧損。
日航有波音747飛機100余架，是全世界擁有大飛機最多的航空公司。當形勢好，客人多時，大飛機能發(fā)揮優(yōu)勢，但隨著航空業(yè)競爭的激化，特別是9·11恐怖事件、非典、金融危機等影響，客源驟減。747有4個發(fā)動機，加上飛機的老化，耗油嚴重。而前兩年油價又飛漲，燃料成本大幅上升。收入減、費用增，這樣就必然出現(xiàn)赤字。按理講，乘客減少，只要換小飛機就行。小飛機、新飛機油耗低，乘務員少，起降費低，維修成本低，搭乘率高，適用于當今的許多航線。但小飛機價格也不菲，缺乏資金無法購買。按理講，業(yè)務量減少，人浮于事，應該精兵簡政，但鑒于日航的官僚體質(zhì)，加上工會多、力量強，裁員難以進展。同時日航（JAL）與另一家航空企業(yè)JAS合并后，飛機種類增加，因此，飛機的零配件種類增加，駕駛執(zhí)照、維修執(zhí)照種類也增加，這也增加了管理難度，增加了成本。
在強化核算意識、經(jīng)營意識的同時，在稻盛指導下，日航采取了大刀闊斧的改革措施。停飛長期虧損、并難以贏利的航線，其中國際線路停飛率達40％，日本國內(nèi)航線停飛率達30％；同時毅然賣掉大部分747的大飛機，購進百余架小飛機，以適應實際的市場需求，這樣就大幅降低了各種成本。從數(shù)據(jù)上比較，例如飛機座位的搭乘率，2008年10月只有66％，而2010年10月已達到78％，增加了12％；同時減員也按企業(yè)再生支援機構(gòu)制定的計劃順利推進。到2010年年底日航已減員16000人。不過其中絕大部分人是通過重組分流，進了日航的關聯(lián)企業(yè)(日航不控股)。這16000人中，有1500人屬于自愿退職，真正被辭退的僅僅170人。減員還會按計劃繼續(xù)推進，但解雇員工會非常謹慎，并壓縮在極小的范圍。
為了保證剩余的36000名員工的幸福，為從根本上使日航立于不敗之地，在導入正確的經(jīng)營哲學的同時，稻盛正在將阿米巴經(jīng)營引入日航，就是徹底地采用分部門的核算制度。航空事業(yè)的收入源頭來自各條航線、各個航班，在分部門核算的管理會計系統(tǒng)中，隨時都能明白各條線路的盈虧狀況。就是說，每條航線、每個航班的盈虧狀況，第二天早晨就能掌握。按航線劃分阿米巴，任命經(jīng)營責任人，以他為中心，阿米巴全體人員一邊分析數(shù)據(jù)，一邊動腦筋、想辦法，為提升各條線路的經(jīng)濟效益獻計獻策，盡心盡力。
不但航線航班，在飛機維修和機場的各個部門，也盡可能把組織劃分為一個個小集體，以便于對它們的費用實施精細的管理。有關費用明細，小組人員都要掌握，大家出點子、出智慧，為消除浪費、提高效率而努力，全員都投入經(jīng)營改善的活動中去。稻盛說，從2011年4月起，適合航空業(yè)的阿米巴經(jīng)營將在日航全面推行。
徹底的服務意識稻盛強調(diào)，航空業(yè)的本質(zhì)歸根結(jié)底就是服務業(yè)。實際面對乘客的空姐、機務人員、賣票人員、托運行李的員工，以及為確保安全日夜努力的飛機維修保養(yǎng)人員，默默無聞的行李裝卸運輸?shù)淖鳂I(yè)員，他們的意識也要轉(zhuǎn)變。從2010年7月開始，稻盛就到各個機場巡回，與那里的員工直接對話。
稻盛代表日航經(jīng)營層對不得已進行的裁員向大家表示歉意。同時強調(diào)確保安全、提高客戶滿意度是現(xiàn)場員工最重要的使命。要求大家在困難的狀況下堅持努力。日航的經(jīng)營目的是"追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福"。今后再也不能出現(xiàn)因經(jīng)營危機而裁減員工的局面，日航必須成為日航全體員工共同追求幸福的場所。為此，光靠銀行注資絕對不行，必須靠每位員工的努力，贏得乘客的信任和喜愛。
稻盛對機長、乘務長等管理人員說，你們乘務員是和乘客交流的第一線，是接待乘客的最前沿，你們對乘客必須抱有真誠的感恩之心，親切的關懷之心，無微不至的服務之心。與公司的干部相比，你們一線的乘務員對待乘客的態(tài)度更為重要。讓乘客感到日航真好，下一次乘機還要選擇日航，這才是最重要的。而所有這些都是由你們第一線員工的服務態(tài)度決定的。
稻盛像普通旅客一樣乘坐日航的經(jīng)濟艙，不拿一分錢工資，不顧78歲高齡，到處奔波，苦口婆心說服基層的員工?？吹竭@種情景，年輕的空姐們感動得哭了出來。
有人曾用"殷勤無禮"四個字批評破產(chǎn)重建前的日航。日航的服務原本也是一流的，但后來因為放松了教育和管理，在員工中滋生了驕傲自大的情緒。他們認為天皇和國家要人出訪都乘日航，日航是代表國家的航空公司。對一般的乘客，雖然表面上很"殷勤"，但所謂服務都是例行公事，缺乏發(fā)自內(nèi)心的真誠和謙卑，讓客人有一種散漫的感覺。包括稻盛自己，很多人都不喜歡日航，在價格等相同條件下，他們反而愿意乘民營的全日空的航班。
受到稻盛董事長的鼓勵和感召，員工們都在討論，為了重建日航，自己該做些什么。
首先，在日航宣布破產(chǎn)重建后，乘客仍能選乘日航，員工們既歉疚又感激。為了表達這兩種情緒，在乘務長致歡迎詞時，所有乘務員都站在前面鞠躬行禮。為了充實服務內(nèi)容，他們提高送餐送水的效率，騰出時間與乘客交流，細心觀察乘客的需求，隨時提供熱情而得體的服務。
航空服務最重要的指標之一是準點率，許多航空公司以保證安全為借口，推遲起飛和降落時間是家常便飯，甚至覺得不需要向乘客作什么解釋。日航則不然，據(jù)說為了把起飛前的各項準備工作做得又快又好，他們以分甚至秒作計算時間的單位。日航的準點率已做到了全世界第一。有時被迫不得不推遲起飛，也會不惜增加燃油，加速飛行以期準時降落，不耽誤乘客的行程。
日航不以低價競爭為方針，在準時率世界第一的同時，力求很快做到服務水準世界第一，性價比世界第一。而當日航全體員工都熱愛日航，熱愛乘客，愿意為日航的振興，為更好服務于乘客盡心盡力，獻計獻策時，那么日航不僅能起死回生，能煥發(fā)新的生機，而且能成為全世界最優(yōu)秀的航空公司。而對于稻盛而言，日航的服務必須是世界第一，這是題中之義，是理所當然的事。
2010年2月1日稻盛就任日航會長時說過這么一段話："實現(xiàn)新的計劃關鍵就在于一心一意、不屈不撓。因此，必須聚精會神，抱著高尚的思想和強烈的愿望，堅忍不拔干到底。"這段話從8月份開始，被做成標語牌掛在各個職場，同時公司報紙上也在頭版刊載。這段話原是"京瓷哲學"中的一條，今天更有它現(xiàn)實的針對性。就是說，為了執(zhí)行日航的重建計劃，不管外面的環(huán)境發(fā)生什么變化，都不能成為計劃無法落實的借口，全體員工懷抱純潔的動機和堅定的意志，眾志成城，為實現(xiàn)目標而拼命努力。除此之外，日航別無出路。
理想的日航對日航重建過程中關照日航的乘客，對援助日航的債權(quán)人，對援助日航的盛和塾的企業(yè)家們，對顧全大局、配合裁員的日航員工，對在艱難環(huán)境中為重建日航拼命努力的全體員工，稻盛表示真誠的感謝。另外，稻盛上任不久，由于日元升值，燃油成本下降，提升了日航的收益。稻盛對賜予這一好運的"上蒼的加護"也表示感謝。
但是，世界范圍內(nèi)航空業(yè)的競爭異常激烈，而且航空業(yè)又是一個應對突發(fā)事件特別脆弱的行業(yè)，特別是現(xiàn)在的日航，沒有自有資金的積累，財務體質(zhì)很弱，稍有景氣波動就可能被淘汰出局。同時，日航的改革雖然已有眉目，但需要解決的課題依然堆積如山。
然而，正如稻盛所說，只要日航全體員工熱愛日航、愿意為重建日航盡自己最大的努力，日航的重建就能成功。各級干部改變經(jīng)營意識，通過分部門的核算制度讓全員參與經(jīng)營。在這過程中盡快積蓄財力，增強財務體質(zhì)，使日航經(jīng)得起任何不測事件的沖擊，使破產(chǎn)危機不再重演。而且在不久的將來，讓日航員工們都有自豪感，從內(nèi)心感覺到："在日航工作，真好！"如果日航每位員工都有自覺的主人翁意識，日航就會變成一個充滿生機的杰出的團隊。在稻盛的心目中，理想的日航不是規(guī)模最大，而是安全性最高，服務最周到，員工的水平最好，經(jīng)營效益最佳，最受乘客喜愛的航空公司。稻盛認為，隨著全球化的進展，各國之間的交流將更頻繁，指望觀光立國的日本可以期待全世界更多客人的來訪，航空事業(yè)的作用將更大，一個有新氣象的日航大有希望。
稻盛一貫強調(diào)企業(yè)經(jīng)營需要哲學，并在30歲前后就相當完整地創(chuàng)建了他的"京瓷哲學"。在某種意義上說，京瓷的飛速發(fā)展、長盛不衰不過是"京瓷哲學"的必然產(chǎn)物。后來他又從零開始創(chuàng)建了KDDI(日本第二電信電話公司)，在"京瓷哲學"的基礎上，結(jié)合通信企業(yè)的特點，稻盛與KDDI的干部員工一起創(chuàng)建了"KDDI哲學"。同樣，KDDI很快進入世界500強，也是KDDI的干部員工實踐"KDDI哲學"的結(jié)果?，F(xiàn)在，在稻盛親自指導下，日航的干部員工正在制定適合航空事業(yè)的"日航哲學"，并將它作為日航的靈魂。
稻盛自己年事已高，在日航工作的時期有限，但只要稻盛的精神、稻盛的哲學以及他創(chuàng)造的阿米巴經(jīng)營模式在日航生根開花，日航必將克服一切困難，健康成長。
