文/和君咨詢高級咨詢師 居英
前言
大體辦企業(yè)的人，沒有不希望業(yè)績飄紅，利潤充裕，基業(yè)長青的。老板們也總是憧憬并向所有人描繪著企業(yè)宏偉的未來。但骨感的現(xiàn)實告訴我們，中小企業(yè)的平均壽命是2.5年，集團企業(yè)的平均壽命也不過才7-8年。特別是08年金融危機過后，許多中小型的民企都面臨著這樣一種情況：市場下滑，利潤減少，成本飆升，企業(yè)陷入低速甚至下滑的發(fā)展泥沼。2012年，我接觸的一個規(guī)模在1個億左右，做數(shù)碼產(chǎn)品的企業(yè)，老板幾次和我感慨地說，“公司已經(jīng)連續(xù)三年沒掙到錢了，而且眼看著形勢越來越差，怎么辦！”和他類似的，越來越多的管理者發(fā)現(xiàn)企業(yè)的理想與現(xiàn)實似乎漸行漸遠(yuǎn)。
如何使企業(yè)擺脫低速增長或增長停滯的困境？面對諸多的內(nèi)部和外部的問題，企業(yè)該如何破局？在多如繁星的管理理念、方法和工具中，企業(yè)應(yīng)該如何選擇？怎樣實施才能保證企業(yè)重回增長的快車道？企業(yè)如何能盡快的遇見理想中的自己，實現(xiàn)企業(yè)家的夢想？本文旨在依據(jù)筆者多年的咨詢經(jīng)驗，為企業(yè)提供一個簡單、可實施的思考路徑，給正在努力帶領(lǐng)企業(yè)走出困境的管理者提供一些參考。
一、你的企業(yè)發(fā)展遇陷于困境了嗎？
對于困境的認(rèn)知，不同的企業(yè)有著不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)和靈敏度。有的企業(yè)看銷售收入；有的企業(yè)看利潤；有的企業(yè)看市場競爭格局；有的企業(yè)看市場、技術(shù)趨勢的發(fā)展。有的企業(yè)到已經(jīng)出現(xiàn)持續(xù)的銷售收入下滑后才感覺到企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了問題；有的企業(yè)在業(yè)務(wù)增長放緩時就提高了警惕；有的企業(yè)在業(yè)務(wù)依然高速增長時就意識到了問題。顯然，對企業(yè)困境發(fā)現(xiàn)的越早，調(diào)整的余地和改變的空間也就越大。但遺憾的是，在現(xiàn)實中，許多企業(yè)往往是到了持續(xù)幾年收入、利潤下滑，才不得不向外界尋求幫助。下面就以幾個比較典型的困境情況進(jìn)行分析，請企業(yè)的管理者參照并考慮自己企業(yè)所出現(xiàn)的問題
業(yè)績的困境
企業(yè)業(yè)績持續(xù)下滑。這是一種最顯而易見的問題。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)持續(xù)的業(yè)績困境時，所有的管理者都提高了警惕。在2011年的時候，我接觸過一個做風(fēng)力發(fā)電設(shè)備的企業(yè)，其銷售業(yè)績比上一年出現(xiàn)了50%以上的下滑。并且在當(dāng)年也沒有很好的轉(zhuǎn)變，于是開始向咨詢公司尋找解決辦法；另一家做數(shù)碼產(chǎn)品的商貿(mào)企業(yè)，已經(jīng)連續(xù)三年企業(yè)盈利能力下降，只能做到收支平衡…問題是，這種現(xiàn)象并不是個別存在的。據(jù)相關(guān)公司在2013年對中小企業(yè)進(jìn)行的經(jīng)營狀況調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有2/3的企業(yè)利潤下滑或沒有增長，六成企業(yè)不看好未來三年的前景。
成本持續(xù)上升。有時，企業(yè)的銷售額在增長，但企業(yè)的利潤卻沒有同比例的增加。曾經(jīng)有一個客戶兩年前的營業(yè)額是2000多萬，隨后的兩年都以1000萬的量級增長，但其利潤卻沒有以50%的速度提升。那些增長的銷售額被以180%速度增長的銷售費用抵銷了。
團隊的困境
企業(yè)的CEO與高層團隊之間無法溝通。幾乎所有的公司都會招開總經(jīng)理辦公會之類的管理例會。在這種會議上，公司的CEO與高管之間往往存在“打乒乓球”的現(xiàn)象。當(dāng)老板興奮的提出一些企業(yè)發(fā)展的要求和前景時，高管及中層管理者們要不就是緊閉雙唇，用無聲表示自己部門的抗議，要不就是先表面贊同幾句，然后以婉轉(zhuǎn)的方式提出公司實現(xiàn)這種前景的種種困難。直到老板說了一句“下來再商量一下”這種沒有結(jié)論，無法落地的話作為結(jié)束。而會議結(jié)束后，我們則會分別從經(jīng)理和老板的口中聽到內(nèi)容雷同的報怨：“老板的想法太不現(xiàn)實了！”，“這些人已經(jīng)跟不上我的思路了！”這種較量的結(jié)果無非是兩種，一種是強勢老板在幾乎全員反對的情況下繼續(xù)推行他的計劃，另一種是老板再也不想做這種無畏的溝通，任由經(jīng)理們控制會議。但無論是那一種情況，最終的情況是老板的思路與下屬的想法無法統(tǒng)一，在執(zhí)行層面就會出現(xiàn)很多打折的問題。
企業(yè)的員工常常報怨公司的各部門協(xié)同性差。所有的制造型企業(yè)都有個生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，來統(tǒng)一解決由業(yè)務(wù)部門反饋的企業(yè)產(chǎn)品在市場上的一些問題。但這種會基本都是沒有結(jié)果，找不到責(zé)任人的吵架會。銷售部說生產(chǎn)部的出貨不及時，產(chǎn)品質(zhì)量欠佳，產(chǎn)品性能不如競爭對手；生產(chǎn)部怨銷售部訂單總不按計劃來，插單，急單太多，影響了正常的生產(chǎn)安排，采購部的原料采購不能滿足生產(chǎn)需求，產(chǎn)品性能是研發(fā)部沒能設(shè)計出更優(yōu)的產(chǎn)品；采購部指出就是因為公司的工藝技術(shù)和設(shè)備原因，加之銷售量的不穩(wěn)定，無法讓他們及時采購到質(zhì)、價更優(yōu)的產(chǎn)品；研發(fā)部也提出公司產(chǎn)品的優(yōu)勢沒有被銷售部充分向客戶解釋出來…即便不是制造類型的公司，這樣的扯皮會大家也不會感到陌生，最終的結(jié)果是，除了老板之外，所有的人都無辜的，所有的員工都是勤勉的，公司的產(chǎn)品是最好的，問題都是別人的。于是，公司的斷貨、維修不及時、客戶滿意度不高等種種問題也就一直被討論著，但也一直沒有被解決。
人員的困境
公司的管理層能力不足，大多是“矬子里面拔出的將軍”。我們見到的大多數(shù)中小企業(yè)的管理者，其管理能力都有所欠缺，甚至是極為缺乏，即使是有“XX總監(jiān)”頭銜的也不例外。一次，我們發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)銷售部門員工的平均工資比其他部門員工平均工資高出了約40%，而且還是固定工資部分。這種不同一般的工資狀況引起了我們的注意，深入了解后才得知，這一結(jié)果的形成是源于營銷總監(jiān)向老板極力要求將業(yè)務(wù)人員的銷售費用轉(zhuǎn)為工資形式發(fā)放所導(dǎo)致。這位營銷總監(jiān)之所以這樣做的理由是公司的銷售費用總是報銷不及時，業(yè)務(wù)員意見很大，而且那些骨干業(yè)務(wù)人員所花費的銷售費用往往大于支付給他們的。這顯然是一種拆東墻補西增式的管理方法，實質(zhì)是試圖用一個錯誤去解決另一個錯誤。實際應(yīng)用后，結(jié)果不僅沒有平復(fù)業(yè)務(wù)員的怨言，還使銷售費用不能用于銷售，同時還增加了企業(yè)成本。
人員成本與人員能力的增長并不同步。近兩年，人工費用的增長速度驚人，使得許多公司都出現(xiàn)了新老員工工資倒掛的現(xiàn)象。公司不得不進(jìn)行一次又一次的工資調(diào)整以平息老員工的怨氣。但工資成本的增加，并沒有帶來員工能力的提升。工作差錯率還是那么高，客戶滿意度也沒看到好轉(zhuǎn)，唯一有變化的就是企業(yè)的離職率越來越高。
二、問題的歸因與應(yīng)對辦法
大多數(shù)企業(yè)的老板都是解決問題的高手，對問題的存在也都是”零容忍”。于是，公司只要出現(xiàn)了經(jīng)營問題，一些公司就會頒布新制度，調(diào)整崗位，甚至是調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而另一些公司請來外腦，求教高招。于是，外腦說什么，企業(yè)于是就調(diào)整什么，流程優(yōu)化，績效管理，文化建設(shè)，忙得不亦樂乎?？墒牵人械恼{(diào)整都結(jié)束了，那期待中的業(yè)績提升，效率提升卻未必能如期而至。因此，我們常常聽到企業(yè)管理者的感慨：”為什么別人的成功經(jīng)驗和先進(jìn)的管理方法在我這里就行不通呢！”于是，最常見的歸因就成是外部“行情不好”，內(nèi)部是“沒有合適的人”。顯然，這種歸因方式往往使企業(yè)管理陷入一種無解的境地。
從西方傳入的管理技術(shù)把管理分為了戰(zhàn)略、人力資源、營銷、財務(wù)等諸多方面，而且還有如組織結(jié)構(gòu)、流程管理、企業(yè)文化等更細(xì)的分支。然而，在管理實踐中，我們發(fā)現(xiàn)，如果以實施后，企業(yè)業(yè)績提升為目標(biāo)的話，你就很難在把上面的內(nèi)容分開解決。比如，做薪酬績效的首先要考慮不應(yīng)是工資結(jié)構(gòu)，而應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略，做營銷時，根本就離不開對企業(yè)戰(zhàn)略的梳理、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，人員的薪酬與績效重建等等。
因此，在解決企業(yè)困境的思考中，我們也不再以戰(zhàn)略、人力資源、營銷這種條塊的方式來思考企業(yè)，而是提出一個新的思路。就是點上突破，由點及線、由線及面，由面及里的思考邏輯，讓企業(yè)的管理者有一個更易操作的方法。
點上突破
管理是需要成本的，管理改進(jìn)也是有風(fēng)險的。當(dāng)提出一種管理改進(jìn)時，企業(yè)往往會投入大量的人力、精力、物力和時間來操作，而且往往會對業(yè)務(wù)也產(chǎn)生影響。曾經(jīng)有一個客戶進(jìn)行薪酬調(diào)整時，企業(yè)員工的心思都關(guān)注在自己是否會漲工資，漲多少，別人會漲多少，這種患得患失的心態(tài)中，企業(yè)的正常業(yè)務(wù)受到很大影響。因此，對大多數(shù)企業(yè)來講，先尋求在點上突破是容易取得效果，發(fā)現(xiàn)問題，控制風(fēng)險的，也是投入產(chǎn)出比最優(yōu)的一種方法。關(guān)鍵是，這個點如何來選。
在管理實踐中，點的選取，往往帶有很強的主觀性。也就是說老板覺得哪個部門不好，就想在哪里進(jìn)行改變。這種方法顯然極具風(fēng)險，因為老板對企業(yè)的認(rèn)知決定了企業(yè)將要投入資源的效果。而老板如果平時沒有深入市場和客戶，沒有與在部分員工有充分的溝通，往往會選擇失誤。
因此，簡單方法是，以公司的經(jīng)營狀況為依據(jù)，以客戶的認(rèn)知為依據(jù)。如果公司的銷售額已經(jīng)出現(xiàn)下滑，那么首先要調(diào)整的就應(yīng)該是營銷系統(tǒng)。從業(yè)務(wù)員的行為管理、績效管理、流程管理、客戶管理、業(yè)務(wù)員培訓(xùn)等方面下手，把不愿跑的，不會跑的，不常跑的都”趕進(jìn)”市場，讓他們更多的接觸客戶、了解客戶、從競爭對手那里搶出市場，并向公司反饋更多的市場信息，客戶的意見。并在這個過程中，監(jiān)督，幫助，激勵他們。這種看似簡單的方法曾經(jīng)幫助一家商貿(mào)企業(yè)在一年時間內(nèi)提高了3倍的銷售收入。
當(dāng)然，如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題出在生產(chǎn)環(huán)節(jié)：成本居高不下，生產(chǎn)周期長，合格率不理想，并且已明顯遜色于競爭對手，那么，就可以把生產(chǎn)環(huán)節(jié)作為重點突破的點，進(jìn)行精益生產(chǎn)，現(xiàn)場管理等工作。
無論企業(yè)將點選在哪個系統(tǒng)，首先以數(shù)字化的方式明確要進(jìn)行的管理提升是什么，比如：XX市場XX產(chǎn)品銷售提升X%，或XX產(chǎn)品生產(chǎn)周期降低N天。
由點及線
當(dāng)今社會，企業(yè)在本質(zhì)上都是要進(jìn)行全員營銷的，一個訂單從簽訂到實施，再到收款，沒有企業(yè)各部門的配合是無法完成的。因此，在點上尋求突破時，往往會發(fā)現(xiàn)別的部門配合不力。比如，在做系統(tǒng)集成的公司里，銷售部門讓技術(shù)部門出具方案，不是要等很久，就是給出的方案顯得極不專業(yè)。這種情況不僅會讓業(yè)務(wù)員很受傷，也會弱化企業(yè)在市場中的競爭力。
因此，當(dāng)企業(yè)完成了點上的管理提升后，就需要沿著客戶需求采集到實施的線路來調(diào)整其他相關(guān)部門的管理。比如訂單交貨及時，就是要協(xié)同銷售部門和生產(chǎn)部門的下訂單及訂單調(diào)整流程。發(fā)現(xiàn)流程實施中影響交貨及時性的原因，并逐一進(jìn)行系統(tǒng)化的解決，而不是靠一個強勢營銷總監(jiān)跨團隊的去指揮其他部門的人員進(jìn)行配合。
很明顯，這種由點及線的管理改進(jìn)過程很大程度上與流程優(yōu)化相近，但不同的是，流程優(yōu)化往往是面對公司整體的，會涉及多個流程。而這種以點及線的方式，往往只涉及幾個流程，涉及面小，自然遇到的阻力就小，加之點上的問題可能已經(jīng)解決了大部分，所以難度也會降低不少，企業(yè)在操作時，成功的可能性就會大大增加。而且，同點上突破一樣，這種管理改進(jìn)有著強烈的業(yè)績指向，用數(shù)字說話，在保證企業(yè)關(guān)注點聚集的同時，也會給公司上下帶來信心和示范效應(yīng)。
由線及面
企業(yè)的管理問題從來是相互牽扯的，因此，在涉及到關(guān)鍵流程的改進(jìn)時，必然會涉及到企業(yè)的系統(tǒng)性問題。如組織的戰(zhàn)略是否清晰，組織結(jié)構(gòu)是否合理，員工的績效是否有效，培訓(xùn)是否能為業(yè)績服務(wù)等等。而這種情況下，也是必須進(jìn)行一次大的管理改進(jìn)了，從而系統(tǒng)的解決問題。當(dāng)然，由于這種改進(jìn)是從客戶需求，市場情況發(fā)現(xiàn)的，因此，改進(jìn)的方向和目的更加的明確，較之老板拍腦袋制定的方式，其成功率是可以保證的。
但這時的管理改進(jìn)，發(fā)起人和推動者必須是企業(yè)的一把手。因為所有的改革必然會遭到阻力，這種阻力可能來自于既得利益者，也可能僅僅是來自于人們的習(xí)慣勢力。無論何種原因，只有企業(yè)的一把手才能破除各種阻力的存在。
在這個階段，企業(yè)最容易陷入的誤區(qū)就是鐘情于管理改進(jìn)本身，而忘了改進(jìn)的目的。比如有的企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工能力急需提升后，進(jìn)行了培訓(xùn)體系建立，員工勝任力提煉等工作。于是請各路專家來企業(yè)講課，選派員工打飛的去上名校的MBA課程。一段時間后。員工的能力提升了，但不僅沒有對業(yè)績有所幫助，反而對企業(yè)管理的不滿，員工紛紛對企業(yè)管理指手畫腳，且自視很高，甚至棄企業(yè)而去。
由面及里
曾經(jīng)有個企業(yè)的老板提出，公司目前的管理還能滿足要求，企業(yè)的盈利狀況也比較穩(wěn)定，但企業(yè)總是無法突破這個成長的平臺區(qū)，怎么做也就是幾個億的體量，原因何在？類似情況的企業(yè)并不在少數(shù)。而通過我們觀察發(fā)現(xiàn)，這樣的企業(yè)往往缺乏“靈魂”。通俗些說，他們是一群優(yōu)秀的生意人，把企業(yè)帶到幾個億的規(guī)模既有機會的成份，也有能力的成分。但企業(yè)的核心團隊往往都是打工心態(tài)，缺少統(tǒng)一的愿景，更沒有產(chǎn)業(yè)夢想和抱負(fù)，因此，在日常工作中，即使是企業(yè)的高管層也沒有充分的投入，更不要說是高層之間的相互推動了。
這種情況，需要企業(yè)的一把手，往往是老板，能夠?qū)ふ业狡髽I(yè)存在的價值和意義，并在企業(yè)中通過不斷吸引和篩選，聚集起一批有著同樣理想的核心團隊。只有這樣，才能使員工團隊的小宇宙爆發(fā)，釋放無盡的能量，做到“沒有完美個人，只有完美團隊”的境界。
后記
中國在高速發(fā)展了30年之后，企業(yè)所面臨的環(huán)境也在發(fā)生著翻天覆地的變化，過去可以野蠻生長的土壤變得分外擁擠，憑關(guān)系，靠機會就能迅速掘起的時代一去不覆返了?，F(xiàn)在是開始比拼企業(yè)內(nèi)功的時候了。向管理要效益不再是一句口號，而是企業(yè)生存、發(fā)展所必須的能力，是企業(yè)最終能遇到理想中自己的道路。
